Ein “Kodak-Moment“, festgehalten auf einem Kodak-Film: Buzz Aldrin, fotografiert am 21. Juli 1969 von Neil Armstrong (Foto: NASA) • Fundstück zur Kodak-Pleite auf freakingnews.com (zum Vergrößern anklicken)

Vor wenigen Tagen beantragte Kodak Gläubigerschutz. Mit anderen Worten: Das von George Eastman (1854-1932) gegründete Unternehmen, das die Fotografie zu einem Massenmarkt gemacht hat und das wie kein zweites in den vergangenen 100 Jahren die Entwicklung begleitet hat, ist pleite. Der “Gelbe Riese” aus Rochester (N.Y.) hat sich mit seinen Produkten − Fotoapparaten, Filmmaterial, Fotopapier etc. − ganz tief ins kollektive Gedächtnis der Amerikaner eingebrannt. Ein “Kodak moment” bezeichnet in Nordamerika einen besonderen Augenblick, der es verdient, als Foto festgehalten zu werden.

Kodak moment
= “a moment worthy of capturing with a photograph, especially an adorable moment” (The Online Slang Dictionary)
= “a rare, one time, moment that is captured by a picture, or should have been captured by a picture” (Urban Dictionary)

Bilder, die zahlreiche dieser Kodak-Momente festhalten, findet man auf diesen beiden wunderbaren Seiten. Shorpy.com ist ein Foto-Blog mit hochaufgelösten Bilddateien zu Fotos, die zwischen 1850 und 1950 gemacht wurden. Im “Image of the Day”-Archiv der NASA lagern jede Menge Fotos, die die glorreiche Geschichte der amerikanischen Raumfahrt dokumentieren (das “Man on the Moon”-Bild findet man, indem man nach “Apollo 11″ suchen lässt und auf den Medientyp Images einschränkt).

Foto-Blog shorpy.com mit historischen Fotos (1850-1950)

Gallery “Image of the Day” der NASA

Zurück zu Kodak: In den 1880er Jahren entwickelte George Eastman den ersten funktionstüchtigen Rollfilm für Kameras. 1888 meldete Eastman die Kodak Nr. 1 zum Patent an und begann mit der Vermarktung dieses revolutionären Geräts. Mit der 1900 eingeführten “Brownie”-Kamera, die nur einen Dollar kostete, brachte Kodak den Massenmarkt für Kameras und Zubehör zum Laufen. Bis in die 1940er Jahre verkaufte das Unternehmen ca. 25 Millionen “Brownies”. Die marktbeherrschende Stellung, die Kodak im Zeitalter der analogen Fotografie innehatte, wird auch an folgenden Zahlen deutlich: 1976 stammten 90 Prozent der in den USA verkauften Fotofilme von Kodak. Bei Kameras war der Marktanteil “nur” 85 Prozent. Am Weltmarkt für Fotofilme hatte Kodak 1990 einen Anteil von 60 Prozent. Außerdem dominierte Kodak das Geschäft mit Chemikalien für die Filmentwicklung. Noch Anfang der 1990er Jahre lag die Umsatzrendite der Photography-Division bei stattlichen 18 Prozent.

Bilder und Daten aus besseren Kodak-Zeiten liefern diese beiden Links:

Fotoserie zur Kodak-Historie (Wall Street Journal)

BBC News “From Brownie and roll film to digital disaster”, 20.01.2012

Gescheitert ist Kodak am revolutionären Technologiewechsel von der analogen bzw. Silberfotografie zur digitalen Fotografie. Silberfotografie deshalb, weil sie auf der fotochemischen Reaktion von Silberhalogenidpartikeln mit Licht beruht. Oder: beruhte, denn die silbernen Zeiten sind endgültig vorbei. Schon vor einigen Jahren verschwanden die letzten 35mm-Filme aus den Regalen der Einzelhändler.

Der Übergang auf die digitale Fotografie ist ein Paradebeispiel für eine radikale technologische Systeminnovation. Eine völlig andersartige Technologie mit einer veränderten Systemarchitektur und prinzipiell neuen Technologien auf der Komponentenebene löst dabei eine Vorgängertechnologie ab.

“Radical innovation establishes a new dominant design and, hence, a new set of core design concepts embodied in components that are linked together in a new architecture.”
Henderson/Clark: Architectural Innovation (1990), S. 11.

Lange Vorlaufzeit radikaler Technologiewechsel

Radikal neue Technologien bzw. “technologische Diskontinuitäten” (Richard Foster) kündigen sich oft Jahrzehnte vor dem eigentlichen Umbruch am Markt an. Die Idee für lichtempfindliche CCD-Sensoren (Charged-Coupled Device) hatten George Smith und Willard Boyle 1969 in den legendären Bell Laboratories. 1970 bauten sie die erste digitalelektronische Videokamera (übrigens erhielten beide dafür 2009 den Physik-Nobelpreis). Bei Kodak (!) baute ein Team um den Elektroingenieur Steven Sasson 1975 die erste Digitalkamera der Welt. Groß wie ein Toaster, fast vier Kilo schwer und nur 0,1 Megapixel Bildauflösung. An einen Massenmarkt für Digicams war auch 1981 noch nicht zu denken, als Sony den Prototyp seiner “Mavica” (Magnetic Video Camera) öffentlich vorstellte. Erst Ende der 1990er Jahre waren Digitalkameras in puncto Leistungsfähigkeit und Kosten ernsthaft konkurrenzfähig. Zwischen 1996 und 2006 ging dann der Marktanteil analoger Kameras rasant von 99 auf 6 Prozent zurück (Daten für Deutschland).

“Leaders tend to lose”

Das Schicksal von Kodak − jahrzehntelang Marktführer, dann pleite − ist kein Einzelfall. Je größer der Neuheitsgrad einer innovativen Technologie, umso ausgeprägter sind bei etablierten Unternehmen meist die Widerstände, Altes aufzugeben. Schließlich bedeuten prinzipielle Technologiewechsel einen massiven Know-how-Verlust für die bisherigen Experten.

Grundsätzlich stellt die Integration von externen Wissensträgern ein probates Mittel dar, mit dem sich frisches Know-how in ein Unternehmen bringen lässt. Entscheidend ist aber, ob sich Manager und Mitarbeiter gleichermaßen konsequent auf die neue Technologie ausrichten.

In den 1990er Jahren traf man bei Kodak eine bemerkenswerte Personalentscheidung. Als erster Outsider in der Unternehmensgeschichte übernahm George Fisher 1993 den CEO-Posten. Fisher war damals der Wunderknabe unter Amerikas High-Tech-Managern. Von 1990 bis 1993 war er Chef von Motorola, das in dieser Zeit noch die erste Adresse in der jungen Mobiltelefonbranche war. Fisher lehnte vor seinem Wechsel zu Kodak sogar das Angebot ab, CEO von IBM zu werden. Mit welcher (größenwahnsinnigen) Attitüde der Kodak-Aufsichtsrat damals auf die Suche nach einem geeigneten Unternehmenslenker ging, wird in einer Business Week-Reportage von 1997 deutlich:

“After building Motorola into one of the country’s most successful high-tech companies, Corporate America venerated him [Fisher]. In a comment that reflected the reverential attitude of the Kodak board, director [...] Roberto C. Goizueta said: »When we began this search, our No.1 candidate was God, and we stepped down from that.«”
Smith, G.: Can George Fisher Fix Kodak?, in: Business Week vom 20.10.1997 (hier online), Hervorhebung nicht im Original

Rückblickend lässt sich feststellen, dass es selbst George Fisher nicht gelungen ist, Kodak konsequent genug auf die hereinbrechende digitale Revolution auszurichten. Ob das überhaupt gelingen konnte?

“Many Kodak insiders resisted Fisher’s initiatives. As one industry executive commented, »Fisher has been able to change the culture at the very top. But he hasn’t been able to change the huge mass of middle managers, and they just don’t understand this [digital] world.«”
Swasy: Changing Focus (1997), zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi: Kodak … (2006), S. 6.

Von heute aus betrachtet, wirken manche von Fishers Einschätzungen zu unentschlossen. Noch 1997 gab er zu Protokoll:

“Electronic imaging will not cannibalize film.”
George Fisher 1997, zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi (2005), S. 6, Hervorhebung nicht im Original.

Die beiden Zitate werden ergänzt von John White, dem CEO der Softwarefirma Interactive Systems, die Kodak 1988 kaufte. Er sagte später über die Erfahrungen während seiner Kodak-Jahre 1988 bis 1991:

“Kodak wanted to get into the digital business, but they wanted to do it in their own way, from Rochester [Kodaks Firmensitz] and largely with their own people. That meant it wasn’t going to work. The difference between their traditional business and digital is so great. The tempo is different. The kind of skills you need are different.”
Swasy: Changing Focus (1997), zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi: Kodak … (2006), S. 3.

Unmittelbar nach Bekanntwerden der Kodak-Insolvenz erschienen in Online- und Printmedien zahlreiche Artikel. Die meisten dieser Nachrufe wurden mit heißer Nadel gestrickt und ziehen die scheinbar naheliegende (aber falsche) Schlussfolgerung, Kodak hätte die Digitalfotografie verschlafen. Ich stimme dagegen dem FAZ-Redakteur Freddy Langer zu:

“Als jedoch in der Fotografie die Elektronik die Chemie abzulösen begann, haben die Traditionsunternehmen wie Kodak, Agfa und auch Polaroid die Entwicklung vielleicht gar nicht einmal verschlafen – sie bewegten sich ganz schlicht zu unsicher auf dem neuen Terrain.“

Freddy Langer: “Kodak gibt auf – Nur der Knopf bleibt”, FAZ vom 20.01.2012

Fotograf Jim Rakete “Zu langsam …”, SZ Online, 25.01.2012

Auch der Gastbeitrag, den Starfotograf Jim Rakete für die SZ beisteuerte, ist (zumindest für Nostalgiker) einen Klick wert.

Für ein einzelnes Posting bieten Kodak und die Digitalfotografie zu viele Facetten. Deshalb gibt es in den kommenden Wochen (vermutlich drei) weitere Blog-Einträge. Es wird um die erste Digitalkamera der Welt gehen, um die digitale Fotografie als disruptive Technologie, aber auch um die Gefahren, die lauern, wenn man die “technologische Gesundheit” von Unternehmen anhand von zu gegenwartsnahen Kenngrößen beurteilt.

Literatur:

Die jüngere Geschichte von Kodak wird unter anderem in zwei Fallstudien behandelt. Gavetti et al. (2006) haben die Geschehnisse bis 2003 für die renommierte Harvard Business School festgehalten. Lesenswert. Als registrierter “Educator” kann man auf der Seite der Harvard Business School Press (HBSP) auf das pdf-Dokument zugreifen (hier geht’s zur HBSP). Grant (2003) bereitet den Kodak-Fall bis 2001 auf. Dagegen wirft Swasy (1997) den Blick einer Wirtschaftsjournalistin auf das Unternehmen.

• Gavetti, G. M.; Henderson, R.; Giorgi, S.: Kodak and The Digital Revolution, Harvard Business School Case 705-448, Boston (Mass.) 2006 (hier geht’s zum Dokument)

• Grant, R. M.: Eastman Kodak: Meeting the Digital Challenge, in: Grant, R. M.; Neupert, K. E.: Cases in Contemporary Strategic Analysis, 3. Aufl., Malden (Mass.) 2003, S. 98-121 (bei Google Books)

• Swasy, A.: Changing Focus. Kodak and the Battle to Save a Great American Company, New York 1997

• Henderson, R.M.; Clark, K.B.: Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, in: Administrative Science Quarterly 35 (1990), S. 9-30 (hier online)

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In der deutschen Haustechnikbranche wurde es vor Kurzem richtig laut. Heiztechnikhersteller Viessmann, neben Bosch/Buderus und Vaillant einer der großen Hersteller, wenn es um häusliche Wärme geht, startete im Oktober gemeinsam mit Bild Energie die Kampagne „Heizungswechsel zum Hammerpreis“. Für einen attraktiven Preis wurde privaten Endkunden ein Paket aus Viessmann-Gas-Brennwert-Heizung und Gasvertrag angeboten. Montage inklusive. Durch Viessmanns Schritt nach vorn in der Wertschöpfungskette sahen sich aber zahlreiche Installateure zum reinen „Lohnschrauber“ degradiert und liefen Sturm. Viessmann beendete die Aktion vorzeitig.

Bericht zum Ende der Viessmann-Kampagne mit weiteren Links

“Modernisierungsoffensive sorgt für Irritationen”

In den 1980er Jahren hätte man die Aktion des nordhessischen Heizungsbauers als versuchte Vorwärtsintegration oder vertikale Diversifikation bezeichnet. Heutzutage spricht man auch von einem neuen Geschäftsmodell. Michael Porter analysierte in „Competitive Strategy“ (1980), dass Lieferanten beispielsweise dann in den Wertschöpfungsbereich ihrer Kunden streben, wenn sie dort höhere Margen wittern oder die technische Entwicklung durch gegenwärtige Kunden behindert sehen.

Auf der Schwelle zum Zeitalter der elektrischen Antriebe sind auch in der Autoindustrie Veränderungen in der Wertschöpfung ein brandaktuelles Thema, wie diese Aussage von Bosch-Geschäftsführer Bernd Bohr verdeutlicht:

“Generell wird es auch einen Wettbewerb um Wertschöpfungsanteile geben. Noch ist die Automobilindustrie in einer Phase, in der viele Vieles versuchen, um ihr Know-how in Sachen Elektromobilität aufzuladen. Mittelfristig wird es jedoch um die Auslastung von Werken gehen – sprich: um Beschäftigung. Grundsätzlich haben Zulieferer wie Bosch in diesem Wettbewerb gute Aussichten. Denn ihre Domäne ist die Elektrik und Elektronik – und deren Wertschöpfungsanteil liegt in bisherigen Fahrzeugen bei 40 Prozent, in künftigen Elektroautos aber wird er 75 Prozent erreichen.”
Bernd Bohr, Vorsitzender des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik, im Juni 2011

Bernd Bohr “Systemzulieferer Bosch” Referat beim Bosch-Motorpresse-Kolloquium, Juni 2011

Spannend bleibt die Frage, wo genau künftig die Wertschöpfungsgrenze(n) zwischen den Systemlieferanten der ersten Reihe und den Autobauern (OEMs) verlaufen wird (werden). Für Elektromotoren haben Daimler und Bosch gerade ein Gemeinschaftsunternehmen gegründet, bei dem die Verantwortung für den Verkauf an andere OEMs beim Zulieferer Bosch liegen soll. Dies ist nur eins von zahlreichen Beispielen für vertikale Kooperationen (Lieferant + OEM), die aktuell die elektrische Revolution im Automobilbau begleiten. Welche jeweiligen Wertschöpfungsbeiträge langfristig auf die beteiligten Unternehmen entfallen werden, ist zurzeit noch nicht klar zu erkennen. Der Handelsblatt-Redakteur Wolfgang Reuter spricht sogar von einem „Kuddelmuddel, das kaum noch einer überblickt“.

“Partnerschaften in der Autobranche bergen Gefahr”, handelsblatt.com, 13.04.11

Dennoch sind durchaus Grenzlinien erkennbar. Im Herbst präsentierte Bosch einen umgebauten Audi A5 mit vier Elektro- anstelle eines Verbrennungsmotors. An die Fertigung eigener Autos denke man aber nicht. „Es ist nicht gesund, seinen Kunden Konkurrenz zu machen“, brachte ein Bosch-Manager die maßgebliche Überlegung auf den Punkt. Leicht nachvollziehbar, wenn man an Warnhinweise denkt, die z. B. von VW kamen, als es vor zwei Jahren kurzzeitig so aussah, als würde Systemlieferant Magna durch den Kauf von Opel zum „Partnerkonkurrent“ werden. Ein prominentes Beispiel derartiger Coopetition (= Cooperation + Competition) geben Apple und Samsung. Die Koreaner sind einerseits wichtigster Komponentenlieferant für Apples iPhone, andererseits mit eigenen Geräten wie dem „Galaxy“ auch größter Gegenspieler der Apfelmarke.

“Bosch experimentiert mit Elektroantrieben”, FAZ vom 11.10.2011

“Co-opetition implodes”, zdnet.com 18.04.2011

Noch ein Beispiel: Autohersteller investieren zurzeit spürbar in Mobilitätsprojekte. Daimler startete 2008 Car2Go. Dabei können im Minutentakt Smarts gefahren werden. In sieben Stadtregionen nutzen weltweit schon über 50.000 Personen das Kurzzeitmietmodell, mit dem Daimler die Kundschaft von öffentlichem Nahverkehr und Taxis anbaggert. Klassische Autovermieter wie Sixt und Europcar, wichtige Kunden der Autoproduzenten, sehen deren Vorwärtsdrang (noch) recht gelassen und kooperieren z. B. mit BMW (Drive Now/München) bzw. Daimler (Car2Go/ Hamburg). Werden durch die gemeinsamen Projekte neue, sonst autoferne Kundenschichten gewonnen, geht das Kalkül schließlich für beide auf.

Fazit: Vorwärtsintegration funktioniert leichter bei Win-Win-Konstellationen, nur wenig marktmächtigen Kunden bzw. Handelspartnern und in Umfeldern mit hoher technologischer Dynamik, durch die eigenes Know-how auf- und dasjenige auf Seiten der Abnehmer (teils) entwertet wird.

Ich danke Dr. Michael Zollenkop, Principal bei Roland Berger Strategy Consultants und Experte für Geschäftsmodellinnovationen, sehr herzlich für seine wertvollen Hinweise.

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Vor wenigen Wochen wurde der Harvard-Professor Clayton Christensen (Foto oben) erstmals zum “World’s Most Influential Business Thinker” gewählt. Der Titel wird im 2-Jahres-Rhythmus von den Lesern der Seite www.thinkers50.com und einem Thinkers50-Ratgeberteam vergeben. Zu den zehn Bewertungskriterien zählen neben Originalität, Praktikabilität und Einfluss der Ideen auch die Art und Verständlichkeit der Publikationen (written communication), die Strenge der Schlussfolgerungen (rigor of research) und schließlich ein − schwer fassbarer − Guru-Faktor.

Rangliste der “World’s Most Influential Business Thinkers” 2011

Clayton Christensens Acceptance Speech

Im Vergleich zu seinen Kollegen Karl Lagerfeld (Fashion-Guru), José Mourinho (Trainer-Guru) und Steve Jobs (Ober-Guru) taugt 2,03-Meter-Mann Christensen eigentlich gar nicht recht zum Guru. Der gläubige Mormone wirkt auf Videos im Internet kreuzbrav und beendete seine “Acceptance Speech” für die jüngste Auszeichnung mit einem freundlichen “God bless you!”. Den Grundstein für seinen Aufstieg legte er in den 1990er Jahren. 1997 erschien sein Buch “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail”. Ein Super-Buch, dem ich bei Amazon 6 Sterne geben würde und das man jedem empfehlen kann, der sich für das Management neuer Technologien interessiert (Signatur 658.01 Chr in der Bibliothek der Hochschule Ulm).

Ich habe mich immer gewundert, weshalb dieses Buch nicht umgehend auf Deutsch erschienen ist. Ende 2011 ist doch noch eine deutsche Fassung auf den Markt gekommen. Daran haben Kurt Matzler, Professor für Unternehmensführung in Innsbruck, und der Unternehmensberater Stephan Friedrich von den Eichen als Ko-Autoren und Übersetzer mitgewirkt. Die deutsche Version ist größtenteils eine Übersetzung des Originalwerks. Ergänzt wurden einige weitere Fallstudien. Dafür fielen ein paar Abschnitte aus der 1997er-Originalfassung weg. Für die FAZ habe ich im Oktober eine Rezension des deutschen “Innovator’s Dilemma”-Buches geschrieben. Sie erschien am 27. Dezember 2011. Mein Fazit: Potenzielle Leser mit guten Englischkenntnissen sollten zum Original von 1997 greifen. Das gibt’s inzwischen (Stand: Januar 2012) als Taschenbuch für 12 Euro bei amazon.de. Nachfolgend der Link zur pdf-Datei mit der Renzension in der FAZ und mein Entwurfstext mit geringfügigen Abweichungen.

FAZ vom 27.12.2011: Rezension von “Innovator’s Dilemma (deutsche Ausgabe)”

Not-Invented-Here-Attitüden und andere Kurzsichtigkeiten können marktführende Unternehmen beim Auftauchen neuer Technologien vor existenzielle Probleme stellen. In der wissenschaftlichen Diskussion solcher Herausforderungen galt das Augenmerk lange dem Typus radikaler – im Gegensatz zu inkrementellen – technologischen Innovationen. Christensen brachte sogenannte disruptive Technologien ins Spiel. Diese passen anfangs nicht in das Muster evolutionärer Entwicklungsprozesse auf vorhandenen umsatzstarken Märkten, haben aber das Potenzial, sich auf entstehenden kleineren Märkten durchzusetzen.

Eindrucksvolle Fallbeispiele liefern in „Innovator’s Dilemma“ unter anderem die Geschehnisse auf den Märkten für Computerfestplatten. Mitte der 80er Jahre konnten sich kleinere 3,5-Zoll-Speicher in Desktop-PCs zunächst nicht gegen 5,25-Zoll-Festplatten durchsetzen. Diese boten die größeren Kapazitäten. Sehr gefragt waren die 3,5-Zöller aber für die Vorläufer heutiger Notebooks. Die kleineren Abmessungen und das niedrigere Gewicht der 3,5-Dauerspeicher waren bei den damals neuen portablen Computern aus Kundensicht die entscheidenden Vorteile.

Dreh- und Angelpunkt des Disruptive-Innovations-Konzepts sind die spezifischen Kundenanforderungen, auf die neue Technologien in unterschiedlichen Anwendungsfeldern treffen. Christensen führt seinen Lesern vor Augen, dass etablierte Unternehmen vor allem dann auf den Holzweg geraten, wenn sie Neues zu sehr durch die Brille ihrer derzeitigen Kunden betrachten. Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien müssen häufig abseits der aktuellen „Mainstream Markets“ gesucht werden, auch wenn dort nur kleine Gewinnmargen erwirtschaftet werden können.

Mit seinem Originalwerk von 1997 hat Christensen einen nicht nur konzeptionell überzeugenden Meilenstein in der Managementliteratur gesetzt. Durch anschauliche Beispiele aus verschiedensten Branchen wird der Kern seiner Argumentation schnell verständlich. Schaufelarmhydraulik (statt Seilzug) für Bagger und die Minimill-Technologie für Stahlwerke sind nur zwei weitere Beispiele neben den umfassend analysierten Technologieübergängen bei Computerlaufwerken.

Die nun veröffentlichte deutsche Fassung von „Innovator’s Dilemma“ liefert eine fast vollständige, getreue Übertragung des amerikanischen Originals sowie eine Reihe zusätzlicher Beispiele disruptiver Innovationen.

Die Neuerscheinung ist lesenswert, aber dennoch nicht so rundum gelungen wie die englische Version. In der Einführung wäre eine präzise Erläuterung der Unterschiede zum Originalwerk hilfreich gewesen (was wurde gekürzt, was ergänzt?). Ein praktisches Register wie in der englischen Originalfassung fehlt. Vereinzelt wünscht man sich beim Blick auf Grafiken eine Lupe, um die nur sandkorngroßen Buchstaben besser lesen zu können.

Besonders für Speichertechnologien im Computer wäre eine Fortschreibung der Branchendaten aus den 80er und 90er Jahren spannend gewesen, erfolgt aber leider nicht. Und weshalb fehlen gerade die Passagen, in denen Christensen 1997 die damals zukunftsgerichtete Frage aufgeworfen hatte, welche frühen Märkte für Elektrofahrzeuge denkbar wären? Mit seiner Vermutung, dass sich Batterieantriebe relativ bald bei Taxis und Lieferfahrzeugen in südostasiatischen Megacities durchsetzen könnten, erweist sich der Innovationsexperte aus heutiger Sicht als wahrscheinlich recht treffsicher. Die Beschäftigung mit Christensens Ideen ist für Praktiker wie Wissenschaftler gleichermaßen gewinnbringend. Für potenzielle Leser mit guten Englischkenntnissen lautet die Empfehlung, dafür zum Originalbuch zu greifen.

2012 ist ein Clay Christensen-Jahr. 15 Jahre “Innovator’s Dilemma”. Und am 6. April wird der Vordenker 60. Deshalb gibt’s in diesem Blog im Laufe des Jahres noch den einen oder anderen Blog-Eintrag zu disruptiven Innovationen.

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Nur noch zwei Vorlesungen in diesem Jahr. Die obligatorische Nordmann-Tanne habe ich bereits gekauft. Weihnachten kann also kommen.

Bereits am vergangenen Mittwochnachmittag hielt ich auf Einladung des Instituts für Angewandte Forschung unserer Hochschule (IAF) den Vortrag “Technologieunternehmen im Zeitwettbewerb” (siehe auch das Posting “Werbung in eigener Sache”). Wer nicht in Ulm oder beim Weihnachtsgeschenke kaufen war, findet hier die Vortragsfolien zum Download:

zur pdf-Datei mit den Vortragsfolien

zur pdf-Datei mit den Vortragsfolien im 2 Folien-1 Seite-Layout

Auch schon vor ein paar Tagen gingen die Weihnachtsbriefe an verschiedene Empfänger in die Post, die mich an der Uni, bei Bosch und als Professor in den vergangenen Jahren begleitet haben. Als papierenes Attachment zum Anschreiben gab’s die erste Ausgabe von “Updates 2011/12” – vier kompakte Seiten mit einer Vorschau auf Termine 2012 sowie Gedanken zu zwei aktuellen Management-Themen aus den Bereichen Innovationsmanagement und Geschäftsmodellgestaltung. Interessierte finden hier die pdf-Datei:

zur pdf-Datei “Updates 2011/12″

Im April 2010 war Dr.-Ing. Willibert Schleuter, der Herr auf dem rechten Foto oben, erstmals an der Hochschule Ulm. Er war von 1996 bis 2008 Leiter der Elektrik/Elektronik (EE)-Entwicklung bei Audi. Mitte der 90er Jahre war Audi in puncto Elektronik fast hoffnungslos hinter BMW und Mercedes zurückgefallen. Unter Schleuter schafften die Ingolstädter aber eine fulminante Aufholjagd. Bevor 2007 der Audi A4 das “Goldene Lenkrad” gewann, wurde unter ihm der EE-Entwicklungsbereich völlig umgekrempelt.

Der Vortrag 2010 war klasse und trotz wichtigen Anschlusstermins (Champions League-Halbfinale Barcelona-Inter im TV) blieben die Zuhörer gespannt bis zum Ende der Diskussionsrunde. Im Mai 2012 kommt Dr. Schleuter erneut. Der Vortrag ist öffentlich. Termin vormerken!

Am Mittwoch, den 16. Mai 2012, hält Dr.-Ing. Willibert Schleuter an der Hochschule Ulm den Vortrag:

Change Management in der Automobilindustrie am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik

Beginn: 17.45 Uhr, Ort: Aula, Prittwitzstraße.

Vollblutingenieur und Fußballfan Schleuter ist auch erfolgreicher Buchautor. Ende 2009 hat er “Die sieben Irrtümer des Change Managements – und wie Sie sie vermeiden” veröffentlicht. Das Buch hat im selben Jahr den Zukunftspreis Managementliteratur erhalten, der vom Bundesverband Deutscher Unternehmer vergeben wird. In der Bibliothek der Hochschule Ulm sind zwei Exemplare verfügbar (Signatur 658.01 Schl). Außerdem findet man im Internet zwei lesenswerte Interviews:

Interview mit Dr. Schleuter in: F&E-Manager 03/2007

Interview mit Dr. Schleuter auf elektroniknet.de 2008

Die wirtschaftliche und die politische Entwicklung verlaufen turbulent. Wir befinden uns (weiterhin) in einem krisenhaften, wenig stabilen Umfeld. Aber: “Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen”, meinte schon lange vor der Eskalation der Euro- und Schuldenprobleme der Schweizer Schriftsteller Max Frisch (1911-1991).

In diesem optimistischen Sinne wünsche ich allen Lesern dieses Blogs und den Teilnehmern meiner Kurse ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute im neuen Jahr.

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Deutschland hat gewaltige Staatsschulden. Ende 2011 wird der Schuldenstand bei 2,030 Billionen Euro angekommen sein. Die Zahlen auf der Schuldenuhr oben links wurden übrigens nicht gephotoshopt, sondern im Oktober 2011 aufgenommen. Kurz darauf entdeckte man den 56-Milliarden-Buchungsfehler bei der Bad Bank der Hypo Real Estate, und die Anzeige wurde zurückgesetzt. Momentan kommen pro Sekunde 1.556 Euro neue Schulden hinzu. Somit stimmt die 2,074-Zeile wahrscheinlich im November 2012 wieder mit der Realität überein. Wer’s ganz genau wissen will, kann sich mit diesem Link zur Seite des BdSt (Bund der Steuerzahler) klicken:

zur Online-Schuldenuhr des Bundes der Steuerzahler

1.556 Euro neue Schulden pro Sekunde. Während einer Doppelsitzung “Einführung in die BWL” (2 x 90 Minuten) steigt die Schuldenlast also um fast 17 Millionen Euro an. Der originelle Vorschlag eines Teilnehmers, zur Begrenzung des Schuldenzuwachses am besten sofort die Vorlesung abzubrechen, hilft auch nicht wirklich.

Der Schuldenstand ist inzwischen so hoch wie 83 Prozent vom deutschen Bruttoinlandsprodukt (BIP). Bei dieser sogenannten Staatsschuldenquote stehen 2011 zwar Japan (233 %), Griechenland (166 %), Italien (121 %) und 16 andere Staaten noch schlechter da, allerdings zeigt eine Liste auf Wikipedia 151 Länder, die eine geringere relative Staatsschuld haben als Deutschland.

Wikipedia: Liste der Länder nach Staatsschuldenquote

Soweit, so schlecht. Leider zeigt die Schuldenuhr “nur” die gut 2 Billionen Finanzverbindlichkeiten deutscher Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Gemeinden) an, also solche Schulden, die am Kreditmarkt aufgenommen wurden. Enthalten sind z. B. die gut 2,6 Milliarden Euro, die von der “Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH” vor wenigen Tagen für eine neue Staatsanleihe eingesammelt wurden. Auf der Schuldenanzeige fehlen aber satte 1,36 Billionen Euro für “schwebenden Versorgungsverpflichtungen” gegenüber Bundes- und Landesbeamten. Diese Zahl haben der Freiburger Professor und Rentenexperte Bernd Raffelhüschen und ein Team des Forschungszentrums Generationenverträge ermittelt. Die Ergebnisse ihrer Studie mit dem sperrigen Titel “Ausgabenprojektionen und Reformszenarien der Beamtenversorgung in Deutschland” haben sie gerade in Berlin vorgestellt. Unter anderem berichtete sueddeutsche.de.

sueddeutsche.de (15.12.12): “Griechenland ist hier”

Seite des BdSt mit ausführlichen Informationen

Das Problem entsteht durch die 1,38 Millionen Beamten in Deutschland (zu denen auch Professoren zählen). Wie Angestellte und Arbeiter auch haben Beamte einen Anspruch auf Ruhegehälter. Die heißen bei ihnen nicht Rente, sondern Pension. Außerdem erhalten Beamte sogenannte Beihilfen für Gesundheitsausgaben. Wären der Bund und die Bundesländer keine Gebilde des Staatswesens, sondern normale Unternehmen, hätten sie für die künftigen Pensions- und Beihilfezahlungen Rückstellungen bilden müssen. Haben sie aber nicht.

Rückstellungen sind solche Schulden, die dem Grunde nach feststehen, bei denen aber die genaue Höhe und der Fälligkeitszeitpunkt noch nicht exakt bestimmt werden können. Zum Beispiel ist im konkreten Fall noch unklar, welche genaue Zahl von Beamten für welche Zeiträume Pensionen beziehen wird. Ziemlich sicher ist aber, dass nicht wenige in den Genuss ihrer Ruhegehälter kommen werden. Beamte haben eine überdurchschnittlich hohe Lebenserwartung (siehe “Sicherer Job, hohe Lebenserwartung”, Ergebnisse einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung).

Rückstellungen sind in einer Bilanz Teil des Fremdkapitals und stehen dem Vermögen eines Unternehmens gegenüber. So wird erreicht, dass entsprechend dem Prinzip kaufmännischer Vorsicht die Vermögenslage des Unternehmens nicht zu gut dargestellt wird. Ein aktuelles Beispiel für Rückstellungen liefern die Belastungen von Energiekonzernen durch den vorgezogenen Ausstieg aus der Atomenergie. Für den Aufwand, der beim Rückbau ihrer AKWs anfallen wird, bilden die betroffenen Stromproduzenten Stilllegungsrückstellungen. Diese mussten spürbar aufgestockt werden, als Mitte 2011 der Ausstieg aus der Kernenergie beschlossen wurde.

Zurück zu den deutschen Staatsschulden, die nach der gängigen offiziellen Buchführung viel zu niedrig ausgewiesen werden, weil die absehbaren Belastungen durch Beamtenpensionen und -beihilfeleistungen ausgeblendet werden. Der Barwert dieser “nicht sichtbaren, heimlichen Schulden des Staates” (Raffelhüschen) summiert auf 1,36 Billionen Euro, wenn man bis 2050 vorausschaut. Dies bedeutet: In Bezug auf diesen unsichtbaren Teil des staatlichen Schuldenbergs wäre die Welt in Ordnung, wenn der Staat heute über 1,36 Billionen zusätzliches Vermögen verfügen würde. Dann ließen sich aus diesem Vermögen und den daraus noch entstehenden Zinserträgen die voraussichtlichen Zahlungen zugunsten der Beamten leisten.

Dieses Extravermögen fehlt aber. Die Staatsschulden übersteigen das Staatsvermögen deutlich. Das Unternehmen “Deutscher Staat” ist somit massiv überschuldet. Zum Glück ist “die Fortführung des Unternehmens … nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich.” Auch überschuldete Unternehmen dürfen nach dieser Regel aus dem aktuellen Insolvenzrecht (§ 19 (2) InsO) den Betrieb fortsetzen, obwohl die Zahlungsverpflichtungen die Vermögenswerte übersteigen. Dies erklärt auch, weshalb die Solon SE (SE = europäische Aktiengesellschaft), Hersteller von Solarmodulen und -anlagen, mit dieser Bilanz hier im Herbst 2011 noch ein paar Wochen weiterwurschteln durfte und nicht sofort Insolvenz anmeldete.

Bilanz der Solon SE zum 30.09.2012 (in Millionen Euro)
Aktiva			Passiva
Anlagevermögen (AV) Umlaufvermögen (UV)	186 280			Eigenkapital (EK) Fremdkapital (FK) - davon langfristig: 180 - davon kurzfristig: 389	-103 569
Bilanzsumme	466			Bilanzsumme	466

Am 13. Dezember stellte Solon dennoch Antrag auf Insolvenz, war also pleite. In den Bilanzdaten oben war eine drohende Zahlungsunfähigkeit schon klar zu erkennen: Das Umlaufvermögen (280 Mio. Euro) deckte längst nicht mehr die kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen (389). Anders betrachtet: Das langfristig gebundene Vermögen (186) war nicht mehr vollständig durch langfristiges Kapital (EK + langfristiges FK, hier: 77 Mio. Euro) gedeckt.

Anders als bisher Solon und andere Unternehmen erstellen der Bund und die meisten Bundesländer keine aussagekräftigen Bilanzen oder Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV). Die Gebietskörperschaften wenden das einfache System der Kameralistik an. Entscheidende Bedeutung hat dabei der Haushaltsplan, in dem Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt werden. Ergibt sich ein Ausgabenüberschuss, hat man ein kurzfristiges Finanzierungsproblem. Bisher wurden diese Lücken dann durch Schuldenmachen “beseitigt”. Eine umfassende und zukunftsorientierte Darstellung der wirklichen staatlichen Vermögens- und Schuldenlage fand nicht statt. Lobenswerte Ausnahmen unter den Bundesländern: Hamburg erstellt seit 2006 einen Jahresabschluss, Hessen seit 2010.

Das sieht für Hessen zusammengefasst so aus:

Bilanz des Bundeslandes Hessen zum 31.12.2010 (in Milliarden Euro)
Aktiva			Passiva
Anlagevermögen (AV) Umlaufvermögen (UV)	25 11			Eigenkapital (EK) Fremdkapital (FK) - davon Rückstellungen: 52 - davon Finanzverbindlichkeiten: 38 - davon sonst. Verbindlichkeiten: 13	-67 103
Bilanzsumme	36			Bilanzsumme	36

Am negativen Eigenkapital (-67) erkennt man, dass die wahre Vermögenslage des Bundeslandes Ende 2010 schlechter war, als der alleinige Blick auf die hessische Schuldenuhr mit den Finanzverbindlichkeiten anzeigte (38). Die Bilanz macht den sonst unsichtbaren Teil des Schuldenberges sichtbar.

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Karl-Theodor zu Guttenberg ist wieder aufgetaucht und hat vor wenigen Tagen an einer Sicherheitskonferenz in Kanada teilgenommen. Der frühere Verteidigungsminister äußerte sich zwar auch zur Euro-Krise. Besonders aufmerksam wurde aber sein verändertes Äußeres registriert. Keine Brille mehr auf der Nase, und auch das früher obligatorische Haargel ist verschwunden. Wer nach dieser Einleitung hofft, in diesem Blog würde endlich eine Rubrik “Styling-News” eröffnet, kann sich allerdings gleich zur Fotoserie “Der neue Guttenberg” auf Bild.de wegklicken. Hier geht es auch bei diesem Beispiel um Wirtschaftswissenschaft.

Mir kam die Frage in den Sinn, wie es K.-T. jetzt ohne Brille schafft, klar und scharf zu sehen. Vermutlich ist er auf Kontaktlinsen umgestiegen. Die gibt es schon seit Jahrzehnten, und 2010 machten die deutschen Augenoptiker rund 400 Millionen Euro Umsatz mit “Handwerkl. Kontaktlinsenoptik einschl. Flüssigkeiten”, wie es in der statistischen Übersicht des Zentralverbands der Augenoptiker heißt (Link zur Statistik). Mit “handwerkl. Brillenoptik” konnte deutschlandweit sogar das 10-fache erlöst werden. Trotz einer aktuell recht stabilen Geschäftentwicklung müssen sich aber auch Optiker und Hersteller von Brillen und Kontaktlinsen rechtzeitig Gedanken zu (völlig) neuen Technologien machen. Bei der Suche nach technologischen Alternativen zum eigenen gegenwärtigen Produkt ist eine funktionsorientierte Perspektive besonders wichtig.

Im Gegensatz zu einer strukturorientierten (“phänomenologischen”) Beschreibung, die an konkreten (äußeren) Merkmalen von Produkten ansetzt, zielt eine funktionsorientierte Charakterisierung auf den eigentlichen Zweck der Technologieverwendung, die Bedürfnisse der Abnehmer- bzw. Anwendersysteme. Mit einer funktionsorientierten Betrachtungsweise löst man sich von der Ebene konkreter Produkte und schafft eine Abstraktion. Pfeiffer et al. sprechen deshalb auch von einer funktional-abstrakten Technologie- bzw. Bedarfsbeschreibung.
Vgl. Pfeiffer et al.: Funktionalmarkt-Konzept zum strategischen Management prinzipieller technologischer Innovationen, Göttingen 1997, S. 88.

Den Menschen mit Fehlsichtigkeit – in Deutschland sind das 50 Millionen – geht es eigentlich nicht um die Produkte Brille und Kontaktlinse, sondern um klares und scharfes Sehen. Dieses Ergebnis lässt sich heutzutage auch mit Laserbehandlungen der Augen erzielen. Die Laser-OP als (prinzipiell andersartige) technologische Alternative zu konventionellen Sehhilfen. Jährlich lassen 100.000 Deutsche ihre Augen lasern, ist in den aktuellen VDI-Nachrichten zu lesen (hier online). Die sogenannte Lasik-Behandlung kostet 2.500 Euro pro Auge und muss von gesetzlich Versicherten selbst finanziert werden. Im Vergleich zu den 11 Millionen neuen Brillen, die im Jahr 2010 in Deutschland verkauft wurden, sieht das zurzeit noch sehr nach Nischenanwendung aus. Das dachten in den 1990er Jahren auch viele über Digitalkameras – und lagen daneben.

Gelasert oder mit Kontaktlinsen ausgerüstet. K.-T. zu Guttenberg ist auf alle Fälle ein guter Durchblick zu wünschen. Er arbeitet jetzt angeblich an einer eigenen Dissertation.

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Am Mittwoch, den 14. Dezember 2011 hält Prof. Dr. Steffen Wettengl, an der Hochschule Ulm den Vortrag:

Technologieunternehmen im Zeitwettbewerb
Beispiele aus der Halbleiter-, Automobil- und Luftfahrtindustrie

Beginn: 17.30 Uhr, Ort: Raum B 308, Prittwitzstraße.

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Im Wettbewerb von Industrieunternehmen kommt dem Zeitfaktor große Bedeutung zu. Unternehmen, die Trends verschlafen und mit Produkten erst spät auf den Markt kommen, droht eine unangenehme „Zeitfalle“. Erfolgreichen Innovatoren winken hingegen höhere Umsätze, Preisprämien und Herstellkostenvorteile. Der Vortrag beleuchtet die Wirksamkeit zeitorientierter Wettbewerbsstrategien anhand zahlreicher Beispiele aus verschiedenen Branchen. Einen besonders hohen Stellenwert haben Timingaspekte z. B. in der Halbleiterindustrie. Dies belegt nicht nur die Pleite der Qimonda AG, in die das ehemalige Siemens-Speicherchipgeschäft ausgegliedert wurde. In der zivilen Luftfahrttechnik sind die Marktzyklen einzelner Modelle zwar jahrzehntelang. Dennoch spielt auch bei Neuproduktentwicklungen von Airbus und Boeing der Zeitaspekt eine maßgebliche Rolle. In der Autoindustrie hat der Wettlauf um die besten Plätze auf dem Markt für Elektroautos begonnen. Welche Relevanz hat dabei der Faktor Zeit?

Der Vortrag ist öffentlich. Die Leitung des Instituts für Angewandte Forschung (IAF) lädt herzlich ein. Nicht nur Studierende und Mitarbeiter der Hochschule Ulm, auch Ehemalige und interessierte Gäste sind herzlich willkommen. Zu Parkmöglichkeiten und der Lage des B-Baus kann man sich mit diesem Dokument informieren.

Lageplan der Hochschule

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Taiichi Ohno • Toyota-Werk Motomachi in den 1960er Jahren •
Buchcover der MIT-Studie (zum Vergrößern anklicken)

In den 1930er Jahren war General Motors durch die Ideen von Alfred Sloan zum weltgrößten Automobilhersteller aufgestiegen. Nach über 70 Jahren verlor der US-Konzern seine Spitzenposition erst wieder im Jahr 2008 − an Toyota. Mitte der 1950er Jahre produzierte Toyota jährlich nur ein paar Tausend Pkw, 2008 waren es fast 7,8 Millionen. Den inoffiziellen Titel des rentabelsten Herstellers von Autos für Massenmärkte hatten die Japaner zu diesem Zeitpunkt schon über drei Jahrzehnte inne. Vor allem der legendäre Betriebsingenieur und Fertigungsleiter Taiichi Ohno (1912-1990) und Firmenchef Eiji Toyoda hatten Toyota nach dem 2. Weltkrieg auf die Erfolgsspur gebracht. Die Bausteine des von Ohno und Mitstreitern wie Shigeo Shingo entwickelten und jahrzehntelang verfeinerten Toyota Produktionssystems (TPS) gelten noch heute als Benchmark in puncto Effizienz.

Bis in die 1980er Jahre nahm man in der europäischen und US-amerikanischen Autoindustrie kaum Notiz von den Produktivitätssprüngen beim japanischen Konkurrenten. Dies änderte sich 1990 schlagartig, als die Ergebnisse einer umfassenden Vergleichsstudie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Buchform erschienen (Womack/Jones/Roos: The Machine that Changed the World – kurz: MIT-Studie). Die MIT-Forscher gaben den bei Toyota in Perfektion angewandten Methoden und Prinzipien die Namen “Lean Production” und “Lean Management” (Schlanke Produktion/Schlankes Management).

“Lean production (a term coined by … John Krafcik) is »lean« because it uses less of everything compared with mass production — half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater an ever growing variety of products.”
MIT-Studie, 1990, S. 13, Hervorhebungen nicht im Original

Bei seinen Überlegungen für den Aufbau einer neuen, wettbewerbsfähigen Automobilproduktion im Nachkriegsjapan stellte Taiichi Ohno zwei maßgebliche Charakteristika der Massenproduktion à la Henry Ford in Frage. Zum einen waren in Fords River Rouge-Komplex Vorprodukte stets in großen Mengen auf Lager. Schließlich durfte das Fließband keinesfalls stillstehen. Kennzeichnend war zum anderen, dass die Qualitätskontrolle nicht während des Produktionsprozesses stattfand, sondern erst am Ende der Produktionskette eine Prüfung des fertigen Fahrzeugs erfolgte. So waren bei Fords “Buffered Production” (buffered =  gepuffert) hohe Kosten für die üppigen Bestände sowie die meist erforderlichen Nacharbeiten genauso systemimmanent wie die positiven Degressionseffekte (Mengen- und Verfahrensdegression).

Ohno, Toyotas “production genius” (MIT-Studie, S. 49), beschrieb die Abkehr vom Ford-System später in seinem Buch “Toyota Production System”, das den passenden Untertitel “Beyond Large-Scale Production” trägt:

“The starting concept of the Toyota production system was … a thorough elimination of waste. … All kinds of waste occur when we try to produce the same product in large, homogeneous quantities. In the end, costs rise. It is much more economical to make each item one at a time. The former method is the Ford production system and the latter is the Toyota production system. … Manufacturers and workplaces can no longer base production on desk-top planning alone and then distribute, or push, their products onto the market.”
Ohno: Toyota Production System, 1988, S. XIV f.

Die zentrale Idee in Ohnos schlankem Produktionssystem lautet: Keine Verschwendung! Aktivitäten ohne Wertzuwachs sind konsequent zu vermeiden. Verschwendung – japanisch “muda” – besteht zum Beispiel in Nacharbeitstätigkeiten, mehrfachem Handhaben von Teilen, zu langen Transportwegen, Mehrfacherfassung von Daten und unnötigen Beständen.

Die Entwicklung des Toyota Produktionssystems begann in der zweiten Hälfte der 1940er Jahre mit der Abschaffung von Zwischenlagern, dem Wechsel von 1- auf 2-Maschinen-Bedienung und der Optimierung von Rüstprozessen. In den dreieinhalb Jahrzehnten, die bis 1978 folgten, als er sich aus dem operativen Geschäft von Toyota zurückzog, initiierte Taiichi Ohno zahlreiche weitere Verbesserungen. Er selbst spricht von zwei stützenden Säulen, zu denen sich diese Ansätze innerhalb des Toyota-Produktionssystems ergänzen:

1. Säule: Just-in-Time (JIT)

“Just-in-time means that, in a flow process, the right parts needed in assembly reach the assembly line at the time they are needed and only in the amount needed.” (Ohno 1988, S. 4). Dieser JIT-Gedanke lässt sich nicht durchsetzen, wenn vorgelagerte Produktionsprozesse darauf ausgelegt sind, dass eine möglichst große Anzahl produzierter Teile zum nächsten Fertigungsschritt und schließlich zur Endmontage “geschoben” wird (Push-Prinzip). Dies bläht die Bestände in Zwischenlagern auf. Viele Teile warten dann lange darauf, verbaut zu werden. Für eine Teileversorgung nach dem Gegenprinzip “Pull” orientierte sich Ohno unter anderem an US-amerikanischen Supermärkten.

“From the supermarket we got the idea of viewing the earlier process in a production line as a kind of store. The later process (customer) goes to the earlier process (supermarket) to acquire the required parts … at the time and in the quantity they are needed. The earlier process immediately produces the quantity just taken (restocking the shelves)” (Ohno 1988, S. 26). Für den Informationsfluss zwischen den Produktionsstufen sorgen im TPS die sogenannten Kanban-Karten.

Die vorgelagerten Prozesse müssen in einem JIT- bzw. Kanban-System sehr flexibel gestaltet sein. Ohno legte deshalb viel Wert auf die Verkürzung von Rüstprozessen (Werkzeugwechseln). Anders als im System Henry Fords, der seine Arbeiter auf rein ausführende Tätigkeiten reduzierte (Trennung von “Denken” und “Handeln”, siehe Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”), bezog man bei Toyota die Arbeiter in die Verbesserungsprozesse ein. Dabei galten die Toyota-Arbeiter aus dem lange landwirtschaftlich geprägten Raum Nagoya bei den großstädtischen Japanern eigentlich als rückständige Bauerntölpel. Doch der “derided bunch of farmers” (MIT-Studie 1990, S. 48) drückte die Dauer der Werkzeugwechsel auf 3 Minuten.

“By purchasing a few used American presses and endlessly experimenting from the late 1940s onward, Ohno eventually perfected his technique for quick changes. By the late 1950s, he had reduced the time required to change dies from a day to an astonishing three minutes and eliminated the need for die-change specialists. In the process, he made an unexpected discovery — it actually cost less per part to make small batches of stampings than to run off enormous lots.
There were two reasons for this phenomenon, making small batches eliminated the carrying cost of the huge inventories of finished parts that mass-production systems required. Even more important, making only a few parts before assembling them into a car caused stamping mistakes to show up almost instantly.”
MIT-Studie, 1990, S. 52/53.

2. Säule: Jidoka

“… gibt es zwei tragende Außenwände: Just-in-Time … und jidoka, was in seiner Quintessenz bedeutet, einen Mangel niemals bis zum nächsten Prozessschritt mitzuschleppen, und Menschen von Maschinen zu befreien, also eine selbstgesteuerte Fehlererkennung einzubauen” (Liker 2008, S. 64, Hervorhebung nicht im Original). Zu Jidoka gehört der Einsatz “intelligenter” Maschinen. Ohno spricht von autonomer (anstelle einfacher) Automation. Bei dieser “Autonomation” sind Maschinen so ausgelegt, dass Probleme von vornherein vermieden werden bzw. die Fertigung augenblicklich stoppt, wenn Fehler auftreten.

Als hervorragende Jidoka-Idee erwies sich auch die Installation einer Reißleine, mit deren Hilfe sich die Produktion schlagartig anhalten ließ. “… Ohno placed a cord above every work station and instructed workers to stop the whole assembly line immediately if a problem emerged that they couldn’t fix. Then the whole team would come over to work on the problem” (MIT-Studie, 1990, S. 57). Der Vergleich durch das MIT ergab, dass in Toyota-Fabriken trotz Reißleine die Bänder viel seltener stillstanden als bei der westlichen Konkurrenz. Die Japaner hatten mit größerer Konsequenz bereits das Entstehen von Problemen verhindert. Beispielsweise gab es extrem selten technische Änderungen nach dem Start of Production (SOP). Auch die Ergebnisse einer Untersuchung von Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto passten in dieses Bild: Mitte der 1980er Jahre dauerte es bei japanischen Autoherstellern nur 1 bis 2 Monate, nach dem Produktionsstart eines neuen Modells wieder das normale Qualitätsniveau zu erreichen. Bei US-amerikanischen und europäischen Firmen waren es 11 bzw. 12 Monate.

Als die Forscher des MIT 1990 die enormen Produktivitätsvorsprünge der japanischen Autoindustrie mit Toyota als Vorzeigeunternehmen präsentierten, rieb man sich in den Chefetagen der westlichen Konkurrenz zunächst ungläubig die Augen. Allerdings wurde sehr schnell deutlich, wie weit auch die deutschen Hersteller in Rückstand geraten waren. Schon Ende der 1980er Jahre war Porsche in die roten Zahlen gerutscht und stand nach einem hohen Verlust im Geschäftsjahr 1992/93 vor dem Abgrund. Auch VW und Mercedes-Benz schrieben 1993 gewaltige Verluste. Das lag nicht nur an verfehlten Entscheidungen in der Modellpolitik und einem schwachen Dollarkurs.

Im Herbst 1992 besuchte der japanische Unternehmensberater Chihiro Nakao auf Einladung des neuen Vorstandschefs Wendelin Wiedeking die Porsche-Fabrik in Stuttgart-Zuffenhausen. “When he [Nakao] arrived for his first visit …, he insisted that Wiedeking immediately accompany him to the assembly plant. After walking through the door and looking at the stacks of inventory, he asked in a loud voice: »Where’s the factory? This is a warehouse.« Upon being assured that he was indeed looking at the engine assembly shop, he declared that if this was a factory Porsche obviously could not be making any money.”
Womack/Jones: Lean Thinking, 1996, S. 201, Hervorhebung nicht im Original.

Dem Mercedes-Benz-Werk in Sindelfingen hatten die Experten vom MIT schon in ihrer Studie bescheinigt, dass dort mehr Anstrengungen darauf verwendet würden, nachträglich jene Probleme wieder in Ordnung zu bringen, die durch die Fließbandarbeit gerade entstanden waren, als bei Toyota nötig waren, um auf Anhieb ein nahezu perfektes Auto zu bauen. Im Laufe der 1990er Jahre bekamen die deutschen Autofirmen aber die Kurve (deutlich besser übrigens als die US-amerikanische Konkurrenz). In der Berichterstattung des “Spiegel” kann man die Erholungsschritte nachvollziehen.

	DER SPIEGEL 15/1991 “Das wird die Welt verändern”			DER SPIEGEL 37/1997 “Die dritte Revolution”
	DER SPIEGEL 11/1994 “Ihr seid wieder wer”			DER SPIEGEL 32/2008 “Neues Takt-Gefühl”

Als James P. Womack und Daniel T. Jones 1996 das Buch “Lean Thinking” veröffentlichten, hatte sich Porsche bereits zu einem Musterbeispiel für schlanke Produktionsprozesse gewandelt. Während Toyota weiter als profitabelster Massenproduzent in der Automobilbranche galt, erreichte Porsche die größten Gewinnmargen unter den spezialisierten Autofirmen.

“On July 27, 1994, something remarkable happened in the assembly hall of the Porsche company in Stuttgart, Germany. A Porsche Carrera rolled off the line with nothing wrong with it. The army of blue-coated craftsmen waiting in the vast rectification area could pause for a moment because, for the first time in fourty-four years, they had nothing to do. This was the first defect-free car ever to roll off a Porsche assembly line … .”
Womack/Jones: Lean Thinking, 1996, S. 201, Hervorhebung nicht im Original.

Die Erfolgsgeschichte von Porsche liefert einen guten Beleg für die Übertragbarkeit von Ohnos Lean Management-Prinzipien auf nichtjapanische Firmen und deren Mitarbeiter. “Lean Management ist kein spezifisch japanisches Konzept und daher prinzipiell auf hiesige Verhältnisse übertragbar.” Dies stellten die Nürnberger Wissenschaftler Werner Pfeiffer und Enno Weiß 1992 im Vorwort ihres “Lean Management”-Buches fest und wurden in der Folge durch zahlreiche Praxisfälle bestätigt.

Bisweilen wurde (und wird) der Lean-Begriff komplett missverstanden. Verkürzt zu “Unternehmensstrategie mit Arbeitsplatzvernichtung”, landete “Schlanke Produktion” 1993 sogar auf Platz 3 der Unwörter des Jahres (siehe hier). An der Wertschätzung, die Taiichi Ohno, dem Urvater des Konzepts, vielerorts und nicht nur in der Autoindustrie entgegengebracht wird, ändert dies nichts. Er starb am 28. Mai 1990.

Über Lean Production bzw. Lean Management, das Toyota Produktionssystem und Taiichi Ohno gibt es inzwischen auf dem Buchmarkt wohl mehr Veröffentlichungen als auf dem Markusplatz Tauben. Zu empfehlen sind unter anderem diese Quellen (in alphabetischer Ordnung):

• Liker, J. K.: Der Toyota Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 5. Aufl., München 2008; in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.01 Lik).

• Ohno, T.: Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, New York 1988, auf deutsch: Das Toyota-Produktionssystem, Frankfurt a. M.-New York 1993. In der Bibliothek der Hochschule Ulm auf englisch verfügbar (Signatur 658.53 Ohn) und hier auf amazon.de mit “Look Inside” teilweise lesbar.

• Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Aufl., Berlin 1994, 1. Aufl. 1992. Auf Google Books kann man in große Teile der 2. Auflage “hineinspitzen” (hier klicken).

• Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, auf deutsch: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M. – New York 1991; in der Bibliothek der Hochschule Ulm auf deutsch verfügbar (Signatur 658.5 Wom) und hier auf amazon.de mit “Look Inside” teilweise lesbar.

• Womack, J. P.; Jones, D. T.: Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, New York 1996. Signatur 658.01 Wom in der Bibliothek der Hochschule Ulm. Hier auf amazon.de mit “Look Inside” teilweise lesbar.

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Zu den grundlegenden Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre zählen die Beschreibung und Erklärung des Zusammenspiels von Menschen und Betriebsmitteln in Unternehmen. Nur wer versteht, wie Prozesse in Betrieben ablaufen, kann sich als Nächstes Gedanken darüber machen, wie sich der Einsatz der Produktionsfaktoren (vereinfacht: Mensch, Maschine, Material) noch besser gestalten lässt.

Im Internet gibt es jede Menge Informationsquellen, die zeigen, wie es in Industriebetrieben zugeht. Kürzlich ist in der FAZ eine kleine Fotoserie über die Produktion schwerer Lkw bei MAN erschienen. Die Fotos und kurze Erläuterungen sind online. Wer noch mehr Bildimpressionen gewinnen möchte, wird in der Bilddatenbank von MAN fündig.

Fotostrecke zur Lkw-Produktion im MAN-Werk München (FAZ)

MAN-Bilddatenbank: Lkw-Produktion

Im Münchner Norden werden schwere MAN-Lastwagen der TGX- und TGS-Baureihe zusammengebaut. Nach etwa 50 Stunden ist ein Truck montiert. Dabei kommen zahlreiche technische Hilfsmittel zum Einsatz, aber auch viel Handarbeit ist erforderlich. Solche Lkw werden in deutlicher kleinerer Stückzahl gebaut als sogenannte Volumenmodelle bei den Pkw (z. B. Golf VI). Der Automatisierungsgrad ist somit bei MAN in München niedriger als bei VW in Wolfsburg.

Bemerkenswert: die riesengroße Auswahl möglicher Farben für die Lackierung. Laut FAZ gibt es durchaus Fuhrunternehmer, die ihre Schwertransporte auf leuchtend rosa Fahrgestellen auf die Reise schicken. 93 Prozent der Kunden entscheiden sich beim Chassis aber für das neutrale Schwarz. Für Fahrerhäuser stehen mehr als 1000 Farben zur Wahl. Dennoch dominiert Weiß. Farbe kommt dann erst durch individuelle Folienbeklebungen ins Spiel. Eine Lösung, die dem großen Standardisierer Henry Ford sicher gefallen hätte (siehe Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”).

Fotos sind ein bisschen old-fashioned, ich weiß schon. Deshalb gibt’s hier noch zwei Links zu Videos, in denen die Herstellung eines Produkts zu sehen ist. Der erste Link ist für die etwas jüngeren Leser dieses Blogs, der zweite für diejenigen mit Freude an Robotern, die im Discobeat laserschweißen.

So entsteht ein Airbus 321

So entsteht ein BMW 1er

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Dienstags erscheint die FAZ mit der 6-seitigen Beilage “Technik und Motor”. Man findet darin viel abwechslungsreichen Lesestoff über neue Produkte und technische Trends in sehr unterschiedlichen Branchen – von A wie Automobil bis Z wie Zahnpflege. In der letzten Ausgabe ist ein Artikel erschienen, in dem Gerold Lingnau auf eine bahnbrechende Innovation in der Medizitechnik zurückblickt. Seit 30 Jahren sind sogenannte Lithotripter im Einsatz, mit denen sich Nierensteine zertrümmern lassen. Dies geschieht ganz unblutig mit Hilfe gebündelter Stoßwellen. Man nennt das Verfahren ESWL (= Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie).

FAZ-Artikel “Mit Stoßwellen gegen Nierensteine” (27.9.11)

Die Entstehungsgeschichte des Nierensteinzertrümmerers liefert Anschauungsmaterial für die These, dass in der Forschung nicht selten Zufälle eine entscheidende Rolle spielen. Außerdem lassen sich aus dem Rückblick auf den Lithotripter-Pionier Dornier und seinen Hauptverfolger Siemens in den 1980er Jahren Erkenntnisse über zeitorientierte Wettbewerbsstrategien ziehen. Schließlich ist das Lithotripter-Projekt ein Beispiel für Kunden, die sich maßgeblich in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einbringen (Lead-User).

In den 1960er Jahren war bereits bekannt, dass Regentropfen zu massiven Beschädigungen an Flugzeugen führen, wenn diese mit Überschallgeschwindigkeit unterwegs sind. Dann entstehen Stoßwellen, die nicht nur an der Aufschlagstelle sondern auch innerhalb des Materials Strukturveränderungen verursachen. Treffen solche Stoßwellen dagegen auf weiches Körpergewebe, werden sie weitergeleitet, ohne dass gravierende Schäden entstehen. Diese Erkenntnis ist einem Zufall zu verdanken. 1966 berührte beim Flugzeughersteller Dornier ein Techniker während Materialtests ein Metallteil, das mit Hochgeschwindigkeitsprojektilen beschossen wurde. Er verspürte zwar eine Art »elektrischen« Schlag, blieb aber unverletzt (vgl. Ueberle (2011), S. 31).

Gefördert vom Bundesministerium für Forschung und Technologie machte sich Anfang der 1970er Jahre eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe mit Medizinern, Physikern und Ingenieuren ans Werk. Zahlreiche praktische Probleme mussten gelöst werden, bevor im Februar 1980 der erste Mensch mit dem Dornier-Prototyp HM1 (HM = Human Model) behandelt werden konnte. Unter anderen war ein präzises Ortungssystem sehr wichtig. Zwei sogenannte Röntgen-C-Bögen lieferten schließlich mit ausreichender Genauigkeit “Live-Bilder” der Nierensteine.

Wikipedia-Artikel “Dornier-Nieren- steinzertrümmerer” mit Foto

Bei den frühen Experimenten versuchten die Forscher, Nierensteine mit einer einzigen hochenergetischen Stoßwelle zu zertrümmern (200 MPa). “Erst als bei einem Besuch an der kooperierenden Klinik Harlaching in München der Stoßwellen erzeugende Generator seine Funktion versagte und nur ein tausendfach schwächerer zur Hand war, überlegte sich der verantwortliche Physiker von Dornier dies dadurch zu kompensieren, dass er 1000 Stoßwellen applizierte. Der Stein desintegrierte und das umgebende Gewebe wurde nicht zerstört” (Schwarze 2009, S. 2450).

1983 konnte der erste Serien-Lithotripter, Modellname HM3, installiert werden. Noch im selben Jahr wurde Dornier mit dem Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft ausgezeichnet. Wie beim HM1 wird der Patient beim HM3 in einer wassergefüllten Wanne behandelt. Wegen des Preises von 4,5 Millionen Mark bekam der HM3 den Beinamen “Teuerste Badewanne der Welt”.

Für Dornier Medizintechnik (DMT) begannen goldene Zeiten als Monopolanbieter. Als Pionier (synonym: First Mover, First) konnte DMT für seine begehrten Lithotripter einen stolzen Preis verlangen. Ende 1984 wurde das Pre-Market-Approval für eine Vermarktung der Nierensteinzertrümmerer in den USA erteilt. Bis 1986 installierte Dornier weltweit 250 Stoßwellen-Geräte, davon 150 in den USA. “Das Ding war eine Goldgrube”, erinnerte sich Martine Dornier-Tiefenthaler, die ehemalige Testamentsvollstreckerin der Dorniers, später (siehe diesen Spiegel-Artikel von 1992).

Fünf Jahre später sah die Welt ganz anders aus. DMT, das 1985 von Daimler-Benz übernommen worden war, machte 1991 bei rund 270 Millionen Mark Umsatz einen Verlust von über 100 Millionen Mark. Was war passiert?

Der Dornier-Lithotripter HM3 gilt zwar noch heute als der “Goldstandard” bzw. Benchmark in Bezug auf den erreichbaren Behandlungserfolg (vgl. Chaussy et al 2006, S. 190). Es gab dennoch einen großen Haken: “Die ESWL-Behandlung war vom Aufwand und den Kosten her aber ohne weiteres mit einem operativen Eingriff zu vergleichen” (ebd.). In Zahlen: Zu den 4 Millionen Anschaffungskosten für einen HM3 kamen jährlich ca. 1 Millionen DM laufende Kosten. Die Entwicklung einer zweiten Lithotripter-Generation nach dem HM3 musste somit vor allem auf eine deutliche Kostenreduzierung ausgerichtet sein.

Beim Medizintechnikriesen Siemens wurde 1985 die Entwicklung eines Konkurrenzgerätes gestartet. Bereits Ende 1986 war der erste “Lithostar” des Nachzüglers (synonym Late Mover, Follower) fertig. Entscheidender Vorteil: Die Ankopplung des Stoßwellensystems an den Patienten erfolgte beim Siemens-Lithostar mit einem wassergefüllten Koppelbalg. Dieses Prinzip der “trockenen” Ankopplung wird auch in heutigen Nierensteinzertrümmerern noch genutzt (siehe Pfeil im Bild oben). Lithostar-Geräte blieben in puncto Wiederbehandlungsrate zwar leicht hinter Dorniers HM3 zurück, denn die Einkopplung der Stoßwellenenergie über ein nur handtellergroßes Wasserkissen machte diese Schnittstelle zur “Achillesferse der Lithotripsie” (Chaussy et al. 2006, S. 190). Mit einem Preis von 2 Millionen DM und nur 200.000 DM Betriebskosten pro Jahr war das neue Gerät aber viel wirtschaftlicher als der HM3 von Dornier.

Follower Siemens profitierte in diesem Fall auch von den Investitionen des Pioniers in die Marktentwicklung. Die Überzeugungsarbeit bei Zulassungsbehörden und Krankenhäusern für die neue ESWL-Technologie hatte Dornier bereits geleistet. Entscheidend ist aber, dass Siemens nicht auf Imitation des erfolgreichen Pionierprodukts setzte. Vielmehr wurde − gestützt auf vorhandenes allgemeines Know-how bei medizintechnischem Großgeräten − die Chance genutzt, eine überlegene zweite Produktgeneration zu entwickeln. Ein Beispiel für erfolgreiches “Überholen, ohne Einzuholen”. Walter Ulbricht hatte Ende der 1960er Jahre als DDR-Staatsratsvorsitzender diese Losung für das DDR-Wirtschaftssystem ausgegeben. Da lief’s bekanntermaßen nicht ganz so gut wie bei den Lithostars von Siemens (siehe Blog-Eintrag “1990: Ende der DDR-Planwirtschaft”).

Durch die TIM-Brille betrachtet, zeigen die Geschehnisse auf dem Lithotripter-Markt einerseits die Chancen einer First Mover-Strategie. Andererseits belegt die Entwicklung von DMT, dass zunächst erfolgreiche Pioniere Fehler machen können. Versäumen sie es, eine erfolgreiche erste Produktgeneration rechtzeitig abzulösen, gibt dies modifizierenden Folgern die Chance trotz Spätstarts zu kontern. Dornier hatte sich Mitte der 1980er zu sehr auf Gallensteinzertrümmerung als mögliches weiteres Anwendungsfeld der Stoßtherapie konzentriert. Dies erwies sich als aber als Sackgasse.

Mehr zum Themengebiet zeitorientierter Wettbewerbsstrategien findet man in diesen Wikipedia-Artikeln:

Wikipedia-Eintrag “Zeitorientierte Wettbewerbstrategien”

Wikipedia-Eintrag “Zeitfalle”

Maßgeblichen Anteil an der HM3-Entstehung hatte eine Arbeitsgruppe der Urologischen Klinik und des Instituts für Chirurgische Forschung der Ludwig-Maximilians-Universität München. Dornier arbeitete eng mit den Münchner Medizinern zusammen, und der HM1-Prototyp wurde im Klinikum München-Großhadern installiert. Der MIT-Professor Eric von Hippel nennt solche Anwender, die wertvolle Ideen sowie die Sichtweise anspruchsvoller Kunden zu Innovationsprojekten beitragen und Produkte in manchen Fällen sogar in Eigenregie weiterentwickeln, Lead Users bzw. User Innovators. Im Zeitalter von Open Innovation sind die Ideen von Hippels heute populärer denn je. Der Forscher aus Boston hat sie seit Mitte der 1970er Jahre in zahlreichen Veröffentlichungen zu Papier gebracht. Seine Bücher “Sources of Innovation” (1988) und “Democratizing Innovation” (2005) sind übrigens auf seiner Homepage vollständig als pdf-Dateien kopierbar. Man kann sich auch mit einem 3-seitigen Artikel aus dem Manager Magazin 04/2005 einen guten Überblick zum Stichwort Lead User verschafffen.

Homepage von Eric von Hippel

Artikel “Durchbruch von unten” im Manager Magazin 04/2005

Die Entwicklung des Nierensteinzertrümmerers ist sehr gut dokumentiert. Ich habe mich vor allem auf diese Quellen gestützt. Die vierte auf der Liste liefert Informationen zur erfolgreichen Aufholjagd von Siemens (BWL-Perspektive). Die übrigen beleuchten das Thema aus medizintechnischer Sicht, und stehen Nutzern der Hochschule Ulm als Volltexte zur Verfügung. Der erste Text ist von den beiden Urologen Ferdinand Eisenberger und Christian Chaussy sowie dem Physiker Bernd Forssmann verfasst, die in den 1970er und 80er Jahren an der HM1- und HM3-Entwicklung beteiligt waren.

• Chaussy, C.; Bergsdorf, T.; Thüroff, S.: Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft,
  in: Der Urologe 45 (2006) Sonderheft, S. 189-194

• Eisenberger, F.; Chaussy, C.; Forssman, B.: Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie (ESWL). Chronologie einer Entwicklung,
  in: Der Urologe 46 (2007) 9, S. 1015-1019

• Schwarze, W.: Lithotripsie,
  in: Wintermantel, E.; Suk-Woo, H. (Hrsg.): Medizintechnik. Life Science Engineering, 5. Aufl., Berlin-Heidelberg 2009, S. 2449-2469

• Skudelny, H.: Kampf auf Stoßen und Brechen,
  in: Industriemagazin Nov. 1990, S. 70-75

• Ueberle, F.: Einsatz von Stoßwellen in der Medizin,
  in: Kramme, R. (Hrsg.), Medizintechnik. Verfahren – Systeme – Informationsverarbeitung, 4. Aufl., Berlin-Heidelberg 2011, S. 533-564

P.S. Wer diesem Blog aufmerksam folgt, weiß mehr. Mit einem HM3 kann diese Badewanne einfach nicht mithalten, auch wenn die Überschrift der Meldung anderes verspricht.

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