Das Mega-Projekt Stuttgart 21 kostet viel Geld. Ein Teil davon ist schon “versunken” (Visualisierung S21: Bahnprojekt Stuttgart-Ulm e.V.)

Beim Megaprojekt Stuttgart 21 (S21) laufen die Kosten ein wenig aus dem Ruder. Deshalb musste Anfang März der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn darüber entscheiden, ob der Bau überhaupt fortgesetzt wird. Am Ende der Beratungen war man aber fast einstimmig der Meinung, der “Point of no return” sei bereits überschritten. Die Devise lautet also: Weiterbauen.

Mit den momentan diskutierten Milliardenbeträgen (6,8 Mrd. Euro Projektkosten statt der 2010 geschätzten 4,5) werden wir uns an dieser Stelle nicht im Detail beschäftigen. Sie werden sich ohnehin noch häufig ändern, bevor frühestens 2022 die ersten Fernzüge unterirdisch in Stuttgart einfahren. In puncto BWL finde ich diese beiden Feststellungen interessant:

“Die Fortführung hat einen größeren Nutzen als der Ausstieg”, sagte Bahn-Technikvorstand Kefer. “Aber so ein Projekt würden wir aus heutiger Sicht nicht nochmals beginnen”, räumte Vorstandchef Grube bei derselben Pressekonferenz ein.

Wenn man von den Beschlüssen absieht, mit denen ab 1994 verschiedene Planungsrunden eröffnet wurden, fiel die maßgebliche Entscheidung für S21 am 9. Dezember 2009. Der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn AG gab grünes Licht und zwei Monate später, am 2. Februar 2010, begannen die Bauarbeiten. “Heute ist ein guter Tag für die Bahn, die Stadt Stuttgart, das Land Baden-Württemberg und Deutschland”, meinte Bahn-Chef Grube damals. Und Ministerpräsident Günther Oettinger prognostizierte einen “dauerhaften Wertschöpfungszuwachs von rund 500 Mio. Euro im Jahr” und 10.000 neue Arbeitsplätze.

Jahrhundertprojekt Stuttgart 21 startet, Pressemitteilung vom 2.2.2010

Während der anschließenden drei Jahre wurden einige Bau- und Abbrucharbeiten durchgeführt: Den Nord- und den Südflügel des alten Bahnhofs traf schon die Abrissbirne. Die Bäume im Mittleren Schlossgarten wurden versetzt oder gefällt. Im Rahmen des Grundwassermanagements wurden Rohre verlegt und eine erste Wasseraufbereitungsanlage installiert. Mit der Auftragsvergabe für den neuen Bahnhof und mehrere Tunnel wurden außerdem erhebliche Kostenblöcke festgelegt. Rund 700 Millionen Euro für den Fildertunnel und den Tunnel Obertürkheim und weitere 800 Millionen Euro für den Hauptbahnhof, den Tunnel Bad Cannstatt und den Tunnel Feuerbach. Ein beträchtlicher Teil der S21-Kosten ist also schon versunken (»sunk costs«).

Claus Schmiedel, Chef der SPD-Fraktion im Landtag von BW, bezifferte Anfang 2013 die S21-Ausstiegskosten auf drei Milliarden Euro. „Pi mal Daumen“ veranschlagte der eingefleischte S21-Fan je eine Milliarde für bereits getätigte Investitionen, für Schadenersatzforderungen der beauftragten Baufirmen sowie die Rückabwicklung der Grundstücksgeschäfte.[→1]

Stuttgart 21 – Politiker überbieten sich bei Ausstiegskosten, stuttgarter-zeitung.de 2.1.2013

Mit dem Ergebnis einer soliden Kalkulation haben Schmiedels 3.000.000.000 Euro soviel zu tun wie der FC Bayern mit dem Abstiegskampf in der Fußball-Bundesliga. Nichtsdestotrotz lässt sich erkennen, dass eine ziemliche Stange Geld unwiederbringlich in das S21-Projekt geflossen ist bzw. für S21-Maßnahmen festgelegt wurde.

“Sunk costs are unrecoverable past expenditures. These should not normally be taken into account when determining whether to continue a project or abandon it, because they cannot be recovered either way. It is a common instinct to count them, however”, steht auf about.com im Netz. Das passt.

Bei Entscheidungen wie derjenigen, das S21-Projekt fortzusetzen (oder nicht), geht es um die Wahl zwischen Handlungsalternativen für die Zukunft. Die versunkenen Kosten aus der Vergangenheit sind dabei nicht relevant. Sie sind eh nicht mehr zu beeinflussen. Futsch ist futsch und hin und hin.

In der Praxis fällt der Umgang mit versunkenen Kosten aber manchmal schwer. Anstatt sie beim Hopp-oder-Top-Entscheid über’s weitere Vorgehen auszublenden, vernebeln die bereits investierten Mühen den Blick auf’s Wesentliche. Man spricht von der Sunk-Cost-Fallacy (fallacy = Trugschluss). Wer am Morgen 40 Euro für die Tageskarte bezahlt hat, fährt am Nachmittag auch bei ungemütlichsten Witterungsbedingungen weiter Ski. Weil ich schon 200 Seiten gelesen habe, quäle ich mich auch noch die übrigen 300 durch das neue, aber leider todlangweilige Buch. Eigentlich ist das Quatsch. Vor der Volksabstimmung Ende 2011 warfen die S21-Befürworter die Frage “1,5 Milliarden für nichts?” in den Ring. Die stattliche Zahl macht zwar irgendwie Eindruck, liefert aber kein rationales Argument.

In seiner FAZ-Kolumne “Klarer denken” schrieb der Schweizer Rolf Dobelli vor einer Weile über Denkfehler, die häufig mit bereits aufgelaufenen Kosten einhergehen.

“Zu jedem Zeitpunkt könnte man den eingeschlagenen Pfad verlassen, zum Beispiel ein Projekt abbrechen und mit den Konsequenzen leben. [...] Die Sunk Cost Fallacy schnappt dann zu, wenn wir schon besonders viel Zeit, Geld, Energie, Liebe und so weiter investiert haben. Das investierte Geld wird dann zur Begründung, weiterzumachen, selbst wenn es objektiv betrachtet keinen Sinn mehr hat. Je mehr investiert wurde, also je größer die Sunk Costs sind, desto stärker ist der Drang, das Projekt fortzuführen. [...]

Warum dieses irrationale Verhalten? Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Greuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterzuführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.”

Rolf Dobelli: Klarer denken – Warum Sie die Vergangenheit vielleicht künftig mal ignorieren sollten, FAZ.NET 3.10.2010

Bahnchef Grube agiert vor dem Hintergrund recht gewandt. Er räumt ein, dass er das Projekt S21 mit dem Wissen von heute nicht noch einmal starten würde. Irren ist schließlich menschlich. Ob der oberste Bahn-Manager mit der Weiterbau-Entscheidung jetzt richtig liegt, ist allerdings eine andere  Frage. Als Außenstehender hoffe ich einfach, dass er keinem Sunk Cost-Trugschluss aufsitzt (und dass Ex-MP Oettinger mit seiner optimistischen Prognose künftiger Wertschöpfungszuwächse Recht behält).

Versunkene-Kosten-Denkfehler führen dazu, dass Unternehmen zu lange an Investitionen festhalten. Gerade hat Bosch angekündigt, aus dem Photovoltaik-Geschäft auszusteigen. In den fünf Jahren seit dem Einstieg bei Ersol Solar Energy sind 2,4 Milliarden Euro Verluste aufgelaufen. Den Bosch-Lenkern fiel der Schlussstrich dennoch schwer. Dennoch? Vielleicht müsste es treffender heißen gerade deshalb.

Franz Fehrenbach war Vorsitzender der Geschäftsführung, als Bosch das Photovoltaik-Abenteuer begann, und ist heute Vorsitzender des Bosch-Aufsichtsrates. Vor wenigen Tagen sagte er im Interview:
“Die Entscheidung fiel uns schwer: Einmal aufgrund des großen Verlustes, den wir zu verzeichnen haben. [...].”

“Fakten muss man akzeptieren”, Interview mit F. Fehrenbach und V. Denner (Bosch) zum Ausstieg aus dem Solarbereich, 22.3.2013

Das klingt nach einem Sunk Cost-Irrtum, der gerade noch vereitelt werden konnte. Für den Kauf von Ersol und ein paar weiteren Solarfirmen hatte Bosch ab 2008 rund 1,6 Milliarden Euro investiert. Die letzten daraus verbliebenen Firmenwerte wurden in der Bosch-Bilanz im Januar 2013 auf Null gesetzt. Sonderabschreibungen auf historische Anschaffungswerte sind aber bei zukunftsgerichteten Entscheidungen nicht relevant. Wer am 6. März 2000 Aktien der Deutschen Telekom gekauft hat und sie heute noch besitzt, hat über 90 Prozent Wertverlust erlitten (von 104 ging’s runter auf 8,50 Euro). Behalten sollte man die Wertpapiere aber nur dann, wenn man mit einem ordentlichen Kursanstieg rechnet.

Die Bahn prüfte die Fortsetzung des S21-Projektes, die Boschler stellten ihr Photovoltaik-Geschäft in Frage. Sunk Costs sollten bei derartigen Entscheidungen keine Rolle spielen. Auf der Suche nach weiteren lesenswerten Beispielen bin ich auch auf diesen kurzweiligen Forbes-Artikel gestoßen. Darin geht’s um Footballspieler und Kernkraftwerke.

Peter Kelly-Detwiler: Quarterbacks and New Nuclear Power Plants – Sunk Costs, forbes.com 22.1.2013

Versunkene Kosten hin oder her. Persönlich freue ich mich schon auf die schnellen Fahrten von Ulm nach Stuttgart, wenn die Neubaustrecke zwischen den Städten und S21 fertiggestellt sind.

Anmerkungen:
[1]	Die Bahn müsste einen Teil der Grundstücke des Gleisvorfeldes wieder von der Stadt Stuttgart zurückkaufen. Der Rückkaufpreis wäre sicher höher als der Verkaufspreis (424 Millionen Euro) im Jahr 2001.[↑]

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Produktion im Reinraum bei der Strubl KG • Dr. Christoph Strubl (Fotos: Strubl KG, Universität Erlangen-Nürnberg)

Am Freitag, den 22. Juni 2012 hält Dr. Christoph Strubl, geschäftsführender Gesellschafter der Strubl KG Kunststoffverpackungen, im Rahmen der Vorlesung “Rationalisierung und Kostenrechnung” den Vortrag:

Lean Management – Prinzipien und Methoden in der Praxis eines mittelständischen Unternehmens

Beginn: 9.50 Uhr, Ort: Raum Q 102 der Hochschule Ulm, Campus Oberer Eselsberg

Die Prinzipien des Lean Management à la Toyota und Taiichi Ohno (siehe den Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie“) lassen sich nicht nur bei japanischen Autoherstellern erfolgreich verwirklichen, sondern auch bei Familienunternehmen in Deutschland. Sehr anschaulich wird das am Beispiel der Strubl KG. Erfahrungen aus erster Hand bringt deren Geschäftsführer Dr. Christoph Strubl mit zu seinem Praxisvortrag am 22. Juni. Für Teilnehmer meiner Vorlesung “Rationalisierung und Kostenrechnung” ist der Vortrag eine Pflichtveranstaltung mit klausurrelevantem Inhalt. Wer sich darüber hinaus für den – gewiss hochinteressanten – Vortrag interessiert, ist ebenfalls sehr herzlich eingeladen.

Die Strubl KG Kunststoffverpackungen wurde 1949 gegründet. Rund 100 Mitarbeiter produzieren in Wendelstein und Nabburg Kunststoffverpackungen wie Folien und Beutel, aber auch sogenannte Plug&Pack-Verpackungssysteme. Seit Kurzem gehören auch Reinraumverpackungen zum Leistungsspektrum des fränkisch-oberpfälzerischen Familienunternehmens. Jährlich werden ca. 20 Millionen Euro Umsatzerlöse erwirtschaftet. Auf den Internetseiten des Unternehmens findet man unter anderem ein anschauliches Video (unter “Unternehmen”).

Zur Homepage der Strubl KG

Dr. Christoph Strubl (Jahrgang 1963), Diplom-Kaufmann, war von 1988 bis 1994 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Industriebetriebslehre der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg bei Prof. Dr. Werner Pfeiffer sowie Mitglied der Forschungsgruppe für Innovation und Technologische Voraussage. 1993 promovierte er mit der Dissertation “Gestaltungsprinzipien zur Gestaltung zeitorientierter Unternehmen”. Seit Mitte 1994 leitet Dr. Strubl als Geschäftsführer und Komplementär zusammen mit seinem Bruder die Strubl KG. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen dort Organisation, Controlling, IT, Qualitätssicherung und der Vertrieb für die Reinraumverpackungen, dem jüngsten Geschäftsfeld des mittelständischen Unternehmens mit Sitz in Wendelstein bei Nürnberg. Dr. Strubl ist Mitautor des Buches “Systemwirtschaftlichkeit” (2. Aufl., Göttingen 1999) und Verfasser mehrerer Fachaufsätze zu den Themengebieten Rationalisierung und Lean Management.

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Links: Brian Sullivan, CEO von Sky Deutschland (Foto: Sky) Rechts: “Getuntes” Säulendiagramm • Zum Vergrößern anklicken

Das Schicksal von Sky Deutschland liegt mir am Herzen. Nein nein, ich bin weder Sky-Aktionär noch -Abonnent. Aber der Pay-TV-Sender liefert ein schönes Praxisbeispiel, um anhand realer Zahlen die Vorgehensweise bei einer Break-Even-Analyse darzustellen. Legt man die Werte der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) des Jahres 2010 zugrunde, bräuchte Sky rund 3,5 Millionen Abonnenten, um beim Betriebsergebnis* eine schwarze Null zu schaffen (siehe den Blog-Eintrag “Mr Sullivan braucht mindestens 3,5 Millionen Kunden”). 2011 hatte man im Jahresdurchschnitt aber nur 2,8 Millionen. Es überrascht also nicht, dass das vergangene Geschäftsjahr erneut mit einem negativen operativen Ergebnis* endete (-220 Mio Euro).

Im ersten Vierteljahr 2012 kletterte die Abonnentenzahl bei Sky D zwar auf über 3 Millionen. Die Earnings before Interest and Taxes (EBIT)* blieben aber tiefrot (-57 Mio Euro im 1. Quartal). Etwas rätselhaft, wie Brian Sullivan, der Chef von Sky Deutschland, da zur Einschätzung gelangen konnte: “These are once again excellent results for Sky Deutschland”. Damit diese frohe Botschaft trotz der hohen Verluste überzeugend bei den Analysten und Aktionären ankommt, hat sich allerdings Mr Sullivans Powerpoint-Truppe mit den Unterlagen der Q1-2012-Präsentation viel Mühe gegeben. Werfen Sie mal einen Blick auf die Folie “Revenues” (Umsatzerlöse).

zur Folie “Revenues” in der Q1-2012-Präsentation von Sky Deutschland

Zu sehen ist die Entwicklung der Sky D-Umsatzerlöse im jeweils ersten Vierteljahr von 2008 bis 2012. Von Q1-2011 (269,3) nach Q1-2012 (318,4) gab’s ein schönes Umsatzwachstum von 18 Prozent. Vergleicht man den Start ins Jahr 2012 mit dem vor vier Jahren, sind’s sogar fast 38 Prozent Zuwachs. Gar nicht schlecht. Den Diagramm-Monteuren von Sky war das scheinbar dennoch zu mickrig. Sie schnitten aus der unsichtbaren Größenachse (Y-Achse) kurzerhand 150 Mio Euro heraus, um der Säulenreihe den richtigen Pepp zu verpassen. So ist die Säule unter 318,4 doppelt so hoch wie diejenige unter 231. Dieser Trick mit der abgeschnittenen Ordinate lässt den Aufwärtstrend viel rasanter erscheinen, als dies durch die nackten Zahlen gestützt wird.

Rolf Hichert, dessen Unternehmen Hichert+Partner auf die Vermittlung von Managementinformationen spezialisiert ist, bezeichnet Folien wie die mit den Sky Deutschland-Umsätzen griffig als Lügendiagramme. Auf Hicherts Internetseiten finden sich in verschiedenen “Schreckenskellern” zahlreiche Beispiele verknorzter Diagramme. Ein Besuch lohnt sich.

zur Seite “Lügendiagramme” auf hichert.com

Bei Sky hat das Folien-Tuning Methode. Geht’s um positives Wachstum, wird von den Y-Achsen gerne ein Stückchen weglassen. Zum Beispiel auch auf der Folie mit der wichtigen Kenngröße ARPU (= Average Revenue per User), dem durchschnittlichen monatlichen Umsatzerlös pro Abonnent (Folie 12). Die letzten Zweifel beseitigt ein Blick auf Folie 13 in der Präsentation des Pay TV-Senders. Da geht’s um die Kostenentwicklung. Von Q1-2008 nach Q1-2012 stiegen die Kosten von 228,1 auf 359 Millionen Euro (+57%). Aus naheliegenden Gründen haben die Foliendesigner hier auf den “Wir-schneiden-150-Mio-Euro-aus-der-Y-Achse”-Trick verzichtet, der bei der Revenues-Folie zum Einsatz kam. Und damit wirklich niemand angesichts des hässlichen Kostenanstiegs erschrickt, ist die Säule für 359 Mio. Euro Kosten auf Folie 13 auch viel kleiner als diejenige für 318,4 Mio. Euro Erlöse auf Folie 4.

zur Folie “Costs” in der Q1-2012-Präsentation von Sky Deutschland

Zwischenfazit: Ergänzend zur Redewendung “Trau’ keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast!” empfehle ich: Trau keinem Diagramm, das Du nicht selbst frisiert hast!

Sucht man in der Sky-Berichterstattung nach einer Kennzahl für den betrieblichen Erfolg, findet man an einigen Stellen die Kennzahl EBITDA. Diese Abkürzung steht für Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization und bedeutet Gewinn ohne Berücksichtigung von Zinsen (Finanzierungsaufwand), Steuern und Abschreibungen. Klingt kompliziert und erweckt den Anschein, als hätten BWL-Experten lange darüber nachgedacht, wie man operative Unternehmenserfolge präzise messen kann. In der Regel geht es Unternehmen, die ihr EBITDA in den Vordergrund rücken, aber schlicht um Schönfärberei.

EBITDA zählt zu den sogenannten Proforma-Kennzahlen. Für ihre Ermittlung gibt es keine harten Standards. Unternehmen können Proforma-Größen neben den klar definierten bilanziellen Ergebnisgrößen in ihr Investor Relations-Reporting einbauen, z. B. in eine chice Präsentation à la Sky. Bei der Berechnung des EBITDA werden nicht nur der Zinsaufwand und die Steuerbelastung ausgeblendet, sondern auch die ergebnisbelastenden Abschreibungen.

Unternehmen mit Sympathie für’s EBITDA liefern gerne folgende Begründung für die Verwendung der Kennzahl: So würde die Entwicklung der operativen Geschäftstätigkeit deutlich, “bevor sich Vorleistungen für die Erschließung neuer Geschäftsbereiche und Märkte, denen noch keine relevanten Erträge gegenüber stehen, auswirken” (Dt. Telekom, zitiert nach Rieg 2010). Auch solche Investitionen in frühen Marktphasen gehören allerdings zur betrieblichen Tätigkeit, oder? Außerdem stellt sich dann die Frage, warum gleich sämtliche Abschreibungen bei der EBITDA-Ergebnisermittlung unberücksichtigt bleiben. Z. B. auch diejenigen auf solche Sachanlagen, die man im Zuge von Ersatz- und Modernisierungsinvestitionen in Betrieb genommen hat.

Für die Telekommunikationsbranche hat der Aalener Controlling-Professor Robert Rieg die EBITDA-Problematik so beschrieben:
“[...] Abschreibungen [sind] für ein Unternehmen in der Telekommunikationsbranche nicht vernachlässigbar, und sie sind auch nicht nur Vorleistungen, die noch nicht zu Umsatzerlösen führen. Vielmehr sind sie Folge des Kerngeschäfts und der Unternehmensstrategie, namentlich der Bereitstellung einer sehr teuren Netz-Infrastruktur sowie der Akquisition von Unternehmen und immateriellen Vermögenswerten. Sie repräsentieren üblicherweise alle abzuschreibenden Vermögensgegenstände [...]. Ein Ergebnis ohne Abschreibungen wie EBITDA redet diese Bedeutung klein. Der Grund hierfür könnte darin liegen: Solche Abschreibungen belasten ein Telekommunikationsunternehmen erheblich, und zwar besonders dann, wenn sich die dahinterliegende Investition nicht gerechnet hat.”
Rieg 2010, S. 252 f.

Noch deutlicher brachte ein anderer Finanzexperte seine Vorbehalte gegen das EBITDA schon 2002 nach dem Platzen der Dotcom-Blase auf den Punkt:
“Wer [...] EBITDA zum Maßstab seiner Börsenbewertung machen will, tut dies häufig nur deshalb, weil unter dem Strich nach Abzug von AfA [Abschreibungen], Zinsen und Steuern wenig oder nichts übrig geblieben ist, was er vorweisen könnte.”
Zimmerer 2002.

Weiterhin lesenswert finde ich in diesem Zusammenhang einen Diskussionsbeitrag des St. Gallener Professor Fredmund Malik. Scherzhaft schlug er für ambitionierte Bilanzfrisöre die Kennzahl Earnings before Anything (EBA) vor. Das wäre bei Sky Deutschland übrigens schon heute positiv.

Fredmund Malik über EBIT und EBITDA Kolumne im Manager Magazin, 16.12.2003

Hoffnungen auf rosigere Zeiten macht sich das Sky-Management unter anderem aufgrund des Erfolgs bei der Vergabe der Bundesliga-Senderechte für 2013 bis 2017 und der Verpflichtung von Harald Schmidt als Late-Night-Talker. Um sich gegen die Deutsche Telekom weiterhin die Live-Übertragungsrechte für die Bundesliga zu sichern, muss Sky freilich viel tiefer in die Tasche greifen als bisher. Die Deutsche Fußball Liga (DFL) bekommt vom Murdoch-Sender in Zukunft 485,7 Millionen Euro jährlich statt bisher 250 Millionen. Dafür darf Sky nicht nur – wie bisher – im Fernsehen live berichten, sondern auch via IPTV, Web-TV und mobile Endgeräte. Doch 236 Millionen Euro zusätzliche Fixkosten sind kein Pappenstiel. Die ca. 10 Mio Euro für Harald Schmidt fallen vor dieser Kulisse fast nicht mehr auf.

FAZ-Artikel zu Bundesliga-Senderechten 2013-17 (17.04.2012)

FAZ-Artikel zu Honoraren deutscher TV-Moderatoren (18.02.2011)

Bei einem Fixkostenblock in spe von ca. 1,3 Mrd Euro jährlich und einem geschätzten Deckungsbeitrag pro Abonnent von 300 Euro, bräuchte Sky Deutschland für ein ausgeglichenes Betriebsergebnis 4,3 Millionen zahlende Nutzer. Ende März 2012 waren es erst 3,1 Millionen. Ein solch schwungvoller Kundenzuwachs innerhalb weniger Jahre scheint mir wenig realistisch. CEO Sullivan und sein Team werden deshalb versuchen, den Deckungsbeitrag (Erlös durch Abogebühren – variable Kosten) zu verbessern. Im Klartext: Sky muss spürbar höhere Nutzungsentgelte durchsetzen.

In der Realität, nicht nur in Powerpoint.

* Die drei Begriffe Betriebsergebnis, operatives Ergebnis und EBIT (Earnings before Interest and Taxes) verwende ich synonym.

Literatur:

• Rieg, R.: Proforma-Kennzahlen – kein Ende der EBITANEI in Sicht? in: BC Zeitschrift für Bilanzierung, Rechnungswesen und Controlling 34 (2010) 6, S. 252-254

• Zimmerer, X.: Bilanzen – Sinn oder Unsinn von EBIT/EBITA und EBITDA, in: Zeitschrift für das gesamte Kreditwesen (2002) 12, S. 571

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Dr.-Ing. Willibert Schleuter am 16. Mai 2012 in der Aula der Hochschule Ulm • Zum Vergrößern anklicken

Am Mittwochabend (16.05) war Dr.-Ing. Willibert Schleuter nach 2010 zum zweiten Mal für einen Vortrag in der Hochschule Ulm zu Gast. Von 1996 bis 2008 leitete Schleuter die Elektrik- und Elektronikentwicklung (EE) der Audi AG. Er berichtete über seine Erfahrungen während der tiefgreifenden Veränderungsprozesse, die er in seiner Zeit als EE-Chef vorangetrieben hat.

Dr.-Ing. Willibert Schleuter: Change Management in der Automobilindustrie am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik (Kompaktfassung)

Mitte der 1990er Jahre hinkte Audi im Bereich Elektronik den großen Konkurrenten Mercedes und BMW deutlich hinterher. Wie kam es, dass Elektronik bis 2004 dennoch eine neue Kernkompetenz der Ingolstädter werden konnte − neben Allradantrieb (quattro), Aluminium Spaceframe-Technologie, direkteinspritzenden Dieselmotoren und Design?

Entscheidend war unter anderem, dass die Audi-Mitarbeiter viele Barrieren zwischen klassischen Funktionalbereichen überwinden konnten. Der “Die da”-Effekt beschreibt, dass in vielen Unternehmen Konflikte entstehen, wenn es um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit geht. Die Schuld an Fehlern liegt in der eigenen Wahrnehmung aber immer bei den anderen Abteilungen (“die da!”), nie der eigenen. Ein hilfreiches Mittel, um die Beteiligten am Innovationsprozess wirkungsvoller zu vernetzen, ist eine gezielte Job Rotation zwischen Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung und Servicebereichen. Da sich Innovationsnetzwerke in der Autoindustrie auch auf Lieferanten und externe Entwicklungsdienstleiter erstrecken, sind solche Jobwechsel sogar über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg sinnvoll.

Noch viel mehr solcher Ideen findet man in Dr. Schleuters Präsentationsunterlagen (siehe oben) und in seinem Buch “Die sieben Irrtümer des Change Managements – und wie Sie sie vermeiden”. Das gibt’s auch in der Hauptbibliothek der Hochschule Ulm (Signatur 658.01 Schl). Machen Sie eine Vormerkung, wenn alle Exemplare ausgeliehen sind, um Ihr Interesse anzuzeigen.

Heute Vormittag erreichte mich eine EMail von Dr. Schleuter. Ihm hat der Abend in Ulm hervorragend gefallen. Sein Fazit: “Ulm ist ein Highlight für mich und da komme ich gerne wieder.”

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Der Golf VII und der neue Audi A3 basieren auf dem Modularen Querbaukasten (Fotos: autobild.de, auto-reporter.net, Audi) • Zum Vergrößern anklicken

Der VW-Konzern schreibt momentan beeindruckende Schlagzeilen. 2011 wurden annähernd 8,3 Millionen Fahrzeuge der Marken VW, Audi, Skoda etc. abgesetzt − eine Million mehr als 2010 (+14,7 Prozent). Die Umsatzrendite von 7,1 Prozent ist für einen Volumenhersteller mit integrierter Currywurst-Produktion (siehe VW: Currywürste und Ketchup als Verkaufsrenner) durchaus ansehnlich. Zum Vergleich: Toyota, bis zur großen Krise 09/10 und der japanischen Tsunami-Katastrophe 2011 der Branchenprimus in puncto Profitabilität, erreichte im letzten Vorkrisen-Geschäftsjahr 8,6 Prozent.

Und das Fundament für weitere Erfolgsgeschichten aus Wolfsburg und Ingolstadt ist schon gelegt. In den kommenden Jahren wird die Strategie sogenannter modularer Baukästen umgesetzt. Besonderes Interesse kommt dem Modularen Querbaukasten (kurz MQB) zu. Damit ist ein konzernweites Standardisierungs- und Gleichteileprogramm in ganz großem Stil gemeint. Bis 2018 sollen über 40 frontgetriebene Modelle mit quer eingebautem Motor auf der MQB-Architektur basieren. Bei MQB-Fahrzeugen sind die Schnittstellen zwischen den Vorderwagen-Baugruppen (Motor, Getriebe, Turbolader, …) einheitlich. So ist z. B. die Einbaulage des Motors beim neuen Audi A3 und dem Golf VII, der im Herbst 2012 auf den Markt kommen soll, identisch. Das Antriebsaggregat ist in allen MQB-Modellen um 12 Grad nach hinten geneigt. Der Abstand zwischen den Fahrpedalen und der Vorderachse ist auf den Millimeter gleich. Beschrieben wird das unter anderem in aktuellen Artikeln auf Spiegel Online und ATZ Online, dem Internetangebot der Automobiltechnischen Zeitschrift.

Jürgen Pander: “Gleich ist geil” Spiegel Online vom 21.02.2012 (mit Fotoserie)

Winterhagen, Johannes: “MQB - Bis 2018 Konzernstandard bei VW” ATZ Online vom 01.02.2012

Die MQB-Strategie soll die Produktivität in Produktion und Entwicklung erheblich steigern, wie VW-Chef Winterkorn im März 2012 darstellte (Link unten). Angestrebt sind um 30 Prozent kürzere Fertigungszeiten. Die Stückkosten sollen durch MQB um ein Fünftel sinken. Darüber hinaus könnte bei konsequenter Verwendung von Gleichteilen der Entwicklungsaufwand für ein neues Modell auf MQB-Basis um 30 Prozent reduziert werden. Das erinnert sehr an die Ergebnisse der Vergleichsstudie “Product Development Performance” von Clark und Fujimoto. Diese bescheinigte 1991 den japanischen Autoherstellern, dass bei ihnen − nicht zuletzt durch den höheren Gleichteileanteil − 1,7 Millionen Ingenieurstunden für die Entwicklung eines neuen Modells der Kompaktklasse (14.000 $-Auto) ausreichten. Europäische Volumenhersteller brauchten damals bei einer vergleichbaren Fahrzeugneuentwicklung 3,0 Millionen Ingenieurstunden, US-amerikanische Autobauer 3,2 Millionen (vgl. Clark/Fujimoto: “Product Development Performance”, hier auf Google Books).

VW: Von der Plattformstrategie zum Modularen Querbaukasten (MQB) aus der VW-Jahrespressekonferenz 2011 (März 2012)

Passend zur MQB-Architektur hat VW je eine neue Otto- und Dieselmotorenfamilie entwickelt: die MOB- und die MDB-Motorreihe (Abkürzungen für: Modularer Ottomotor- bzw. Dieselmotorbaukasten). Bei VW ist man überzeugt, die Zahl der Motor- und Getriebevarianten durch die einheitliche Verwendung von MOB- und MDB-Modulen um 90 Prozent (!) reduzieren zu können (vgl. diese VW-Pressemitteilung). Wenige Modulvarianten, die jeweils in großer Stückzahl (massen-)produziert werden können, bieten ein enormes Kostensenkungspotenzial. Dies wird auch anhand des Erfahrungskurven-Konzepts deutlich.

In den 1970er Jahren vor allem von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group propagiert, besagt das Konzept der Erfahrungskurve:

Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten eines (neuen) Produktes potenziell um 20 bis 30 Prozent zurück.

Maßgebliche Ursachen für diese Kostendegression:
(1) Mitarbeiter beherrschen mit zunehmender Menge Fertigungs- und Montageprozesse besser, machen weniger Fehler (Lerneffekte).
(2) Technischer Fortschritt (Verfahrensdegression). Bei größeren Mengen lohnen sich Investitionen in effizientere Fertigungsverfahren (z. B. mehr Automatisierung)
(3) Größenvorteile (Mengendegression). Ressourcen werden besser ausgenutzt, Fixkosten für einmalige Aufwendungen verteilen sich auf eine größere Menge.
(4) Weitere Rationalisierungsmaßnahmen, z. B. kleine konstruktive Veränderungen, welche die Montage erleichtern.

Link zur Folie: Konzept der Erfahrungskurve

Veränderungen wie die Umsetzung der MQB-Strategie wirken auch auf die Zusammenarbeit der Autohersteller mit den wichtigen Systemlieferanten in der ersten Reihe der automobilen Zulieferpyramide (engl. “First Tier-Supplier”). Es passt ins aktuelle Bild, dass Ford, wo man wie bei VW an einer stärkeren Vereinheitlichung arbeitet, die Zahl der direkten Zulieferer in den kommenden Jahren auf 750 reduzieren will. Vor sieben Jahren waren es 3300, Ende 2011 noch 1300 (FAZ vom 16.02.2012). Die Ford USA-Einkaufschefin Birgit Behrendt hat bei diesem Vorgehen nicht nur günstigere Preise für zugekaufte Komponenten und Systeme im Auge. Sie erhofft sich auch, dass Zulieferer wie Bosch, Magna und ZF Friedrichshafen angesichts der Chance auf langfristige Mega-Lieferverträge hochwertigere Technologien schneller für die stückzahlträchtigen, aber margenschwächeren Segmente des Kfz-Marktes verfügbar machen (z. B. die Kompaktklasse).

Zurück zu VW. Die aktuellen Berichte vermitteln den Eindruck, mit dem MQB hätte man das Ei des Kolumbus* für die Automobilindustrie gefunden. So ähnlich klang das auch schon Ende der 1990er, Anfang der 2000er Jahre, als im VW-Konzern das sogenannte Plattform-Konzept die Produktpolitik prägte. Als Ferdinand Piëch 1993 Vorstandschef wurde, steckte VW tief in den roten Zahlen. Im Kontrast zur Erfolgsgeschichte von Toyota (siehe Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie”) wurde deutlich, dass der deutsche Auto-Konzern zu dieser Zeit ein riesiges Kostenproblem hatte.

Mit der Einführung weniger einheitlicher Fahrwerke (Plattformen) bekam man die Kosten dann wieder in den Griff. Unter anderem wurde die Plattform PQ35 (das Q weist auf Modelle mit Quermotoren hin) als identische Basis von VW Golf V, VW Golf VI, VW Eos, Audi A3, Audi TT, Seat Leon und Skoda Octavia verbaut. Mehr oder weniger individuell waren nur die jeweiligen “Hüte” auf den Plattformen. In einigen Fällen versuchte man es auch mit konzerninternem Badge Engineering. So unterscheiden sich beispielsweise die Vans VW Sharan und Seat Alhambra im Grunde nur beim Markenemblem (engl. badge). Mit solchen Eigenplagiaten richten Autohersteller − nicht nur VW − auf der Ertragsseite aber häufig massive Schäden an. Kurz gesagt: Je gleichartiger Produkte verschiedener Konzernmarken sind bzw. von den Kunden wahrgenommen werden, desto größer ist die Gefahr von Kannibalisierungseffekten und Markenverwässerung.
In den heranbrechenden Zeiten der MQB-Architektur soll nun tunlichst vermieden werden, dass Kunden im Glauben, ein vermeintlich fast baugleiches Schnäppchen zu kaufen, zu einem Skoda-Modell greifen und das teure VW- oder Audi-Pendant verschmähen. Ganz im Sinne einer klareren Abgrenzung der eigenen Marken wurde vor zwei Jahren eine strategische Kurskorrektur für Skoda eingeleitet. Die tschechische Tochtergesellschaft war mit hochwertig ausgestatteten Modellen zu nahe an VW herangerückt. Nun soll sich Skoda wieder mehr als kostengünstige Einsteigermarke positionieren, in direkter Konkurrenz z. B. zu Dacia, der Billigmarke im Renault/Nissan-Konglomerat.

Ruhkamp, C.: Skoda wird zum Billiganbieter zurechtgestutzt FAZ.NET vom 23.03.2010

Beim Thema MQB betonen die VW-Verantwortlichen die relativ großen konstruktiven Gestaltungsfreiräume. Auf die Frage nach den “freien Parametern” bei den MQB-Autos antwortete VW-Entwicklungsvorstand Ulrich Hackenberg im Herbst 2011: “Beispielsweise die Rädergrößen. Das konnten wir früher bei den Plattformen nicht bieten. Radstand, Spurweite und Länge sind auch variabel. Aber die Radgröße definiert im Prinzip das Segment. Beim Tiguan-Nachfolger gehen wir deutlich über 700 Millimeter. Und weiter oben im B-Segment [Passat] ist es vorstellbar, noch größere Räder zu nutzen” (das Interview mit der Aussage ist hier online). Das klingt, als wäre der Modulare Querbaukasten gegenüber den Plattformen von früher wirklich der smartere Ansatz: Einerseits sind die Möglichkeiten zur Differenzierung von Modellen trotz Standardisierung im Vorderwagen größer. Andererseits umfasst der MQB mit Motor, Getriebe etc. Module mit einem hohen Kostenanteil. Rationalisierung durch Gleichteilverwendung in diesem Bereich des Autos hat kostenseitig deutlich spürbare Wirkungen.

Das MQB-Projekt lässt sich auch aus Sicht des Technologie- und Innovationsmanagements beleuchten. Volkswagen gilt in der Autobranche als notorischer Spätstarter, wenn es um Modelle in aufstrebenden Marktsegmenten geht. Der Kompaktvan Touran kam 2003 (vier Jahre nach dem Opel Zafira), der Eos, ein Cabrio mit Metall-Faltdach (Hardtop) 2006 und das kompakte SUV Tiguan Ende 2007 (drei Jahre nach dem BMW X3). Der VW-Kleinstwagen Up! hatte im Dezember 2011 Marktpremiere. Den wiederbelebten Fiat 500 gab’s schon in den vier Jahren davor zu kaufen. Obwohl jeweils als Nachzügler gekommen, konnte VW mit allen vier Modellen an die Spitze der Verkaufsstatistik der betroffenen Marktsegmente preschen. Lässt sich daraus ein Plädoyer für die Follower-Strategie im Zeitwettbewerb ableiten? Wohl kaum. Der damalige VW-Markenvertriebsvorstand Kern meinte 2007 in einem Interview, VW hätte einige Modelle früher auf den Markt bringen sollen.

“Wir hätten einige Modelle früher bringen sollen” Spiegel Online vom 26.09.2007

Schon bei Touran, Tiguan und Konsorten konnte VW trotz des späten Markteintritts das häufige Problem von Follower-Unternehmen vermeiden, aufgrund fehlender Erfahrungskurveneffekte in eine Kostenfalle zu geraten. Die Fahrzeuge basierten auf erprobten Plattformen, z. B. der Touran und der Eos auf der Golf V-Plattform PQ35.

Mit dem neuen MQB hat sich Volkswagen nun sogar einen Zeitvorteil gegenüber anderen Autobauern erarbeitet. BMW und Mercedes basteln zwar an ähnlichen Baukästen, sind aber später dran als VW. Neben dem Wettbewerb um das Antriebssystem der Zukunft (Stichwort Elektromobilität) wird das Wettrennen auf dem Feld der Modularchitekturen à la MQB entscheidend. Folgerichtig steigt die Bedeutung der verantwortlichen “Architekturen-Entwickler” im Vergleich zu den bisher besonders mächtigen Projektleitern der Baureihen- bzw. Modellentwicklung. Dies wird auch in diesem lesenswerten Artikel auf manager-magazin.de angesprochen.

Eckl-Dorna, W.: Modellfeuerwerk aus der Retorte manager-magazin.de vom 20.02.2012

Der MQB ist nicht nur ein kostengetriebenes Projekt. Offensichtlich hat man bei VW stärker als in der vorangegangenen Plattform-Ära auch Marketing- und Markenaspekte im Visier. Überdies glänzt der modulare Baukasten mit innovativen Technologien. Z. B. wird es in der MQB-Ottomotorenreihe bald die weltweit erste 2-statt-4-Zylinderabschaltung geben. Für die integrierte “Ratio-Marketing-Technik-Innovation” MQB war Volkswagen vor einem halben Jahr schon für den Deutschen Innovationspreis 2011 in der Kategorie Großunternehmen nominiert (siehe hier). Gewonnen hat zwar Siemens mit der Gasturbine SGT5-8000H. Ein würdiger Sieger wäre der Modulare Querbaukasten auch gewesen.

* Ei des Kolumbus − hier geht’s zum Wikipedia-Eintrag, der Bedeutung und Herkunft der Redensart erläutert.

Literatur:

• Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1984

• Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991 (hier auf Google Books größtenteils online), auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M. 1992 (Sign. 658.5 Cla in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

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Audi-Mitarbeiter • Audis MultiMedia-Interface • Dr.-Ing. Willibert Schleuter (Fotos: Audi AG − 2 −, Campus Verlag) • Zum Vergrößern anklicken

“Starke Führungskräfte sind diejenigen, die sich nicht selbst in den Vordergrund stellen, sondern diejenigen, die es schaffen, andere erfolgreich zu machen. Dann sind sie selbst auch erfolgreich.”

Am Mittwoch, den 16. Mai 2012 hält Dr.-Ing. Willibert Schleuter, langjähriger Leiter der Elektrik/Elektronik-Entwicklung bei Audi und Urheber des einleitenden Zitats, an der Hochschule Ulm den Vortrag:

Change Management in der Automobilindustrie
am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik

Beginn: 17.45 Uhr, Ort: Aula der Hochschule Ulm, Prittwitzstraße 10.

Mitte der 90er Jahre war Audi in puncto Elektronik fast hoffnungslos hinter BMW und Mercedes zurückgefallen. Unter Dr. Schleuter schafften die Ingolstädter eine fulminante Aufholjagd. Bevor aber 2007 der Audi A4 das “Goldene Lenkrad” gewann, wurde der EE-Entwicklungsbereich völlig umgekrempelt. Im Herbst 2009 veröffentlichte Dr. Schleuter das Buch “Die sieben Irrtümer des Change Managements. Und wie Sie sie vermeiden”. Er beschreibt darin die einschneidenden Veränderungsprozesse während seiner Audi-Jahre. Zugleich gibt er konkrete Empfehlungen für Change Management-Prozesse in Industriebetrieben.

Auch als Referent ist Vollblutingenieur und Fußballfan Schleuter eine Klasse für sich. Er liefert handfeste Tipps zum Management komplexer Innovationsprojekte und zur Führung vernetzter Entwicklungsteams – sehr anschaulich, kein Geschwurbel. Knackpunkte werden in klarer Sprache auf den Punkt gebracht. “Authentisch, originell, kurzweilig“ – so das Feedback eines Zuhörers nach einem Schleuter-Vortrag im Juli 2011.

Dr.-Ing. Willibert Schleuter (Jahrgang 1947) ist ausgebildeter Starkstromelektriker und begann 1964 als Betriebselektriker bei den Rheinischen Braunkohlenwerken in Köln. Parallel zur Lehre erwarb er die Fachschulreife. Schleuter studierte zunächst an der Ingenieurschule Köln, dann von 1970 bis 1975 an der RWTH Aachen (Allgemeine Elektrotechnik). 1982 promovierte er dort mit einer Dissertation zum elektrischen Verhalten von Akkumulatoren für Elektrofahrzeuge. Ab 1984 arbeitete er bei der Robert Bosch GmbH, Stuttgart, und leitete dort verschiedene Entwicklungsabteilungen und -bereiche. Von 1996 bis 2008 war Dr. Schleuter Leiter des Bereiches Entwicklung Elektrik/Elektronik der Audi AG in Ingolstadt (ca. 700 Mitarbeiter).

Wer sich auf den Vortrag einstimmen möchte, findet hier Lesestoff. Im Artikel aus dem Magazin “F&E-Manager” erfährt man auch, bei welchem Verein Dr. Schleuter als Kind gerne Fußballer geworden wäre und welches Produkt er in Bezug auf die Elektronik für den bisherigen Gipfel der Ingenieurskunst hält.

Interview mit Dr. Schleuter in: F&E-Manager 03/2007

Interview mit Dr. Schleuter auf elektroniknet.de 2008

Der Vortrag ist öffentlich. Die Teilnahme ist kostenfrei. Nicht nur Studierende und Mitarbeiter der Hochschule Ulm sind herzlich eingeladen. Zu den Parkmöglichkeiten finden Sie unten Informationen. Außerdem können Sie das querformatige Plakat gerne nutzen, um Kollegen und Bekannte auf den Vortrag aufmerksam zu machen.

Lageplan der Hochschule

Plakat zum Vortrag (DIN A4 quer)

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Ab 1923 bei Opel: Fahrradproduktion (li.) und -verpackung (re.) an Fließbändern (Fotos: Historisches Archiv der Adam Opel AG) • Zum Vergrößern anklicken

Februar 2012: Der Autohersteller Opel macht Millionenverluste und seine Marktanteile schrumpfen. Und das im Jubiläumsjahr! Vor 150 Jahren wurde das Rüsselsheimer Unternehmen gegründet. Etwas mehr Freude kommt auf, wenn man den Blick in die 1920er und -30er Jahre zurückschweifen lässt. 1923 führte Opel in der Fahrradproduktion die Fließbandfertigung ein und schnell wurde das Rüsselsheimer Werk zur größten Fahrradfabrik der Welt.

Fotos zur Fahrradproduktion bei Opel 1886 bis 1937 (Opel-Bilddatenbank)

Adam Opel (1837-1895) war zunächst als Nähmaschinenproduzent erfolgreich. 1886 begann er, auch Fahrräder herzustellen. Erst nach seinem Tod wurde das Produktspektrum um Automobile und Motorräder erweitert. Im Geschäftsjahr 1922/23 verkaufte Opel 41.000 Fahrräder, doch Ende August 1923 kam die Produktion zum Erliegen. In Deutschland war die Hyperinflation auf ihrem Höhepunkt. Wie sollte es nach der Währungsreform weitergehen? Von einer USA-Reise 1922 hatte Fritz Opel, einer der fünf Söhne des Firmengründers, die Idee mitgebracht, das Opel-Werk in Rüsselsheim auf “Serienproduktion” umzustellen. Deren Vorreiter Henry Ford hatte mit Hilfe von Standardisierung (ab 1909) und Fließband (ab 1914) enorme Rationalisierungserfolge erzielt (siehe: Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie). Die Opel-Geschäftsführung beschloss, zuerst die Montage der gegenüber Autos deutlich weniger komplexen Fahrräder und die Fertigung der Fahrradbaugruppen (Rahmen, Felgen, Schutzbleche, …) neu zu organisieren. Innerhalb weniger Jahre veränderte sich die Fahrradproduktion grundlegend. Dies wird bei dieser zeitgenössischen Schilderung anschaulich:

“Schon etwa ein Jahr später [1924] war es möglich, die tägliche Produktion auf das Vier- und Fünffache der bisherigen Leistung, nämlich auf 1000 Fahrräder zu bringen.” Und drei weitere Jahre später: “Mit einer Einrichtung, die bei einfacher Arbeitsschicht eine tägliche Erzeugung von nahezu 4000 Fahrrädern gewährleistet, sind die Opelwerke die weitaus größte Fahrradfabrik der Welt geworden.

An jedem Fahrrad befinden sich etwa sechs Meter Rohr. [...] Die wichtigsten Maschinen der Rohrfabrikation sind hochleistungsfähige Spezialmaschinen eigener Konstruktion. [...] Die automatische Stanzerei, ebenfalls im Werke selbst entwickelt, ist die erste ihrer Art. [...] Aus eigenen Walzwerken fließt das Material den Maschinen auf dem kürzesten Wege zu. [...] Trotzdem der tägliche Materialverbrauch der Montage an Teilen über 40 000 kg beträgt, wird das Lager des Hauptmagazins [zwischen Baugruppenfertigung und Endmontage] möglichst klein gehalten, um die zinsfressenden Lagerspesen zugunsten eines preiswerten Fertigproduktes auszuschalten. Selbstverständlich ist auch die Gummimontage nach dem Prinzip der Fließarbeit eingerichtet. Diese versieht die von der Radspannerei her zufließenden Räder mit Schlauch und Decke [Mantel] und sendet die bereiften Räder mittels Band durch ein Puffermagazin direkt der Fertigmontage zu. [...] Sämtliche im Betriebe verbrauchten Schutzbleche und Felgen werden in der eigenen Werkstatt erzeugt. [...]

Die Lackiererei dürfte eine der größten Sehenswürdigkeiten der Opel’schen Fahrrad-Werke darstellen. Sie ist die erste vollautomatische Anlage der Welt. [...] Von den Opelwerken selbst entworfen, wurde sie mit einem Kostenaufwand von 1 Million Mark erbaut, ersetzt aber bei vollem Betriebe etwa 300 Arbeiter. [...]

Von Hand zu Hand ohne Pausen sieht man in wenigen Augenblicken ein Fahrrad nach dem anderen entstehen. Bei vollem Betrieb verlässt alle sieben Sekunden ein Fahrrad das Band. Kaum ist die letzte Schraube angezogen, hängt das fertige Rad bereits an dem 500 Meter langen Packband, wo es eingefettet und verpackt wird [...].”

Kroth: Das Werk Opel (1928), zitiert nach Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 106 ff., Hervorhebungen nicht im Original.

Besonders deutlich führt der Text die sehr hohe Fertigungstiefe vor Augen. Obwohl Fahrräder auch damals schon komplexe Produkte waren (1928 bestand ein Herrenrad von Opel aus 1435 Teilen, ein Damenrad aus 1465), setzten die Opelaner auf Do-it-yourself bis zu Felgen und Stanzteilen. Auch in Henry Fords River Rouge-Komplex entstanden zahlreiche Teile für das Model T in Eigenproduktion. Eine maßgebliche Ursache war, dass sich im Bereich vieler Komponenten noch keine leistungsfähigen Zulieferer entwickelt hatten.

Teile- und Baugruppenfertigung sowie Fahrradmontage waren bei Opel im Sinne des Fließprinzips eng miteinander verbunden. Bemerkenswert ist der Hinweis auf das möglichst klein gehaltene Lager des Hauptmagazins, “um die zinsfressenden Lagerspesen” auszuschalten. Die Lagerbestände zu begrenzen kann in einer Fabrik à la Ford nur gelingen, wenn nur wenige hochstandardisierte Endprodukte produziert werden.

1927 konnten in den Opelwerken dank der effizienten Fertigung mit Fließbändern und Spezialmaschinen fast 4000 Fahrräder täglich produziert werden. Bei der damaligen 6-Tage-Arbeitswoche lag die Kapazität also bei über einer Million Fahrräder pro Jahr. Vor diesem Hintergrund überrascht der Blick auf die Absatzzahlen. In den erfolgreichsten Geschäftsjahren wurden nur ca. 324.000 (1926/27) und 309.000 (1927/28) Opel-Fahrräder versandt (Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 185). In der Fabrik wurden zwar auch Räder für fremde Marken hergestellt. Die Fahrradfabrik war somit aber selbst in den Rekordjahren vor der Weltwirtschaftskrise nicht ausgelastet. Es kann stark bezweifelt werden, dass sich die Investitionen in die automatischen und spezialisierten Maschinen und Anlagen, z. B. die Million für die vollautomatische Lackiererei, unter diesen Umständen bezahlt machten. Hier sieht man, dass es für die sogenannte Verfahrensdegression eine wichtige Bedingung gibt: Massenproduktion mit effizienten, aber kapitalintensiven Spezialmaschinen führt nur bei einer hohen Beschäftigung zu Kostenvorteilen.

Angesichts der aufziehenden Weltwirtschaftskrise verkauften im März 1929 Fritz Opel und sein Bruder Wilhelm 80 Prozent der Opel-Anteile an General Motors, 1931 die restlichen 20 Prozent. Die Zahl der versandten Fahrräder fiel 1930/31 auf 58.000. Auf Drängen der Nazis wurde die Fahrradproduktion bei Opel im Februar 1937 beendet. Das Unternehmen sollte sich voll auf die Pkw-Produktion konzentrieren.

Genau 75 Jahre später hat Opel gerade angekündigt, beim Genfer Automobilsalon im März 2012 ein Opel-E-Bike namens “RAD e” vorzustellen. Angereichert mit ein paar wohlklingenden Marketing-Adjektiven klingt das in der Pressemitteilung so:

“Opel zeigt in Genf die Designstudie RAD e – ein futuristisches E-Bike, das die bereits existierende Strategie der Marke im Bereich Elektromobilität ergänzt und einen konzeptionellen Beitrag zur vollständig integrierten innerstädtischen Mobilität liefert. [...] Die Premiere des RAD e fällt in ein zeitliches Umfeld, in dem E-Bikes weithin als Teil integrierter Mobilitätskonzepte gesehen werden, die Elektrofahrräder, -autos und -busse miteinander verknüpfen.”
Opel-Pressemitteilung vom 08.02.2012, Hervorhebung nicht im Original

Opel-Pressemitteilung zum Genfer Autosalon 2012 mit Hinweis auf Opel-E-Bike RAD e

Das Thema (Elektro-)Fahrrad ist bei den Autoherstellern zurzeit hochaktuell. Vor Opels “RAD e” hat z. B. schon VW sein “Bik.e” vorgestellt. Das “smart ebike” wurde von Daimler 2011 auf der IAA präsentiert und soll noch im ersten Halbjahr für private Endkunden erhältlich sein. Andere Autobauer wie Peugeot und BMW bieten ohnehin schon seit Jahrzehnten auch Fahrräder an. Mit und ohne “e” in den Modellnamen (für die korrekte Groß- und Kleinschreibung in den trendigen Modellbezeichnungen – RAD e, Bik.e, smart ebike etc. – übernehme ich übrigens keine Haftung). Als einer der Hauptsponsoren der Olympischen Spiele 2012 hat BMW dem Organisationskomitee im Juli 2011 erst einmal ein normales Fahrrad übergeben und ein klappbares E-Bike angekündigt.

BMW-Pressemitteilung “First BMW for London 2012 is a bicycle”

Daimler-Presseinformationen zum smart ebike

Hinter den neuen bzw. intensivierten Fahrrad-Aktivitäten der Autobauer steht die Erkenntnis, dass die Kunden der Zukunft nicht produktorientiert nach Autos fragen werden, sondern nach Mitteln suchen werden, ihren jeweiligen Bedarf nach Mobilität zu befriedigen. Diese funktions- (bzw. bedarfs-) und nicht produkt- oder technologieorientierte Sicht auf den eigenen Markt wurde in diesem Blog schon mehrmals angesprochen (siehe z. B. den Hinweis auf Theodore Levitts “Marketing Myopia” in 3D – Das neue dominante Design im Kino?) und die Erläuterungen zu K. T. Guttenbergs neuem Erscheinungsbild ohne Brille, Guttenberg ohne Brille).

Ob Opel irgendwann mit E-Bikes wieder an die glorreichen Zeiten als Marktführer für Fahrräder anknüpfen kann, bleibt abzuwarten. “RAD e” klingt auf alle Fälle innovativer als “Mokka“. Diesen Modellnamen mit dem Charme der 50er Jahre hat Opel seinem neuen “subkompakten Sports Utility Vehicle” (auf Deutsch: geländegängiges Auto, das kleiner ist als Heidi Klums VW Tiguan) verpasst.

Literatur:

• Nöll, J.: Opel Fahrräder. Fünf Jahrzehnte Fahrradbau in Rüsselsheim, Bielefeld 2011.
  Fast noch druckfrisch ist dieses Buch des ehemaligen Opelaners Jürgen Nöll (bis 2008 leitete er den Bereich Emissionsmesstechnik in der Motorenentwicklung). Auf 200 Seiten gibt’s eine umfassende und reich bebilderte Darstellung des halben Jahrhunderts Fahrradproduktion bei Opel (1886 bis 1937). Ausführlich dokumentiert Nöll nicht nur die technische Entwicklung vom Hochrad bis zu den Modellen der 1930er Jahre und die Erfolge der Opel-Radrennteams. Auch die Produktion der Opel-Fahrräder vor und nach Einführung der Fließbandfertigung wird eingehend beschrieben (S. 80-88 und 100-115).

• Bönig, J.: Die Einführung von Fliessbandarbeit in Deutschland bis 1933. Zur Geschichte einer Sozialinnovation, Münster-Hamburg 1993.
  Dies ist eine beeindruckende Dissertationsschrift. Der erste, annähernd 600 Seiten starke Teil enthält auch einen Abschnitt über die Fahrradproduktion bei Opel (S. 412-414, in Teil 1). Diese drei Seiten sind auf Google Books vollständig online (hier klicken).

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