Das unsichtbare Werkstattgespenst hat ein Auge auf die Servicequalität (Foto: ADAC, im Original gespensterfrei)

Vor ein paar Wochen leuchtete auf dem Display neben meinem Tachometer der Hinweis auf, ich solle demnächst den “Service C” durchführen lassen. Als braver Kunde habe ich gleich einen Termin der Werkstatt vereinbart. Der war gestern. Eigentlich keine Nachricht, die einen Blog-Eintrag erforderlich macht. Dieses Mal war ich allerdings an einer sogenannten Mystery Repair bzw. einem Mystery Check beteiligt. Klingt stark nach “Akte X”, bedeutet aber schlicht: Mit dem Auto wurde die Werkstatt getestet.

Als Silent, Mystery oder auch Ghost Shopper werden allgemein Personen bezeichnet, die verdeckt als (mögliche) Kunden auftreten und eine Kaufsituation simulieren. Durch den Einsatz unerkannter Tester soll die Qualität von Dienstleistungen ermittelt werden. Ein klassisches Beispiel sind Restauranttester. In diesem Fall wird eine ganze Branche getestet, und die Ergebnisse sind anschließend allgemein zugänglich, z. B. im Restaurantführer Guide Michelin.

Verbreitet ist Mystery Shopping auch als Instrument der Selbstkontrolle. Bei mir funktionierte das so: Ein Mitarbeiter des Autohauses rief an und fragte, ob ich bereit wäre, bei der verdeckten Ermittlung mitzumachen und das Auto dafür präparieren zu lassen. Beim ADAC-Werkstatt-Test 2011 wurden beispielsweise fünf Mängel vorbereitet. Das Scheibenwischerblatt auf der Beifahrerseite und ein Scheinwerfer verstellt. Oder die Halterung vom Auspufftopf gelockert. Wenn das Fahrzeug mit diesen Defekten nicht mehr sehr weit fahren muss, sollten solche Manipulationen keine Probleme verursachen. Als finanziellen Anreiz gibt es übrigens einen Rabatt für den Kundendienst.

Ausführliche Informationen (Ergebnisse, Methodik) zum ADAC-Werkstatt-Test 2011

Vorbereitet wird das zu testende “Mystery Car” am Tag vor dem Termin in der Werkstatt. Dieses Tuning der etwas anderen Art übernehmen spezialisierte Dienstleister, z. B. TÜV oder DEKRA. Bei mir stand vorgestern ein freundlicher junger Mann vor der Tür, der sich als diplomierter Fahrzeugtechniker der Hochschule Ulm entpuppte. Gut zu wissen, dass kein Amateur die kleinen Manipulationen vornimmt. Dieser Agent K (Klarnamen werden in diesem Posting nicht genannt; K wie Kfz-Technik übrigens) ist sozusagen ein unsichtbarer Werkstattgeist. Er schaut dem Werkstatt-Personal im Nachhinein über die Schulter und prüft, welche Fehler von ihnen erkannt und beseitigt wurden. Außerdem wollte der Sachverständige bei unserem Wiedersehen heute ein paar Informationen über das Verhalten der nichtsahnenden Mitarbeiter(innen), mit denen ich am Empfang und in der Werkstatt zu tun hatte. Wurde beispielsweise abgeklärt, wie ich an meinen Arbeitsplatz komme. Ja, das wurde gemacht.

Das geheime Testen kommt bei Dienstleistungen zu Einsatz. Diese weisen gegenüber Sachgütern mehrere Besonderheiten auf:

• Dienstleistungen sind immateriell. Der potenzielle Käufer kann sie weder anfassen noch fühlen, hören oder probieren, bevor sie erbracht werden. Häufig unterliegen Dienstleistungen auch stärkeren Qualitätsschwankungen als Sachgüter. Das liegt daran, dass beim Zustandekommen von Dienstleistungen das Personal meist eine wichtigere Rolle spielt als die eingesetzten Betriebsmittel. Der Kunde trägt somit ein größeres Risiko als beim Erstkauf von Sachgütern aus einer hochautomatisierten Produktion.

• Viele Arten von Dienstleistungen werden gleichzeitig produziert und konsumiert. Sie sind nicht lager- und nicht transportfähig. Deshalb kann man sie nicht auf Vorrat produzieren, wie es Hersteller von Sachgütern machen, um spätere Nachfrageschwankungen auszugleichen.

• Der Empfänger einer Dienstleistung muss sich an der Leistungserbringung beteiligen. Sich selbst beispielsweise vom Zahnarzt behandeln oder sein Auto in der Werkstatt reparieren lassen. Bei einer Beratungsdienstleistung durch einen Sanierungsexperten muss der Auftraggeber zunächst Informationen über die Abläufe und Strukturen in seinem Betrieb beisteuern. Man spricht von der notwendigen Integration eines externen Faktors. An diese Stelle passt der Hinweis, dass Dienstleistungen typischerweise stärker auf individuelle Kundenbedürfnisse und -besonderheiten ausgerichtet werden können (bzw. müssen) als Sachgüter.

Bei Dienstleistungen wirken die Anbieter auf der einen und die Kunden auf der anderen Seite also relativ eng zusammen. Um die Testsituation nicht zu verfälschen, dürfen die Mitarbeiter der unter die Lupe genommenen Betriebe nichts von der wahren Rolle der Testkunden wissen. Wüsste ich, dass ein “Mystery Student” eine meiner Vorlesungen genauer unter die Lupe nimmt,[→1] würde ich mich vermutlich noch ein bisschen mehr anstrengen als sonst. Oder umgekehrt: Bei einer Lehrprobe zeigt der (die) Referendar(in) im Rahmen einer Unterrichtsstunde sein (ihr) Können. Der Termin ist lange im Voraus bekannt. In der letzten Reihe sitzen die Mitglieder der Prüfungskommission. Als repräsentativ für die übrigen Stunden ohne Prüfer kann man das Geschehen während Lehrprobe nur eingeschränkt betrachten, oder?

Die verdeckten Tests sollen ein hohes Qualitätsniveau in kundennahen Bereichen sicherstellen. Werden Schwachstellen erkannt, lassen sich gezielte Trainingsmaßnahmen einleiten. Am Besten geschieht das, bevor man in einer Läster-Kolumne wie → “Warteschleife” Horrorstories über das eigene Unternehmen lesen muss. Anhaltspunkte für akuten Verbesserungsbedarf liefern den Unternehmen auch Auswertungen von Reklamationen und Beschwerden. Im Zeitalter des WWW kommen Online-Bewertungen als Informationsquelle hinzu. “Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu bewerten ist ein Volkssport geworden”, schrieb Thomas Ramge vor zweieinhalb Jahren in einem Artikel des Magazins brand eins.

Die Sternchen, Punktzahlen und Daumensymbole auf Bewertungsportalen sind aber mit Vorsicht zu genießen. Online-Zensuren lassen sich relativ leicht manipulieren – zum Positiven, wenn’s um das eigene Unternehmen geht, zum Negativen bei der Konkurrenz. 20 bis 30 Prozent der Bewertungen im Netz seien wohl gefälscht, heißt es in einem weiteren Artikel in brand eins.

Ramge, T.: Die Ignoranz der Masse brand eins 10/2010

Hannemann, M.: Die Tester brand eins 02/2013

Zudem gibt es bei komplexen Produkten und Dienstleistungen Qualitätskriterien, die Otto Normalverbraucher nur schwer oder gar nicht objektiv beurteilen kann. Damit sind wir wieder beim Mystery Check meines Autohauses. Die Mechaniker und Mechatroniker mit dem Stern auf dem Blaumann puzzeln dort an Motor, Fahrwerk und Bordnetz herum. Ob sie dabei → “Das Beste oder nichts” zu Wege bringen, kann ich nur ahnen. Agent K, mein Mystery-Partner mit dem Fahrzeugtechnik-Diplom, hat den besseren Durchblick.

Ich bekam übrigens gestern Nachmittag einen Anruf vom Kfz-Meister aus der Werkstatt. Man habe die Spritzwasserdüse vorm Beifahrerplatz wieder richtig eingestellt. Auch noch dies und das gerichtet. Vielleicht hat mein Gesprächspartner am anderen Ende der Leitung ja im Lauf des Tages geahnt, dass der Wagen ein manipuliertes Testfahrzeug sein könnte. Soll mir recht sein. Die Kfz-Experten haben jedenfalls gründlich gearbeitet, wie mir schien. Freundlich waren sie auch.

Dass in der Nacht noch ein Trupp Heinzelmännchen im Buchhaltungssystem meine Rechnung löscht, wäre wohl ein bisschen zu viel Mystery.

Anmerkungen:
[1]	Sogenannte Silent Students habe ich schon ein paar.[↑]

Quellen:
	Homburg, C.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2012, S. 272 (Mystery Shopping), S. 949 f. (Charakteristika von Dienstleistungen)
	Kotler, P. et al.: Grundlagen des Marketing, 5. Aufl., München 2011. S. 694 (Charakteristika von Dienstleistungen)
	Scharf, A.; Schubert, B.; Hehn, P.: Marketing. Einführung in Theorie und Praxis, 5. Aufl., Stuttgart 2012. S. 23 f. (Charakteristika von Dienstleistungen)

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Made in Germany: Links eine Solarfolie von Heliatek – Rechts eine Kaplan-Turbine von Voith (Fotos: Heliatek, Voith)

Am Dienstag, den 11. Juni 2013 kommen Dr. Roland Münch, Mitglied der Voith-Konzerngeschäftsführung, und Dr. Martin Pfeiffer, Chief Technology Officer der Heliatek GmbH, an die Hochschule Ulm. Sie halten jeweils einen Kurzvortrag, und anschließend gibt es Gelegenheit zur Diskussion zum Thema:

Beginn: 17.45 Uhr, Ort: Aula der Hochschule Ulm, Prittwitzstraße 10.

Die Veranstaltung ist öffentlich. Die Teilnahme ist kostenfrei. Nicht nur Studierende und Mitarbeiter der Hochschule Ulm sind also herzlich eingeladen.

Hilfreiche Informationen (z. B. zu den Parkmöglichkeiten) finden Sie in einem 4-seitigen pdf-Dokument (erster Link). Außerdem können Sie das querformatige Plakat gerne nutzen, um Kollegen und Bekannte auf den Vortrag aufmerksam zu machen (zweiter Link).

Informationen rund um den Doppelvortrag

Plakat zum Vortrag (DIN A4 quer)

Dr. rer. nat. Martin Pfeiffer studierte von 1988 bis 1995 Physik an der Universität Tübingen und der Technischen Universität Dresden. In der zweiten Hälfte der 1990er Jahre folgte die Promotion am Institut für Angewandte Photophysik der TU Dresden. Von 2000 bis 2005 leitete Dr. Pfeiffer dort die Gruppe „Organische Optoelektronik“ zur Erforschung grundlegender Halbleitereigenschaften dotierter organischer Schichten. Im Juni 2006 war er einer der sechs Gründer der Heliatek GmbH. Als deren Technischer Geschäftsführer (Chief Technology Officer, CTO) ist er unter anderem für die F+E-Arbeiten an den Standorten Dresden (Physik und Bauelemententwicklung) und Ulm (Chemieentwicklung) verantwortlich. Zusammen mit Prof. Dr. Karl Leo und Dr. Jan Blochwitz-Nimoth gewann Dr. Pfeiffer 2011 den mit 250.000 Euro dotierten Deutschen Zukunftspreis.

		Dr. Martin Pfeiffer war 2006 einer der Gründer der Heliatek GmbH. Als deren Chief Technology Officer leitet er die F+E-Aktivitäten. 2011 gewannen er, Karl Leo und Jan Blochwitz-Nimoth den Deutschen Zukunftspreis. (Foto: Deutscher Zukunftspreis)

Die Heliatek GmbH wurde 2006 als gemeinsame Ausgründung der TU Dresden und der Universität Ulm gegründet. Zu den Industriepartnern und Investoren zählen Bosch und BASF. Heliatek zählt zu den Technologieführern im Bereich der organischen Photovoltaik (OPV). Aktuell vollzieht das Unternehmen den Wandel von der reinen Technologieentwicklung hin zur industriellen Produktion. Mitte 2012 wurde am Heliatek-Standort Dresden die erste Anlage für die Produktion flexibler OPV-Folien in Betrieb genommen.

Die Solarfolien können in Anwendungsfeldern eingesetzt werden, die mit traditioneller Photovoltaik bisher nicht möglich waren. Aufgrund ihres niedrigen Gewichts und der möglichen Transparenz können die Folien z. B. in Baumaterialien, Autodächer oder Stadtmöblierung integriert werden. Im Januar 2013 meldete Heliatek einen neuen Weltrekord für organische Solarzellen: 12 Prozent Zelleffizienz. Mehr über Heliatek erfährt man auf den Internetseiten des jungen Unternehmens. Auch die Seiten zum Deutschen Zukunftspreis 2011 sind sehr ergiebig.

Heliatek-Homepage

Deutscher Zukunftspreis 2011: Team 2 “Organische Elektronik”

Nach seinem Studium der Elektrotechnik an der Universität Fridericiana in Karlsruhe war Dr. Roland Münch als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Allgemeine Elektrotechnik und Hochspannungstechnik der RWTH Aachen tätig. Hier promovierte er 1990. Ab 1991 war Dr. Münch Entwicklungsingenieur im ABB-Konzern. 1998 wurde er Vorstandssprecher der ABB Calor Emag Schaltanlagen AG, Mannheim, 1999 CEO und Country Manager von ABB Malaysia. 2002 wechselte Dr. Münch zum Voith-Konzern in Heidenheim. Im Oktober 2002 übernahm er die Leitung des Geschäftsbereichs Voith Paper Automation. Seit 2006 ist er Mitglied der Konzerngeschäftsführung und führt seit 2008 den Konzernbereich Voith Hydro.

		Dr. Roland Münch ist seit 2006 Mitglied der Voith-Konzerngeschäftsführung. Seit 2008 führt er den Konzernbereich Voith Hydro. (Foto: International Hydropower Association/Voith GmbH)

Die ca. 42.300 Mitarbeiter des Voith-Konzerns (Sitz in Heidenheim an der Brenz) erwirtschafteten 2011/12 5,7 Mrd. Euro Umsatz. Damit zählt das schwäbische Familienunternehmen zu den großen Firmen im deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Wer auf der Voith-Homepage startet, findet dort reichlich Informationen über den Konzern, seine Geschäftbereiche, Produkte und Märkte.

Voith-Homepage

Voith Hydro ist einer der führenden Anbieter von Anlagen und Dienstleistungen im Bereich der Wasserkraft. Große und kleine Wasserkraftwerke sowie Pumpspeicherkraftwerke bilden den Kern des Angebotsspektrums. Daneben entwickelt Voith Hydro im Bereich der Meeresenergien innovative Technologien zur Nutzung von Gezeitenströmungen und Wellen zur Stromerzeugung. Im letzten Geschäftsjahr (2011/12) stiegen die Umsatzerlöse von Voith Hydro auf 1,3 Mrd. Euro. Der Geschäftsbereich hat rund 5.000 Mitarbeiter.

Wer schon im Voraus etwas tiefer einsteigen möchte, kann hier nachlesen, welche zentrale Bedeutung die Wasserkraft im globalen Energiemix der Zukunft hat. Im Voith-Magazin “HyPower” 1/2012 gibt’s ein zweiseitiges Interview mit Dr. Münch unter der Überschrift “Developing Future Prospects”:

Voith-Standpunkt “Das Potenzial der Wasserkraft”

Interview mit Dr. Münch im Voith-Magazin “HyPower” (Nr. 01/12), engl.

Anmerkung zu den Textquellen: Die Informationen über Dr. Pfeiffer, Dr. Münch, Heliatek und Voith sind größtenteils den Internetseiten der beiden Unternehmen sowie denjenigen zum Dt. Zukunftspreis entnommen.

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Ingredient Brands (“Marken in der Marke”): Bosch, li. gephotoshopped, in der Mitte real – Intel – Gore-Tex (Fotos: BMW, Bosch, Arc’teryx, ikelee/flickr.com)

Ingredient Brands, kurz InBrands, sind solche Marken, die maßgebliche Bestandteile eines Endprodukts kennzeichnen und neben der eigentlichen Produktmarke für die Endkunden sichtbar sind. Als Musterbeispiel einer derartigen Marke in der Marke gilt das „Intel inside“-Logo des Mikroprozessor-Herstellers Intel, das auf zahlreichen PCs und Notebooks zu finden ist. Auch Gore-Tex (Textilmaterialien), Tetra Pak (Getränkeverpackungen) und Shimano (Fahrradkomponenten) sind häufig genannte Beispiele. Im Zuge des E-Bike-Trends hat es nun auch mein Lieblingsunternehmen Bosch geschafft, eine kleine Ingredient Branding-Erfolgsgeschichte zu schreiben. Zahlreiche Fahrradhersteller weisen mit “epowered by Bosch” darauf hin, dass bei ihren Elektro-Modellen Motor, Batterie und Steuereinheit vom schwäbischen Industriekonzern stammen.

Wenn es dagegen um Autos und ihre Komponenten geht, bleibt der weltgrößte Kfz-Zulieferer – wie seine Wettbewerber Continental, ZF usw. – für die Autokäufer unsichtbar. An mangelnder Beliebtheit bei den deutschen Automobilfreunden kann das nicht liegen. Bosch gewinnt in den Kategorien für Autozubehör regelmäßig die Leserwahlen von “AutoBild” und “auto motor und sport”. Absoluter (inländischer) Markenkönig ist Bosch Automotive z. B. bei Scheibenwischern mit 92 Prozent der Stimmen (→ “Platz eins für Bosch”). Wie wär’s da mit einen “Bosch outside”-Aufkleber auf der Innenseite der Windschutzscheibe? Zumindest eine Voraussetzung für künftige InBrands wäre erfüllt: Die Komponente muss sich durch eine besondere technisch-funktionale Qualität deutlich von der Konkurrenz abheben.

Ebenso wichtig ist aber auch, dass die Komponente zentrale Bedeutung für die Performance des Endprodukts hat. Zwar sind Scheibenwischer sogar gesetzlich vorgeschrieben (→ § 40 Abs. 2 StVZO), bei Kaufentscheidungen für oder gegen ein bestimmtes Auto aber völlig unwichtig. Ganz anders ist die Wahrnehmung eines Mikroprozessors als Herzstück eines Computers. Und den Komponenten des elektrischen Hilfsantriebs kommt für ein E-Bike sogar noch größere Bedeutung zu.

Bei Autos ist die Situation anders. Die Produktkomplexität ist sehr hoch. Das Gesamtprodukt ist weniger “modular” als ein Computer oder ein Fahrrad. Auch ein Blick auf die Zahl der Lieferanten von Autoherstellern ist aufschlussreich. Z. B. hat Ford angekündigt, in Zukunft mit “nur noch” 750 Erste-Reihe-Lieferanten (1st-Tier-Supplier) zusammenarbeiten zu wollen (→ Handelsblatt). Ausgeschlossen, dass auch nur für einen Bruchteil davon die entsprechenden “x Inside”-Sticker Platz auf dem Heck finden könnten.

An dieser Stelle zweige ich kurz von der Hauptroute ab. Zum (vermeintlichen) Zusammenhang von Komplexitätsgrad und Ingredient Branding-Potenzial bin ich über zwei Thesen gestolpert, die mir nicht recht einleuchten. Der Harvard Business School-Professor John Quelsh hält komplexe Endprodukte für eine Voraussetzung.

“The final products are complex, assembled from components supplied by multiple firms who may sell the “ingredients” separately in an aftermarket. Think cars with Michelin tires, Dolby stereo systems and Champion spark plugs.”
Quelsh, J.: “Blank” Inside: Branding Ingredients 2007

Quelsh, J.: “Blank” Inside: Branding Ingredients, Diskussionsbeitrag (“Research & Ideas”), Harvard Business School, 10.10.07

Da stimmen schon zwei der drei Beispiele nicht. Beim echten Ingredient Branding findet der Kunde auf dem Endprodukt einen zusätzlichen Hinweis auf einer nach außen unsichtbaren Komponente (bzw. auf einer zwar sichtbaren, aber in der Regel nicht mit Herstellernamen gekennzeichneten Komponente, Bsp. Gore-Tex-Materialien). “Making the Invisible Visible” ist der treffende Untertitel des Buches “Ingredient Branding” von Kotler und Pförtsch. Dass auf einem Michelin-Reifen “Michelin” steht und auf einer Champion-Zündkerze “Champion” ist kein Ingredient Branding. Außerdem gibt’s einige InBrands, die auf wenig komplexen Produkten zu finden sind, beispielsweise Tetra Pak (Milchtüten) und Teflon (Bratpfannen).

Komplexität spielt auch bei Waldemar Pförtsch eine Rolle. Er hat sich vor ein paar Jahren konkrete Gedanken über Kfz-Komponenten mit InBranding-Potenzial gemacht. Für den Professor der Hochschule Pforzheim ist der Komplexitätsgrad der Zulieferkomponente der entscheidende Faktor. Als Beispiele Ingredient Branding-geeigneter Komponenten sieht Pförtsch: • Airbag • Auto-HiFi-System • Bremssysteme (ABS) • Klimaanlage • Navigationssystem • Sitze • Stabilitätssysteme (ESP) • Tachometer (→ Pförtsch/Müller 2006, S. 172).

Ein bisschen Recht hat mein Kollege. Man denke an Recaro-Sitze und Bose-Audiosysteme. Dazu später mehr. Bei den Sicherheitssystemen (Airbag, Bremsen, ESP) reicht technische Komplexität aber offensichtlich nicht aus, den Namen eines Zulieferers in den Vordergrund zu katapultieren. ABS und ESP sind zwei eindrucksvolle Innovationsbeispiele aus der Bosch-Historie. “Safety Systems by Bosch” steht trotzdem auf keinem Auto. Vielmehr heftet sich Daimler, Boschs Pilotkunde und Entwicklungspartner, gerne die ABS- und ESP-Meriten ans eigene Revers. “ESP®” ist sogar eine zugunsten von Daimler geschützte Marke.

Zwischenfazit: Die herausragende technisch-funktionale Qualität und der wesentliche Beitrag zur Systemperformance sind Voraussetzungen für den Erfolg als InBrand-Komponente. Die technische Komplexität von Komponenten und Endprodukten ist dagegen nicht maßgeblich.

Ingredient Branding ist eine spezielle Strategie des Industriegütermarketings. Zulieferfirmen beackern andere Industrieunternehmen (Business to Business, kurz: B2B). Bosch verkauft Dieseleinspritzpumpen an Daimler, ZF Getriebe an BMW usw. Für die B2C-Aktivitäten (Business to Consumer) sind in der automobilen Wertschöpfungskette die Autohersteller zuständig. Besonders deutlich wird das bei Kommunikationsmaßnahmen. In den Werbeblöcken beim Super Bowl laufen → VW-Spots, die neue Automodelle preisen, aber keine Bosch-Spots, in denen es um Starter und Generatoren geht.

In dieser Hinsicht setzte die “Intel Inside”-Kampagne vor gut 20 Jahren neue Maßstäbe. Intel war der erste Komponentenhersteller, der in der PC-Industrie “direkten Kontakt” zu den PC-Käufern aufnahm. In einem lesenswerten absatzwirtschaft-Artikel aus dem Jahr 1997 ist die Vorgehensweise dokumentiert.

“Das Grundkonzept der »Intel inside«-Strategie besteht aus zwei Elementen: Intels eigener Markenwerbung (»Brand Awareness Advertisings«) und der Kooperationswerbung mit den PC-Herstellern (»Co-op Advertisings«).
Intels eigene Markenwerbung entspricht im Grunde konventioneller Werbung. Hierbei steht erstens der Versuch im Mittelpunkt, den Mikroprozessor als ausschlaggebende Komponente für die Leistungsfähigkeit eines PCs darzustellen. Auf diese Weise will Intel [...] den Prozessor (»The Computer inside«) zu einem kaufentscheidenden Faktor beim Erwerb eines PCs machen.
Das Ziel war zweitens, auf der Marktstufe der PC-Anwender Präferenzen für Produkte der Firma Intel aufzubauen, um sich von den Wettbewerbern zu differenzieren und so einen Nachfragesog durch die PC-Käufer zu initiieren, [...]. [...]
Die PC-Hersteller beteiligen sich in Form einer Kooperationswerbung (Co-Branding) an Intels Kommunikationspolitik, indem sie das »Intel inside«-Zeichen beispielsweise in ihren Anzeigen, Fernsehspots usw. verwenden. [...]
Die PC-Hersteller haben materielle Interessen, am »Intel inside«-Programm teilzunehmen. Als Lizenznehmer erhalten sie »Intel inside-Dollars«. Wenn die PC-Hersteller das »Intel inside«-Zeichen in ihre kommunikations- und markenpolitischen Maßnahmen einbinden, erhalten sie im Gegenzug Werbekostenzuschüsse aus Intels Market Development Fund (MDF). [...]
Die Werbekostenzuschüsse können damit grundsätzlich als ein zweckgebundener, multifaktorieller Rabatt auf die gekauften Mikroprozessoren betrachtet werden. Dieser Zusammenhang führt nach Schätzungen dazu, daß OEMs durch die Zuschüsse bis zu 40 oder gar 50 Prozent ihrer Werbekosten von Intel bezahlt bekommen.”
Quelle: Schmäh/Erdmeier: Sechs Jahre »Intel inside« 1997
(Hervorhebungen nicht im Original)

Hier jeweils ein Beispiel für Intel eigene Markenwerbung und für die sogenannte Co-op-Werbung:

“Intel Inside”-Markenwerbung (Brand Awareness Advertising)

Text über “Intel Inside” mit Beispiel einer IBM-Werbung mit “Intel Inside” (Co-op Advertising)

Zurück zur Frage, weshalb heute auf Autos nicht “Bosch Inside” steht. Immerhin hatte man zwei Jahrzehnte Zeit, das Vorbild Intel zu kopieren. Schauen wir mal auf’s Geld. 2011 erwirtschaftete Bosch im Unternehmensbereich Automotive ein Betriebsergebnis von 2,3 Milliarden Euro. Könnten sich die Boschler da nicht ein bisschen Kooperationswerbung mit den Auto-OEMs leisten (OEM = Original Equipment Manufacturer, hier: Autohersteller)? Nicht zu Konditionen à la Intel. Allein in Deutschland wurden 2011 rund zwei Milliarden Euro in Autowerbung gesteckt (→ Handelsblatt). Gemessen an den Absatzmengen ist der Weltmarkt fast 25-mal größer als der deutsche. Der noch zu gründende Bosch Co-Branding Development Fund müsste also mit mehreren Hundert Millionen Euro ausgestattet werden.

Als Intel 1991 das “Inside”-Programm startete, hatte der Chiphersteller eine Umsatzrendite von fast 23 Prozent (1,08 Mrd. $ Operating Profit / 4,78 Mrd. $ Revenues). Boschs Vergleichswert 2011 ist für Kfz-Zulieferer gar nicht schlecht: 7,6 %. Aber für Ergebniseinbußen durch Werbekostenzuschüsse zugunsten von Autobauern ist kein Spielraum. Schon gar nicht, wenn man an die aktuelle Quersubventionierung zugunsten der hochdefizitären Photovoltaik-Sparte denkt.

Um einen stärkeren Nachfragesog von Seiten der Endkunden auszulösen, könnte Bosch Automotive sein Brand Awareness Advertising intensivieren. Das hat man sogar schon mal ausprobiert. 1999 startete die “Ja”-Kampagne, die mehrere Jahre lief. Im Buch “Automotive Management” sind einige der damaligen Printmotive festgehalten [→1]. Erschienen sind die Anzeigen in Tageszeitungen, Publikums- und Special Interest-Zeitschriften. Ob sich das gelohnt hat, kann man nicht messen. Die Zeiten der “Ja”-Motive sind bei Bosch jedenfalls vorbei. Im Jubiläumsjahr 2011 (125 Jahre Bosch) gab’s eine neue Kampagne rund um das Thema Werte. Leider nicht sehr zündend. Meinte auch ein Autor im Blog “Designbote”: “Bosch tritt nach wie vor als klassischer, emotionsarmer Industriegigant auf, was das Unternehmen solide, aber auch langweilig und uninspirierend präsentiert.” So entsteht kein Pull-Effekt wie bei Intel.

Bilder von Boschs “Ja”-Kampagne in “Automotive Management” (Google Books)

Blog-Eintrag auf DesignBote.com mit Motiven der Bosch-Werte-Kampagne (2011)

Dass “Powered by Bosch” oder ein ähnlicher Slogan keine an Autos sichtbare Komponentenmarke ist, liegt vor allem an den bestehenden Markt- und Machtstrukturen. Ingredient Branding funktioniert am Besten, wenn wenige Lieferanten vielen Abnehmern gegenüberstehen. Das ist in der Autobranche nicht der Fall. Autohersteller gibt’s nicht viele. Hinter den noch immer zahlreichen Marken steht nur ein gutes Dutzend großer Konzerne. Der Markt für Kfz-Zulieferteile ist im Wesentlichen ein Käufermarkt, auf dem die größere Marktmacht bzw. überlegene Verhandlungsposition bei den OEMs liegt.

Zugleich verfügen die führenden Autobauer über sehr starke eigene Marken. BMW, Mercedes, Porsche und VW  zählen zu den international wertvollsten Marken (→ Interbrand: Best Global Brands 2012). Sie haben kein Interesse, die Kompetenzen ihrer Zulieferer besonders zu betonen und damit ihre eigenen Stärken zu relativieren. So fehlt für InBranding die Voraussetzung, dass nicht nur die Lieferanten, sondern auch ihre Kunden eine Win-Win-Situation sehen. Aus Sicht der Autohersteller würde ein “Bosch Inside”-Sticker das besondere Image der Produktmarken verwässern.

Zu ihren ureigenen Kernkompetenzen zählen renommierte Autohersteller in der Regel Fahrzeugdesign, Antriebs- und Fahrwerktechnik. Bei Audi zählt man z. B. auch Leichtbau (Stichwort Alu-Karosserie) und Elektronik zu den speziellen eigenen Kompetenzfeldern. Mit anderen Worten: Sparsame Antriebe, Sicherheit durch Assistenzsysteme, kraftvolle Motorisierung, Komfort im Innenraum – das alles soll vor allem dem Autohersteller zugeschrieben werden. Das Bosch-Portfolio im Kfz-Bereich steht unter dem Traditionsmotto “sicher, sauber, sparsam”. Mit ESP, Benzindirekteinspritzung, Kompaktgenerator etc. ist man genau auf solchen Feldern wichtiger Partner der Autofirmen, auf denen die selbst als Höchstleister wahrgenommen werden wollen. Also, keine Chance für ein Co-Branding mit Bosch-Logo.

An dieser Stelle lässt sich zeigen, weshalb Autohersteller in begründeten Einzelfällen dennoch Zubehör fremder Marken in den Vordergrund rücken. Das passiert bei Allianzen mit angesehenen Marken aus anderen Branchen. Drei Beispiele: Einen Audi A8 kann man mit einem Soundsystem von Bose und Bang & Olufsen in einen Konzertsaal verwandeln. Poltrona Frau ist ein superexklusiver italienischer Möbelhersteller. Die kleine Lederschneiderei des Unternehmens liefert die edlen Sitzbezüge für Maserati-Modelle. Vom Autohersteller wird dies nach außen extra betont. Wie schon berichtet (siehe hier), gibt’s den Fiat 500L auch als rollende Kaffeemaschine. Lavazza sei Dank.

Die markentechnische Überlegung hinter diesen Kooperationsprojekten ist klar. Die Partnermarken werten die Fahrzeuge in puncto Emotion auf. Dabei kommt es aber nicht zu Kollisionen mit den Autobauern in deren Kompetenzdomänen. Anders als bei einer tollen Einspritzpumpe ist auch der Nutzen für den Endkunden direkt wahrnehmbar – klanglich, optisch bzw. geschmacklich.

Die Karten für eine InBrand[→2] “Bosch Inside” auf Autos stehen also schlecht. Eine aktuelle Entwicklung kommt dem Zulieferer aber zugute. Wenn sich elektrische und teilelektrische Antriebe durchsetzen, verändern sich in der Autoindustrie die Wertschöpfungsanteile. Vereinfacht gesagt: Zulieferer mit viel Elektronik- und Elektrik-Know-how gewinnen dann an Bedeutung (→ “Vorwärtsintegration in turbulenten Zeiten”). Bosch wurde bereits als Lieferant für die vollelektrischen Modelle Fiat 500 EV und BMW i3 ausgewählt. Dessen Heck habe ich für die Bildleiste oben schon mal mit “epowered by Bosch” verziert, vermutlich etwas vorschnell.

Der folgende Vergleich fasst die Argumente zusammen. Bosch war und ist ein erstklassiger High-Tech-Lieferant. Obwohl der schwäbische Musterkonzern auch heute bei zahlreichen Entwicklungen an der Spitze des technischen Fortschritts steht, gibt es in der Autoindustrie aber mehrere K.O.-Kriterien, die dort ein Ingredient Branding verhindern. Im E-Bike-Geschäft stehen dagegen alle Marketing-Ampeln auf Grün. Das Bosch-Antriebssystem bildet das Herzstück der ausgerüsteten E-Bikes. Die Marktstruktur mit vielen kleineren und mittelgroßen Herstellern kommt der Durchsetzung des InBrands “epowered by Bosch” entgegen.

Faktoren für einen Erfolg als Ingredient Brand			“Bosch Inside” in der Autoindustrie			“epowered by Bosch” bei E-Bikes
1	Besondere technisch-funktionale Qualität der Komponente		+	Bosch ist bei vielen Kfz-Komponenten Technologieführer; auch “Patentmeister”		+	Bosch profitiert von Know-how aus Kfz- (E-Motoren, Sensoren) und Elektrowerkzeuge-Geschäft
2	Zentrale Bedeutung der Komponente für die Performance des Endprodukts		0	vereinzelt zwar tech- nisch vorhanden (z. B. Dieselsysteme), wird vom Endkunden aber nicht so wahrge-nommen		+	Bosch-System (E-Motor, Batterie, Steuereinheit) als Herzstück eines E-Bikes
3	Marktstruktur: wenige Lieferanten – viele Abnehmer		0	weltweit nur wenige Autohersteller		+	viele Fahrradhersteller
4	Keine Verwässerung, sondern Aufwertung der Kundenmarke(n)		0	International führende Marken (BMW, Mercedes, …) sähen “Bosch Inside” als Markenverwässerung		+	Fahrradhersteller sehen Co-Branding mit Bosch als Aufwertung
5	Endkunden- bzw. händlergerichtete Kommunikation (z. B. Brand Awareness Advertising und/oder Co-op Advertising)		0	Co-op Advertising: keine Bereitschaft der Autohersteller, nicht finanzierbar; Brand Awareness ausbaufähig		+	Co-op Advertising ohne Zuschüsse; Zusammenarbeit mit Magura, z. B. zur Händlerschulung
+ = erfüllt / 0 = nicht erfüllt

Wenn ich mir das so anschaue, sehe ich eigentlich nur ein Unternehmen, das in absehbarer Zeit in der Autoindustrie eine InBrand aufbauen könnte:

Google.

Rund um seine Aktivitäten in Richtung fahrerloses Auto bekommt der Suchmaschinenriese gerade jede Menge Publicity. Das ist – nebenbei bemerkt – total ungerecht, denn was das Projektteam von Google auf die Beine gestellt hat, können Ingenieure und Programmierer bei Bosch genauso gut.

Driverless Car by Google Youtube (9:58 min, engl.)

Bosch Automated Driving Youtube (3:03 min, engl.)

Die Vorzeichen stehen dennoch besser für ein “Steered by Google”-Logo am Heck der autonomen Fahrzeuge der Zukunft. Eine Technologie, die den Fahrer ersetzt, hätte für ein Auto zentrale Bedeutung. Als Marke ist Google noch wertvoller als BMW, Mercedes und Porsche. Die finanzielle Ausstattung ist beeindruckend: 50 Mrd. $ Umsatz, 12,8 Mrd. $ Betriebsergebnis, 48 Mrd. $ liquide Mittel (Stand: 2012 bzw. Ende 2012). Für ein Co-op Advertising im Intel-Stil würde bei Google gewissermaßen die Portokasse reichen. Außerdem ist das markenstrategische Konfliktpotenzial zwischen Automarken und Google relativ klein. Anders als Bosch kommt Google als Softwareunternehmen “von außen”.

Google als Ingredient Brand auf selbstfahrenden Autos?
Über → Ihren Kommentar würde ich mich freuen.

Anmerkungen:
[1]	Ungefähr zur Zeit der “Ja”-Kampagne erschien auch diese Printanzeige von Bosch. Ich glaube, es war ungefähr im Jahr 2000, als ich das Motiv in der FAZ bemerkte. Richtig gelungen: “Auto ohne Bosch”. [↑]
[2]	Bemerkenswerter Eintrag auf duden.de: Brand, der, die oder das. Wortart: Substantiv, maskulin oder Substantiv, feminin oder Substantiv, Neutrum. Ich habe mich mal für Substantiv, feminin entschieden. [↑]

Literatur zum Ingredient Branding:
	Kotler, P.; Pförtsch, W. A.; Müller, I.: Ingredient Branding. Making the Invisible Visible, Berlin et al. 2010 → auf Google Books teilweise online | → vollständig online mit Springer Business & Economics-Lizenz (z. B. über Hochschule Neu-Ulm)
	Pförtsch, W. A.; Müller, I.: Ingredient Branding. Die Marke in der Marke, Berlin et al. 2006 → auf Google Books teilweise online | → vollständig online mit Springer Business & Economics-Lizenz (z. B. über Hochschule Neu-Ulm)
	Schmäh, M.; Erdmeier, P.: Fallstudie zur Markenführung Sechs Jahre »Intel inside«, in: absatzwirtschaft 11/1997, S. 122 ff. → hier online.
	Voigt, K.-I.; Brem, A.; Czaja, L.; Mann, S. M.: Ingredient Branding in Capital Goods Markets. Results from an Empirical Analysis in the Automotive Supplier Industry, Arbeitspapier des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre der Uni Erlangen-Nürnberg, Oktober 2006 (deutsch). → hier online.

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Im Hintergrund ein Lancia Flavia von 1960

Als ehemaliger Fiat-Fahrer* verfolge ich interessiert die Geschicke des italienischen Autokonzerns, zu dem inzwischen auch Chrysler gehört. Ende Oktober präsentierte Sergio Marchionne, der Chef der Fiat-Chrysler-Gruppe, seine Pläne für die kommenden vier Jahre. In den Zeiten der Euro-Krise ist der europäische Automarkt ziemlich auf den Hund gekommen. Wie soll es also vor allem mit den italienischen Konzernmarken wie Alfa Romeo, Lancia und Maserati weitergehen?

Pullover-Freund Marchionne hat folgenden Plan:
“Leverage historical premium brand heritage (Alfa Romeo & Maserati), re-align product portfolio and reposition the business for the future” (→ Folie 9 der Fiat-Präsentation vom 30.10.)

Fiat-Chrysler-Präsentation “Group’s views on European market and broad implications on its development plans for the future”, 30.10.2012

Die Attraktivität der traditionsreichen Premiummarken Alfa und Maserati will man also stärker nutzen. Für die ebenfalls traditionsreiche Marke Lancia (gegr. 1906) hat Fiat allerdings das Ende eingeläutet. Lancias Marken-Appeal ist außerhalb Italiens einfach zu schwach. Die Verkaufsstatistik 2011 bestätigt dies sehr deutlich. 85 Prozent aller Lancias fanden zwischen Mailand und Palermo ihre Käufer. Außerhalb des Stiefels kann Alfa Romeo bei den Käufern besser punkten. Lancias Niedergang ist beim Vergleich der 2011er-Neuzulassungen mit 1991 und 2001 zu erkennen. Vor 20 Jahren konnten in Westeuropa (= EU15, Island, Norwegen, Schweiz) noch 265.000 Lancias verkauft werden, vor zehn Jahren waren’s noch fast 150.000.

Neuzulassungen in Tausend und Marktanteile 2011**
	Italien			Deutschland			Σ Westeuropa
Fiat	363,1	20,8 %		80,1	2,5 %		701,8	5,1 %
Alfa Romeo	58,2	3,3 %		10,5	0,3 %		132,0	1,0 %
Lancia	84,9	4,9 %		2,3	0,1 %		99,0	0,7 %
Fiats US-Marken	8,6	0,5 %		4,9	0,2 %		31,8	0,2 %
Gesamtmarkt	1.749,0	100,0 %		3.173,6	100,0 %		13.884,4	100,0 %

Fiat-Chrysler setzt wie die meisten Konkurrenten aus der Autoindustrie auf eine Mehrmarkenstrategie. Darunter versteht man das Angebot mehrerer Konzernmarken im selben Produktbereich. Wenn diese Strategie aufgeht, sprechen klar profilierte Marken jeweils diejenigen Qualitäten besonders an, die einer bestimmten Kundengruppe wichtig sind. Perfekt umgesetzt hat diese Strategie der langjährige General Motors-Chef Alfred P. Sloan. Nach dem Prinzip “a car for every purse and purpose” schuf er ab 1923 eine klare Zuordnung der damals fünf GM-Marken zu bestimmten Preissegmenten. Die “Markenleiter” (brand ladder) reichte von Chevrolet (günstig) über Pontiac, Oldsmobile und Buick bis zu Cadillac (teuer). Der frühere Blog-Eintrag → “Alfred Sloan und die 1½-te Revolution in der Automobilindustrie” beschreibt Sloans Erfolgsrezept ausführlicher.

Gerade auf gesättigten Märkten steigt durch ein gezieltes Angebot mehrerer Marken die Chance auf eine breitere Marktabdeckung. Der Marktanteil des Konzerns ist dann größer als mit nur einer Marke, deren Identität weniger konsequent entwickelt werden kann. Das Markenprofil von Lancia wurde in den letzten Jahrzehnten aber immer mehr verwässert.

Die Firma wurde 1906 von Vincenzo Lancia (1881-1937) gegründet, einem der innovativsten Konstrukteure in der italienischen Autoindustrie vor dem 2. Weltkrieg. “Bis Ende der Sechziger [...] zeichneten sich Lancias durch hohe Exklusivität, technische Avantgarde und aufregende Formen aus. [...] 1969 übernahm Fiat die Marke. Lancia passte hervorragend in das Portfolio der Turiner. Die Produktpalette rundete das Angebot nach oben ab. Außerdem sollte Lancia die Speerspitze im motorsportlichen Auftritt des Konzerns bilden. Gemäß der technisch innovativen Markentradition baute Lancia das erste rein für den Rallye-Einsatz konzipierte Rennfahrzeug. Der Stratos war zwischen 1974 und 1976 praktisch unschlagbar und brachte der Marke auf Anhieb drei WM-Titel ein. Für den Renneinsatz entstanden aufgeladene Motoren, die bis zu 560 PS leisteten” (→ Handelsblatt). Etwas Besonderes aus dem Hause Lancia war Mitte der 1980er Jahre noch der Thema 8.32, die wohl auf ewig einzige Limousine der gehobenen Mittelklasse mit einem V8-Motor von Ferrari.

“Lancia: Das Markensterben geht weiter”, handelsblatt.com 12.11.2012

W. Peters: “Lancia: Time to say Arrivederci?”, faz.net 06.11.2012

Aus Sicht ihrer Anhänger passten zur Marke Lancia Attribute wie weltmeisterlich, eigenwillig, aufregend und gelegentlich übermotorisiert. “Lancia war nie perfekt”, schreibt ein langjähriger Fan der Marke auf faz.net, “Lancia war zumindest für mich aber immer Emotion. Den Lancia bin ich auch des Fahrens willen gefahren. Alles andere fahre ich, um von A möglichst kommod, sicher und ohne Überraschungen nach B zu kommen.”

Als Tochter des Fiat-Konzerns, zu dem ab 1986 auch Alfa Romeo gehörte, geriet Lancia aber zunehmend in den “Strudel der Standardisierung” (Handelsblatt). Der Tiefpunkt wurde mit dem Lancia Thema erreicht, der 2011 in die Verkaufsräume der Händler kam. Der Thema ist das Resultat transatlantischen Badge-Engineerings. Dem Chrysler-Modell 300 C wurden eine dezentere Frontpartie und schickes Leder im Cockpit spendiert. Noch das Lancia-Logo auf den Kühlergrill montiert, fertig ist der Thema. Klägliche 130 fanden 2012 in Deutschland bis August einen Käufer. Das letzte maßgebliche eigenständige Lancia-Modell ist der Ypsilon. Das Kompaktauto wurde 2011 in Europa immerhin rund 62.000-mal verkauft. Von der Entwicklung neuer Lancia-Modelle war aber in Marchionnes Vorschau bis 2016 keine Rede. Angedacht sind allenfalls ein paar weitere Chrysler-Klone mit Lancia-Etikett (“Reduce/curtail Lancia exposure, preserving uniqueness of Ypsilon and rely on Chrysler’s NAFTA development to feed European brand, if economically viable”, → Fiat-Präsentation). Das dünne Lancia-Süppchen auf dem Fiat-Chrysler-Herd wird durch dieses Weiterköcheln auf Sparflamme sicher nicht schmackhafter.

Der große Nachteil der Mehrmarkenstrategie sind die höheren Kosten der parallelen Marktbearbeitung. Eine unscheinbare Rangliste auf Seite 106 der Jahresstatistik des italienischen Autoverbandes macht deutlich, was das in der Praxis bedeutet: Der Lancia Ypsilon war 2011 in Italien das Auto, für das der höchste Werbeaufwand getrieben wurde. Daneben landeten zwei Fiat- und zwei Alfa-Modelle in der Top Ten der vielbeworbenen Auto-Modelle (→ Statistik “L’Auto 2011″).

Außerdem sind Kannibalisierungseffekte zwischen den rivalisierenden Konzernmarken meist unvermeidlich. Das wird zum Problem, wenn durch günstigere Konkurrenz aus dem eigenen Haus die Preise für Premiummarken erodieren. Existieren zu viele eigene Marken nebeneinander, spricht man von einer Übersegmentierung. Um in diesem Fall wieder Ordnung im Markenportfolio zu schaffen, werden schwache Marken ohne Zukunftschancen aufgegeben. Im besten Fall bleiben die Kunden eingestellter Marken dem Mutterkonzern treu und wechseln zu einem Label, das fortgeführt wird.

Auf dem Friedhof der eingestellten Automarken wäre Lancia nicht alleine. Einen heftigen Markenkehraus hat beispielsweise General Motors gerade hinter sich. Da flogen in den letzten Jahren Hummer, Saturn, Oldsmobile und Pontiac aus dem Sortiment. Bei Daimler wird das Experiment mit der Luxusmarke Maybach nicht fortgesetzt. Verschiedene Bauformen der neuen Mercedes S-Klasse sollen ab 2013 das gesamte Preissegment über 100.000 Euro besetzen.

Daimler-Chef Zetsche im FAZ-Interview “Mercedes bläst jetzt zum Angriff in der Oberklasse“, faz.net 25.11.2011

Richtig gutes Mehrmarken-Management könnte sich Fiat-Dirigent Marchionne beim europäischen Marktführer abschauen. Die Volkswagen-Gruppe beackert den europäischen Pkw-Markt mit den vier Hauptmarken Volkswagen, Audi, Skoda und Seat. Im 20-Jahres-Vergleich (Tabelle unten) sieht man, dass zwar die spanische Tochter Seat stagniert. Aber Volkswagen, Audi und Skoda haben seit 1991 erheblich Marktanteile gewonnen. Verdrängungseffekte zwischen den VW-Marken halten sich offenbar in Grenzen. Die kostengünstigeren Skoda-Modelle haben trotz viel technischer Ähnlichkeiten ihren Konzerncousins im VW- und Audi-Gewand nicht das Wasser abgegraben.

Neuzulassungen in Westeuropa in Tausend und Marktanteile**
	1991			2001			2011
Volkswagen	1.447,5	10,8 %		1.603,7	10,8 %		1.703,8	12,7 %
Audi	395,4	2,9 %		540,5	3,6 %		684,4	5,1 %
Skoda	47,7	0,4 %		246,4	1,7 %		526,5	3,9 %
Seat	313,7	2,3 %		404,0	2,7 %		308,3	2,3 %
Σ VW-Gruppe	2.204,3	16,4 %		2.795,4	18,9 %		3.225,1	24,0 %
Σ Fiat-Gruppe	1.650,2	12,3 %		1.412,3	9,5 %		964,6	6,9 %
Westeuropa	13.415,7	100,0 %		14.817,7	100,0 %		13.884,4	100,0 %

Neben der Kernmarke VW haben Audi und Skoda prägnante eigene Markenprofile. Skoda steht für günstigere Autos mit gutem Preis-Leistungsverhältnis. Die Marke Audi (“Vorsprung durch Technik”) konnte in den vergangenen 20 Jahren sehr erfolgreich modernisiert und im Premiumsegment positioniert werden. Die Pkw mit den vier Ringen auf dem Kühlergrill sind heute der größte Ergebnisbringer in der VW-Gruppe (Audi 2011: 44,1 Mrd € Umsatzerlöse, 5,4 Mrd € Betriebsergebnis).

Wie überall sucht man auch bei VW ständig nach Möglichkeiten, durch die Verwendung von Gleichteilen Kosten in Entwicklung und Produktion einzusparen. Dabei zählt auch das Badge Engineering zum Volkswagen-Repertoire. Die Hauptrolle bei der konzernweiten Standardisierung spielt aber in den nächsten Jahren das Konzept der modularen Baukästen. Beispielsweise basieren der VW Golf 7 und der Audi A3 auf demselben Baukasten. So können in beiden Modellen viele gleiche Komponenten verbaut werden. Trotz Gleichteilverwendung sollen genug konstruktive Gestaltungsfreiräume für eine klare Differenzierung bleiben (→ Blog-Eintrag “Jenseits der Plattform-Strategie”).

VWs Erfolg beruht wesentlich auf clever kombiniertem Gleichteile- und Marken-Management. Sergio Marchionne hat den deutschen Konkurrenten bei einer Fiat-Hauptversammlung vor einigen Jahren deshalb noch als Vorbild beschrieben. Auf neue Komplimente aus Italien sollte man in der Wolfsburger Konzernzentrale aber nicht warten. Im Sommer sorgte Marchionne vielmehr für heftigen Zwist. Ziemlich martialisch warf der Italo-Kanadier VW vor, durch übermäßige Rabatte aus der aktuellen Absatzkrise ein “Blutbad” zu machen (“It’s a bloodbath of pricing and it’s a bloodbath on margins”, → New York Times). Blöd findet der Fiat-Chrysler-Boss auch, dass die Europäische Union so wenig unternimmt. In Brüssel könnte man doch mal über Abwrackprämien für stillgelegte Fabriken nachdenken. Von alleine würden die französischen und deutschen Autobauer einfach zu wenig Kapazität aus dem Markt nehmen. Ja, geht’s noch!?

Bericht mit Marchionnes Blutbad-Zitat, New York Times 25.07.2012

Fiat-Chef Marchionne: Vom Star zum Kauz” faz.net 27.07.2012

Wenigstens hat der kauzige Marchionne nicht nur das faktische Ende von Lancia im Visier, sondern auch ein paar konstruktive Maßnahmen. Das Modell Fiat 500 (“Cinquecento”) soll zu einer Markenfamilie ausgebaut werden (“Focus Fiat brand on 500 and Panda as pillar vehicles (brands within a brand) …” → Fiat-Präsentation). Der knubbelige Kleinwagen fuhr schon zwischen 1957 und 1977 und wurde 2007 erfolgreich reanimiert. Ein 500er-Cabrio gibt’s bereits. Eine 500L genannte Minivan-Version (Mini-Minivan?) ist seit Ende Oktober in Deutschland zu kaufen. Für 2013 ist dann die SUV-Variante 500X angekündigt. Die positive Wahrnehmung des Fiat 500 soll natürlich auf die gestreckten und geländegängigen Abkömmlinge abfärben. Als Vorbild für die “Brand within a brand”- bzw. Submarken-Strategie rund um den 500 diente Fiat offenbar BMW Mini. Dort ist man den Italienern aber schon wieder einen Schritt voraus. Den schicken Mini gibt’s neuerdings sogar als Lieferwagen (Motto: “Handle with care, deliver in style” → BMW).

Badge Engineering, das Einstampfen einer Traditionsmarke und der Versuch, das Konzept der BMW Mini-Familie zu kopieren. Sehr kreativ klingt das alles nicht. Das Gesamtbild wäre aber unvollständig ohne einen Hinweis auf die wichtigste Innovation aus dem Hause Fiat: In einer speziellen Ausstattungsvariante gibt es den Fiat 500L bald mit Espressomaschine in der Mittelkonsole (→ Fiat).

Endlich, das erste Auto, das Kaffee kocht!

Anmerkungen:

* Man soll im Internet nicht zuviel von sich preisgeben. Hier kann ich der Versuchung aber nicht widerstehen. Es war ein Fiat Multipla. Genau, dieses Design-Highlight, das es 1999 sogar in die Ausstellung “Different Roads. Automobiles of the Next Century” des Museum of Modern Art (MoMA) in New York schaffte (→ MoMA | → Pressebilder auf fiatpress.com).

** Die Daten für Italien stammen von der Unione Nazionale Rappresentanti Autoveicoli Esteri (UNRAE), → L’Auto 2011, die für Deutschland vom Kraftfahrbundesamt (KBA) und die für Westeuropa von der European Automobile Manufacturers Association (ACEA), → Lange Reihe 1990-2012. Westeuropa umfasst die EU15-Staaten, Island, Norwegen und die Schweiz.

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Rihanna warb ab Mai 2011 für Nivea, Bastian Schweinsteiger im Frühjahr 2012 für die Henkel-Marke Right Guard (Fotos: Nivea, Henkel).

In der abgehakten Fußballsaison 2011/12 gab’s für Bastian Schweinsteiger keine sportlichen Titel. Jeweils nur Zweiter wurde er mit dem FC Bayern München in Bundesliga, Pokal und Champions League (CL). Ende Juni gab’s mit der Nationalmannschaft auch noch die Niederlage im EM-Halbfinale gegen Italien. Zum Glück ist Fußball nicht alles (betonte FCB-Kollege Thomas Müller nach der Pleite im CL-Finale). Schweini hatte zum Beispiel außerhalb des Fußballplatzes einen neuen Einsatz als Werbefigur. Der defensive Mittelfeldspieler ist seit März 2012 prominenter Markenbotschafter für die Deos und Duschgels der Marke Right Guard. Die gehört seit 2006 zum Henkel-Konzern und wird seit 2010 in Deutschland vermarktet. Schon vor einem Jahr setzte auch Henkel-Konkurrent Beiersdorf auf die Strahlkraft eines Prominenten. Für die Kampagne zum 100. Geburtstag der bekanntesten Beiersdorf-Marke Nivea wurde im Mai 2011 Popstar Rihanna angeheuert. Zwei Fälle von Celebrity Marketing bzw. Celebrity Endorsement (endorsement = Unterstützung), wie man heutzutage gelegentlich liest.

Henkel-Pressemitteilung zu Bastian Schweinsteiger und Right Guard

Artikel auf horizont.de zur Nivea-Kampagne mit Rihanna (Mai 2011)

Die Idee der Right Guard-Werber, Herrn Schweinsteiger vor ihren Karren zu spannen, ist sicher nicht der Gipfel der Kreativität. Die Maßnahme hat aber ein paar zählbare Vorteile. Für die Rihanna-Nivea-Connection fällt dagegen nicht nur mein Fazit skeptisch aus. “Rihanna ist ein No Go”, sagte vor wenigen Tagen der neue Beiersdorf-Vorstandschef Stefan Heidenreich in seiner ersten Telefonkonferenz. Und weiter: “Ich verstehe nicht, wie man den Markenkern von Nivea mit Rihanna in Verbindung bringen kann”. Derart offene Worte zu Fehlern im eigenen Unternehmen sind in der auf tolle Außendarstellung gebürsteten Business-Welt eine bemerkenswerte Ausnahme.*

„Rihanna ist ein No Go“ Artikel auf handelblatt.com zum Ende der Zusammenarbeit von Beiersdorf und Rihanna (03.08.2012)

Promis als Fürsprecher einer Marke (man spricht auch von prominenten Testimonials) sind heute in der Werbung alltäglich. Aber brauchen Unternehmen den Beistand durch echte und eingebildete Stars? Allenfalls in bestimmten Situationen. „In meinen Augen sind Testimonials immer nur eine Notlösung“, sagte der Gießener Marketing-Professor Franz-Rudolf Esch vor ein paar Jahren der FAZ. Eine starke Marke müsse sich eigentlich nicht den Glanz eines Prominenten borgen.

FAZ-Artikel “Die prominente Notlösung” über Prominente in der Werbung (04.11.2004)

Vergleichsweise sinnvoll erscheint der Einsatz prominenter Botschafter nur in Einzelfällen wie der Einführung neuer Produkte oder Marken sowie beim Versuch, das wahrgenommene Bild des Unternehmens (Image) spürbar zu verändern. So betrachtet, leuchtet ein, dass die in Deutschland weitgehend unbekannte Marke Right Guard mit Basti Schweinsteiger auf Celebrity Marketing setzt. Nivea ist freilich seit Jahrzehnten eine der wertvollsten deutschen Marken und ohnehin für viele Konsumenten ein Synonym für gediegene Hauptpflege. Zwischenfazit: Ein Punkt für das Doppel Right Guard/Schweinsteiger − kein Punkt für Nivea/Rihanna.

Durch den Einsatz von Prominenten wollen Unternehmen vor allem für mehr Aufmerksamkeit sorgen und beworbene Marken bekannter machen. Dieser Effekt setzt voraus, dass das Testimonial in der Zielgruppe hinreichend bekannt und beliebt ist. Genauso wichtig: Image und Glaubwürdigkeit des Promis müssen stimmen.

“Ziele bei der Werbung mit Prominenten”, statista.de

Artikel auf FTD.de zur Promi-Werbung - Anforderungen an die Testimonials

Popstar Rihanna imponiert mit über 24 Millionen Followern auf Twitter und fast 60 Millionen “Gefällt mir”-Klicks auf Facebook (Stand: Ende August 2012). Interesse in dieser Größenordnung wecken im Social Media sonst nur Lady Gaga und Justin Bieber. Auf der Liste “The World’s 100 Most Powerful Celebrities” des US-Magazins Forbes liegt die 24-jährige Rihanna auf Platz 4. Das passt zum Anspruch von Nivea, wo man sich laut Homepage als “World’s No. 1 Skin Care Brand” sieht.

Ranking “The World’s 100 Most Powerful Celebrities” auf forbes.com

Die Suche nach “Schweinsteiger” wird im Forbes-Ranking mit “No results match your criteria” beantwortet. Als globaler Werbepromi hätte der Münchner Kicker also noch Steigerungspotenzial. Bei der Right Guard-Kampagne ging’s jedoch gezielt um den deutschen Markt. In seiner Heimat kann Schweini locker mit Rihanna mithalten und bietet überdies für Henkel den ökonomischen Vorteil, das Marketing-Budget deutlich weniger mit seinem Honorar zu belasten als das ein Rihanna-Engagement tut.

Popularität alleine löst nur die Eintrittskarte für’s Testimonial-Casting. Obendrein soll das Image des Stars mit den Werten einer beworbenen Marke und den Zielen einer Celebrity-Kampagne harmonieren. An dieser Stelle wird der Casus Knaxus bei der Nivea-Rihanna-Kombi deutlich. Nivea steht für traditionelle Werte wie Vertrauen, Familie und Verlässlichkeit. Dieses konservative Markenimage regelmäßig behutsam aufzupolieren, ist zweifellos sinnvoll. Mit dem modebewussten Fußballbundestrainer Joachim Löw, der seit ein paar Jahren die Nivea for Men-Linie anpreist, ist das zuletzt gelungen.

Im Vergleich zum bodenständigen Jogi ist Rihanna ein echtes Kontrastprogramm. Die Ranking-Experten vom Forbes-Magazin sehen sie als “Most Controversial Tweeter” und schreiben über die Sängerin: “… The 24-year-old singer makes good use of social media, tweeting often and controversially. She curses and posts photos of herself partying in places like strip clubs. She came under fire in April [2012] when she posted photos that looked like she was using drugs.” (Quelle: forbes.com). Zwischen Ende 2007 und Anfang 2009 war Rihanna mit Sänger Chris Brown liiert. Diese Beziehung endete mit einer gewalttätigen Auseinandersetzung. Brown wurde wegen Körperverletzung angeklagt. Bis heute postet Rihanna Twitter-Botschaften, die an ihren Ex gerichtet sind – und häufig in die Kategorie “nicht jugendfrei” fallen.**

Stripclubs, Drogen, häusliche Gewalt und vulgäre Sprüche passen zu Nivea ungefähr so gut wie ein Wiener Schnitzel auf den Speiseplan einer Veganer-WG. Die Risiken einer Zusammenarbeit mit dem Skandal-Star Rihanna wurden bei Beiersdorf aber offenbar ausgeblendet. Polarisierende Testimonials sind generell ein Risikofaktor. Ihre Verpflichtung kommt dann in Frage, wenn es um Marken oder Produkte geht, von denen ein gewisser Provokationseffekt ausgehen soll.*** Eine derartige Reizwirkung ist bei Nivea aber kontraproduktiv.

Der (bislang) skandalfreie Bastian Schweinsteiger erscheint neben einer Party-Granate wie Rihanna zwar als Langweiler. Werbetreibende Unternehmen wie Henkel gehen mit braven Sportskanonen wie ihm aber auf “Nummer Sicher”.

Stichwort Glaubwürdigkeit. Werbetestimonials sollten nicht nur zu Marke und Unternehmen passen, sondern auch zu Branche und Produkt. Dass Schweini öfter mal ein Deo benutzt – es könnte von Right Guard sein – und Rihanna als Showstar ein Hautpflegeprodukt wie Nivea, erscheint zumindest plausibel. Auf alle Fälle ist der regelmäßige Einsatz eines Geruchsstoppers bei einem Leistungssportler glaubhafter als der fröhliche Dauerkonsum von Taschenwürsten und fettigen Kartoffelchips. Seine angebliche Begeisterung für beides wollte bzw. will Schweinsteiger mit seinen Werbepartnern Bifi (2006-10) und Funny Frisch (seit 2011) den Deutschen weismachen.

Echte A-Prominente rühren nicht selten für mehrere Marken die Werbetrommel. Konsumenten wissen bei einer Überdosierung (Stichwort Heidi Klum) nicht mehr, für welche Produkte bestimmte Promis überhaupt stehen. Die Celebrities bewirken dann mehr Werbung für sich selbst als für die angepriesenen Produkte. Rihanna hat’s als Werbeträgerin bisher eigentlich nicht übertrieben. Allerdings steht in ihrem Lebenslauf auch ein mehrjähriges Engagement (2007 bis ca. 2010) zugunsten von Cover Girl, einer Kosmetikmarke des Procter & Gamble-Konzerns (P&G). P&G ist neben Henkel und L’Oréal ein großer Beiersdorf-Konkurrent. Bei Vielwerber Franz Beckenbauer war es mal ähnlich. Er hatte keine Scheu, nacheinander für E-Plus und die Mobilfunk-Konkurrenz von O2 Reklame zu machen. Besonders glaubwürdig ist das nicht. Aus Nivea-Sicht war Rihannas Cover Girl-Vorgeschichte ebenfalls kein Pluspunkt.

Fazit: Den “Rihanna ist ein No Go”-Spruch des neuen Beiersdorf-Chefs kann man nachvollziehen. Das einjährige Gastspiel des Glamour- und Skandalgirls brachte für Nivea keine besonderen Vorteile, belastete das Marketing-Budget gewiss ordentlich und verursachte eher Kollateralschäden in puncto Image als eine positive neue “Aufladung” der Traditionsmarke. Der Einsatz von Bastian Schweinsteiger als Right Guard-Testimonial bietet mehr Erfolgsaussichten und weniger Gefahrenpotenzial. Zwar kein aufregendes, aber solides Werbehandwerk.

Anmerkungen:

* Legendär ist allerdings die Bezeichnung “Bullshit Castle” des Managers Jürgen Sch. für die eigene Konzernzentrale. Die hatte sein Vorgänger als Konzernchef, Edzard R., für viel Geld errichten lassen. Bei welchem Flaggschiff der deutschen Industrie das in den 1990er Jahren passierte, wird in diesem Artikel des Magazins brand eins aufgelöst.

** Google liefert bei der Eingabe “rihanna posts twitter x-rated” (x-rated = nicht jugendfrei) annähernd 2 Millionen Treffer (Stand: Ende August 2012).

*** Sehr gespannt bin ich vor diesem Hintergrund auf zukünftige Sponsoren des frischgebackenen Olympiasiegers im Diskuswerfen Robert Harting. Als „Der perfekte kantige Olympionike“ bezeichnete ihn das Magazin „Werben & Verkaufen“. Zum online Nachlesen: Ein einsamer Kämpfer, auf faz.net.

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Von der Boje zum Kugelgrill (Fotos: flickr.com/User:lovestruck, Weber 2x)

Vor ein paar Wochen habe ich zum Technologiesprung vom normalen Holzkohlegrill zum Kugelgrill angesetzt. Für die virtuose Beherrschung einer 3-Zonen-Glut braucht’s vielleicht noch ein paar Trainingseinheiten. Beim Studium verschiedener Grillseiten im www bin ich aber schon auf ein feines Innovationsbeispiel gestoßen:

Anfang der 1950er Jahre arbeitete George Stephen (~1922-1993) als Schweißer bei Weber Brothers Metal Works in der Nähe von Chicago. George grillte leidenschaftlich gerne, war aber sehr unzufrieden damit, dass er bei Regen seinen gemauerten, offenen Grill nicht nutzen konnte. Der Überlieferung nach kam ihm beim Zusammenschweißen der beiden Hälften einer Metallboje die fantastische Idee für einen kugelförmigen Grill. 1952 war dann der Prototyp fertig, den man oben in der Mitte der Bildleiste sieht. Die Nachfrage ging schnell über Georges Stephens begeisterte Nachbarschaft hinaus. Bei Weber Bros. wurde für die Produktion und die Vermarktung des Weber Kettle (“Weber-Kessel”) eine Barbecue Division eingerichtet. 1958 übernahm Stephen die Firma und gab ihr den neuen Namen Weber-Stephen Products. 60 Jahre nach Beginn der Erfolgsgeschichte ist Weber für Kugelgrills ein ähnlich etablierter Gattungsbegriff wie Google für Suchmaschinen.

“The Weber Story” auf weber.com

In der Sprache des Innovationsmanagements war der Schritt des Unternehmens Weber von den Metallbojen zu den artverwandten Kugelgrills eine Anwendungsinnovation. Dabei wird für eine vorhandene Technologie ein zusätzliches Anwendungsfeld erschlossen. Strategieguru Igor Ansoff (1918-2002) beschrieb die passende Wachstumsstrategie Marktentwicklung so:

“Market development is a strategy in which the company attempts to adapt its present product line (generally with some modification in the product characteristics) to new missions. An airplane company which adapts and sells its passenger transport for the mission of cargo transportation is an example of this strategy.”
Ansoff: Strategies for Diversification (1957), S. 114, hier online.

Der Begriff Marktentwicklung ist im Vergleich zu Anwendungsinnovation umfassender, schließt z. B. auch den Fall einer geographischen Erweiterung des Absatzmarkts ein. Bei Anwendungsinnovationen geht es um den bestimmten Fall, dass neuartige Einsatzmöglichkeiten für solche Technologien und Werkstoffe gefunden werden, mit denen sich die Wissensträger eines Unternehmens bereits (gut) auskennen. Dadurch lässt sich das im Zuge der Technologieentwicklung aufgebaute Know-how effektiver nutzen. Die bessere Auslastung von Unternehmenskapazitäten ermöglicht Degressionseffekte, und obendrein bringt die Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte eine Risikostreuung.

Hier noch drei weitere Beispiele von Anwendungsinnovationen, zwei davon sind schon geglückt, für die dritte stehen Unternehmen in den Startlöchern.

Kfz-Zulieferer Bosch beflügelt auch E-Bikes

Zur Radelsaison 2011 stieg der Bosch-Konzern in das boomende Geschäft mit E-Bike-Antrieben ein. Das Bosch-System besteht aus Elektromotor, Batterie und Bedieneinheit. Bei der Entwicklung kam das Know-how aus bereits vorhandenen Bosch-Geschäftseinheiten zum Tragen. Die Schwaben produzieren rund 80 Millionen Elektromotoren pro Jahr. Jetzt noch ein paar Hunderttausend mehr für die E-Fahrräder. Lithium-Ionen-Batterien sind den Bosch-lern schon als Energiespeicher für ihre Elektrowerkzeuge bekannt. Und aus der Automobilelektronik – jedes Jahr baut Bosch mehr als 100 Millionen elektronische Steuergeräte und mehr als 220 Millionen Sensoren – floss Know-how in die Entwicklung des Bediencomputers und der Sensorik des Systems ein.

Erfolgreiche Innovationen setzen sowohl technisches als auch marktliches Know-how voraus. Bei Anwendungsinnovationen ist typischerweise das Wissen zur Anpassung der bekannten Technik die kleinere Herausforderung. Besondere Bedeutung kommt dagegen marktnahen Unternehmensbereichen (Vertrieb, Marketing) zu. Externe Vertriebs- und Systempartner können den Einstieg in den unbekannten Markt erleichtern. Bosch vereinbarte eine Zusammenarbeit mit Magura. Der Hersteller von Hydraulikbremsen und anderen Fahrradkomponenten soll mit seinem Markt-Know-how das Bindeglied zwischen dem Fahrradfachhandel und dem Produktbereich E-Bike Systems von Bosch sein. Zu den Kernaufgaben des Partners Magura zählen der Betrieb der Händler-Servicehotline, die Ersatzteilversorgung des Handels sowie die Garantiefallbearbeitung und regelmäßige Händlerschulungen.

Pressemitteilung zum Bosch-eBike-System, Jan 2011

Pressemitteilung zur Zusammenarbeit mit Magura, Sep. 2010

Die Kunstschneemacher aus Israel

Ein ausgefallenes Beispiel zum Thema Anwendungsinnovation liefert die israelische Firma IDE mit der Vacuum Ice Maker-Technology (VIM). Diese nutzt den Effekt, dass sich Wasser in einem Vakuum in Wasserdampf und Schnee wandelt. Auf der VIM-Technologie basierten ab Mitte der 1960er Jahre Anlagen zur Meerwasserentsalzung. Die wurden jedoch im Lauf der Zeit von leistungsfähigeren Systemen abgelöst. IDE fand neue VIM-Anwendungen: In südafrikanischen Goldbergwerken werden Stollen mit Kunstschnee aus VIM-Anlagen auf ein überlebbares Niveau heruntergekühlt. Und auf dem Pitztaler Gletscher läuft seit ein paar Jahren eine VIM-Anlage, mit deren Hilfe sich auch bei hohen Außentemperaturen Kunstschnee produzieren lässt.

Bericht über den IDE Snowmaker mit kurzem Hinweis auf Meerwasserentsalzung und Goldminenkühlung, Dezember 2009

Neue Anwendungen für Textilfasern

Gute Chancen zur Entwicklung neuer Märkte außerhalb ihres angestammten Marktes haben in Zukunft Unternehmen der Textilindustrie. Die Stichworte sind Carbonfasern und textilbewehrter Beton. Beim modernen Leichtbau setzen unter anderem Automobilfirmen verstärkt auf Carbonfaser-verstärkte Kunststoffe. Diese CFK sollen z. B. die Karosserie von BMWs Elektroauto i3 („Megacity Vehicle“) extrem leicht machen. Die Vorstufe dieser CFK-Bauteile sind textile Gewebe. “Damit werden die traditionellen Textiltechniken wie Spinnen, Weben, Wirken und Flechten wiederentdeckt”, zeigte sich Mitte 2011 Hubert Jäger überzeugt, Leiter der Konzernforschung des Carbonfaserherstellers SGL Carbon. Ein Zukunftsmarkt für Textilien ist auch die Bauwirtschaft. In sogenanntem textilbewehrten Beton ersetzen Textilien herkömmliche Stahlverstärkungen. Dies verspricht die Einsparung von Beton beim Bauen und eröffnet neue Gestaltungsmöglichkeiten.

Bericht über die Zukunftskonferenz der deutschen Textil- und Modeindustrie, Juli 2011

Sollte Ihnen trotz Elektromotoren, Technologien zur Meerwasserentsalzung und High-Tech-Textilien das Beispiel des Kugelgrills am Besten gefallen haben, gibt’s hier noch die Links zu zwei Weber-Unternehmensvideos. Das kurze führt einen durch die Produktion eines Weber-Kugelgrills, das lange zeigt den ersten Teil der Weber-Wertschöpfungskette, inklusive Produktentwicklung, Marketing und Fertigung (auf Teil 2 wird auf Youtube neben Teil 1 hingewiesen).

Zum Video “Charcoal Factory Tour” (4:08 min)

Zum Video “It’s a Weber World 1″ (9:10 min)

Den Grillfans unter den Lesern wünsche ich noch viel Spaß in der laufenden Saison und guten Appetit.

Literatur:

• Ansoff, I.: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5, S. 113-124, hier online. Klassiker zum Thema Wachstumsstrategien. Neben Marktentwicklung können die Strategien Marktdurchdringung, Innovation und Diversifikation Unternehmen Wachstumsschübe ermöglichen.

• Pfeiffer, W./Weiß, E./Volz, T./Wettengl, S.: Funktionalmarkt-Konzept zum strategischen Management prinzipieller technologischer Innovationen, Göttingen 1997, hier auf Google Books teilweise online.

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Der Golf VII und der neue Audi A3 basieren auf dem Modularen Querbaukasten (Fotos: autobild.de, auto-reporter.net, Audi) • Zum Vergrößern anklicken

Der VW-Konzern schreibt momentan beeindruckende Schlagzeilen. 2011 wurden annähernd 8,3 Millionen Fahrzeuge der Marken VW, Audi, Skoda etc. abgesetzt − eine Million mehr als 2010 (+14,7 Prozent). Die Umsatzrendite von 7,1 Prozent ist für einen Volumenhersteller mit integrierter Currywurst-Produktion (siehe VW: Currywürste und Ketchup als Verkaufsrenner) durchaus ansehnlich. Zum Vergleich: Toyota, bis zur großen Krise 09/10 und der japanischen Tsunami-Katastrophe 2011 der Branchenprimus in puncto Profitabilität, erreichte im letzten Vorkrisen-Geschäftsjahr 8,6 Prozent.

Und das Fundament für weitere Erfolgsgeschichten aus Wolfsburg und Ingolstadt ist schon gelegt. In den kommenden Jahren wird die Strategie sogenannter modularer Baukästen umgesetzt. Besonderes Interesse kommt dem Modularen Querbaukasten (kurz MQB) zu. Damit ist ein konzernweites Standardisierungs- und Gleichteileprogramm in ganz großem Stil gemeint. Bis 2018 sollen über 40 frontgetriebene Modelle mit quer eingebautem Motor auf der MQB-Architektur basieren. Bei MQB-Fahrzeugen sind die Schnittstellen zwischen den Vorderwagen-Baugruppen (Motor, Getriebe, Turbolader, …) einheitlich. So ist z. B. die Einbaulage des Motors beim neuen Audi A3 und dem Golf VII, der im Herbst 2012 auf den Markt kommen soll, identisch. Das Antriebsaggregat ist in allen MQB-Modellen um 12 Grad nach hinten geneigt. Der Abstand zwischen den Fahrpedalen und der Vorderachse ist auf den Millimeter gleich. Beschrieben wird das unter anderem in aktuellen Artikeln auf Spiegel Online und ATZ Online, dem Internetangebot der Automobiltechnischen Zeitschrift.

Jürgen Pander: “Gleich ist geil” Spiegel Online vom 21.02.2012 (mit Fotoserie)

Winterhagen, Johannes: “MQB - Bis 2018 Konzernstandard bei VW” ATZ Online vom 01.02.2012

Die MQB-Strategie soll die Produktivität in Produktion und Entwicklung erheblich steigern, wie VW-Chef Winterkorn im März 2012 darstellte (Link unten). Angestrebt sind um 30 Prozent kürzere Fertigungszeiten. Die Stückkosten sollen durch MQB um ein Fünftel sinken. Darüber hinaus könnte bei konsequenter Verwendung von Gleichteilen der Entwicklungsaufwand für ein neues Modell auf MQB-Basis um 30 Prozent reduziert werden. Das erinnert sehr an die Ergebnisse der Vergleichsstudie “Product Development Performance” von Clark und Fujimoto. Diese bescheinigte 1991 den japanischen Autoherstellern, dass bei ihnen − nicht zuletzt durch den höheren Gleichteileanteil − 1,7 Millionen Ingenieurstunden für die Entwicklung eines neuen Modells der Kompaktklasse (14.000 $-Auto) ausreichten. Europäische Volumenhersteller brauchten damals bei einer vergleichbaren Fahrzeugneuentwicklung 3,0 Millionen Ingenieurstunden, US-amerikanische Autobauer 3,2 Millionen (vgl. Clark/Fujimoto: “Product Development Performance”, hier auf Google Books).

VW: Von der Plattformstrategie zum Modularen Querbaukasten (MQB) aus der VW-Jahrespressekonferenz 2011 (März 2012)

Passend zur MQB-Architektur hat VW je eine neue Otto- und Dieselmotorenfamilie entwickelt: die MOB- und die MDB-Motorreihe (Abkürzungen für: Modularer Ottomotor- bzw. Dieselmotorbaukasten). Bei VW ist man überzeugt, die Zahl der Motor- und Getriebevarianten durch die einheitliche Verwendung von MOB- und MDB-Modulen um 90 Prozent (!) reduzieren zu können (vgl. diese VW-Pressemitteilung). Wenige Modulvarianten, die jeweils in großer Stückzahl (massen-)produziert werden können, bieten ein enormes Kostensenkungspotenzial. Dies wird auch anhand des Erfahrungskurven-Konzepts deutlich.

In den 1970er Jahren vor allem von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group propagiert, besagt das Konzept der Erfahrungskurve:

Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten eines (neuen) Produktes potenziell um 20 bis 30 Prozent zurück.

Maßgebliche Ursachen für diese Kostendegression:
(1) Mitarbeiter beherrschen mit zunehmender Menge Fertigungs- und Montageprozesse besser, machen weniger Fehler (Lerneffekte).
(2) Technischer Fortschritt (Verfahrensdegression). Bei größeren Mengen lohnen sich Investitionen in effizientere Fertigungsverfahren (z. B. mehr Automatisierung)
(3) Größenvorteile (Mengendegression). Ressourcen werden besser ausgenutzt, Fixkosten für einmalige Aufwendungen verteilen sich auf eine größere Menge.
(4) Weitere Rationalisierungsmaßnahmen, z. B. kleine konstruktive Veränderungen, welche die Montage erleichtern.

Link zur Folie: Konzept der Erfahrungskurve

Veränderungen wie die Umsetzung der MQB-Strategie wirken auch auf die Zusammenarbeit der Autohersteller mit den wichtigen Systemlieferanten in der ersten Reihe der automobilen Zulieferpyramide (engl. “First Tier-Supplier”). Es passt ins aktuelle Bild, dass Ford, wo man wie bei VW an einer stärkeren Vereinheitlichung arbeitet, die Zahl der direkten Zulieferer in den kommenden Jahren auf 750 reduzieren will. Vor sieben Jahren waren es 3300, Ende 2011 noch 1300 (FAZ vom 16.02.2012). Die Ford USA-Einkaufschefin Birgit Behrendt hat bei diesem Vorgehen nicht nur günstigere Preise für zugekaufte Komponenten und Systeme im Auge. Sie erhofft sich auch, dass Zulieferer wie Bosch, Magna und ZF Friedrichshafen angesichts der Chance auf langfristige Mega-Lieferverträge hochwertigere Technologien schneller für die stückzahlträchtigen, aber margenschwächeren Segmente des Kfz-Marktes verfügbar machen (z. B. die Kompaktklasse).

Zurück zu VW. Die aktuellen Berichte vermitteln den Eindruck, mit dem MQB hätte man das Ei des Kolumbus* für die Automobilindustrie gefunden. So ähnlich klang das auch schon Ende der 1990er, Anfang der 2000er Jahre, als im VW-Konzern das sogenannte Plattform-Konzept die Produktpolitik prägte. Als Ferdinand Piëch 1993 Vorstandschef wurde, steckte VW tief in den roten Zahlen. Im Kontrast zur Erfolgsgeschichte von Toyota (siehe Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie”) wurde deutlich, dass der deutsche Auto-Konzern zu dieser Zeit ein riesiges Kostenproblem hatte.

Mit der Einführung weniger einheitlicher Fahrwerke (Plattformen) bekam man die Kosten dann wieder in den Griff. Unter anderem wurde die Plattform PQ35 (das Q weist auf Modelle mit Quermotoren hin) als identische Basis von VW Golf V, VW Golf VI, VW Eos, Audi A3, Audi TT, Seat Leon und Skoda Octavia verbaut. Mehr oder weniger individuell waren nur die jeweiligen “Hüte” auf den Plattformen. In einigen Fällen versuchte man es auch mit konzerninternem Badge Engineering. So unterscheiden sich beispielsweise die Vans VW Sharan und Seat Alhambra im Grunde nur beim Markenemblem (engl. badge). Mit solchen Eigenplagiaten richten Autohersteller − nicht nur VW − auf der Ertragsseite aber häufig massive Schäden an. Kurz gesagt: Je gleichartiger Produkte verschiedener Konzernmarken sind bzw. von den Kunden wahrgenommen werden, desto größer ist die Gefahr von Kannibalisierungseffekten und Markenverwässerung.
In den heranbrechenden Zeiten der MQB-Architektur soll nun tunlichst vermieden werden, dass Kunden im Glauben, ein vermeintlich fast baugleiches Schnäppchen zu kaufen, zu einem Skoda-Modell greifen und das teure VW- oder Audi-Pendant verschmähen. Ganz im Sinne einer klareren Abgrenzung der eigenen Marken wurde vor zwei Jahren eine strategische Kurskorrektur für Skoda eingeleitet. Die tschechische Tochtergesellschaft war mit hochwertig ausgestatteten Modellen zu nahe an VW herangerückt. Nun soll sich Skoda wieder mehr als kostengünstige Einsteigermarke positionieren, in direkter Konkurrenz z. B. zu Dacia, der Billigmarke im Renault/Nissan-Konglomerat.

Ruhkamp, C.: Skoda wird zum Billiganbieter zurechtgestutzt FAZ.NET vom 23.03.2010

Beim Thema MQB betonen die VW-Verantwortlichen die relativ großen konstruktiven Gestaltungsfreiräume. Auf die Frage nach den “freien Parametern” bei den MQB-Autos antwortete VW-Entwicklungsvorstand Ulrich Hackenberg im Herbst 2011: “Beispielsweise die Rädergrößen. Das konnten wir früher bei den Plattformen nicht bieten. Radstand, Spurweite und Länge sind auch variabel. Aber die Radgröße definiert im Prinzip das Segment. Beim Tiguan-Nachfolger gehen wir deutlich über 700 Millimeter. Und weiter oben im B-Segment [Passat] ist es vorstellbar, noch größere Räder zu nutzen” (das Interview mit der Aussage ist hier online). Das klingt, als wäre der Modulare Querbaukasten gegenüber den Plattformen von früher wirklich der smartere Ansatz: Einerseits sind die Möglichkeiten zur Differenzierung von Modellen trotz Standardisierung im Vorderwagen größer. Andererseits umfasst der MQB mit Motor, Getriebe etc. Module mit einem hohen Kostenanteil. Rationalisierung durch Gleichteilverwendung in diesem Bereich des Autos hat kostenseitig deutlich spürbare Wirkungen.

Das MQB-Projekt lässt sich auch aus Sicht des Technologie- und Innovationsmanagements beleuchten. Volkswagen gilt in der Autobranche als notorischer Spätstarter, wenn es um Modelle in aufstrebenden Marktsegmenten geht. Der Kompaktvan Touran kam 2003 (vier Jahre nach dem Opel Zafira), der Eos, ein Cabrio mit Metall-Faltdach (Hardtop) 2006 und das kompakte SUV Tiguan Ende 2007 (drei Jahre nach dem BMW X3). Der VW-Kleinstwagen Up! hatte im Dezember 2011 Marktpremiere. Den wiederbelebten Fiat 500 gab’s schon in den vier Jahren davor zu kaufen. Obwohl jeweils als Nachzügler gekommen, konnte VW mit allen vier Modellen an die Spitze der Verkaufsstatistik der betroffenen Marktsegmente preschen. Lässt sich daraus ein Plädoyer für die Follower-Strategie im Zeitwettbewerb ableiten? Wohl kaum. Der damalige VW-Markenvertriebsvorstand Kern meinte 2007 in einem Interview, VW hätte einige Modelle früher auf den Markt bringen sollen.

“Wir hätten einige Modelle früher bringen sollen” Spiegel Online vom 26.09.2007

Schon bei Touran, Tiguan und Konsorten konnte VW trotz des späten Markteintritts das häufige Problem von Follower-Unternehmen vermeiden, aufgrund fehlender Erfahrungskurveneffekte in eine Kostenfalle zu geraten. Die Fahrzeuge basierten auf erprobten Plattformen, z. B. der Touran und der Eos auf der Golf V-Plattform PQ35.

Mit dem neuen MQB hat sich Volkswagen nun sogar einen Zeitvorteil gegenüber anderen Autobauern erarbeitet. BMW und Mercedes basteln zwar an ähnlichen Baukästen, sind aber später dran als VW. Neben dem Wettbewerb um das Antriebssystem der Zukunft (Stichwort Elektromobilität) wird das Wettrennen auf dem Feld der Modularchitekturen à la MQB entscheidend. Folgerichtig steigt die Bedeutung der verantwortlichen “Architekturen-Entwickler” im Vergleich zu den bisher besonders mächtigen Projektleitern der Baureihen- bzw. Modellentwicklung. Dies wird auch in diesem lesenswerten Artikel auf manager-magazin.de angesprochen.

Eckl-Dorna, W.: Modellfeuerwerk aus der Retorte manager-magazin.de vom 20.02.2012

Der MQB ist nicht nur ein kostengetriebenes Projekt. Offensichtlich hat man bei VW stärker als in der vorangegangenen Plattform-Ära auch Marketing- und Markenaspekte im Visier. Überdies glänzt der modulare Baukasten mit innovativen Technologien. Z. B. wird es in der MQB-Ottomotorenreihe bald die weltweit erste 2-statt-4-Zylinderabschaltung geben. Für die integrierte “Ratio-Marketing-Technik-Innovation” MQB war Volkswagen vor einem halben Jahr schon für den Deutschen Innovationspreis 2011 in der Kategorie Großunternehmen nominiert (siehe hier). Gewonnen hat zwar Siemens mit der Gasturbine SGT5-8000H. Ein würdiger Sieger wäre der Modulare Querbaukasten auch gewesen.

* Ei des Kolumbus − hier geht’s zum Wikipedia-Eintrag, der Bedeutung und Herkunft der Redensart erläutert.

Literatur:

• Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1984

• Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991 (hier auf Google Books größtenteils online), auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M. 1992 (Sign. 658.5 Cla in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

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