Am Mittwochabend (16.05) war Dr.-Ing. Willibert Schleuter nach 2010 zum zweiten Mal für einen Vortrag in der Hochschule Ulm zu Gast. Von 1996 bis 2008 leitete Schleuter die Elektrik- und Elektronikentwicklung (EE) der Audi AG. Er berichtete über seine Erfahrungen während der tiefgreifenden Veränderungsprozesse, die er in seiner Zeit als EE-Chef vorangetrieben hat.

Dr.-Ing. Willibert Schleuter: Change Management in der Automobilindustrie am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik (Kompaktfassung)

Mitte der 1990er Jahre hinkte Audi im Bereich Elektronik den großen Konkurrenten Mercedes und BMW deutlich hinterher. Wie kam es, dass Elektronik bis 2004 dennoch eine neue Kernkompetenz der Ingolstädter werden konnte − neben Allradantrieb (quattro), Aluminium Spaceframe-Technologie, direkteinspritzenden Dieselmotoren und Design?

Entscheidend war unter anderem, dass die Audi-Mitarbeiter viele Barrieren zwischen klassischen Funktionalbereichen überwinden konnten. Der “Die da”-Effekt beschreibt, dass in vielen Unternehmen Konflikte entstehen, wenn es um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit geht. Die Schuld an Fehlern liegt in der eigenen Wahrnehmung aber immer bei den anderen Abteilungen (“die da!”), nie der eigenen. Ein hilfreiches Mittel, um die Beteiligten am Innovationsprozess wirkungsvoller zu vernetzen, ist eine gezielte Job Rotation zwischen Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung und Servicebereichen. Da sich Innovationsnetzwerke in der Autoindustrie auch auf Lieferanten und externe Entwicklungsdienstleiter erstrecken, sind solche Jobwechsel sogar über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg sinnvoll.

Noch viel mehr solcher Ideen findet man in Dr. Schleuters Präsentationsunterlagen (siehe oben) und in seinem Buch “Die sieben Irrtümer des Change Managements – und wie Sie sie vermeiden”. Das gibt’s auch in der Hauptbibliothek der Hochschule Ulm (Signatur 658.01 Schl). Machen Sie eine Vormerkung, wenn alle Exemplare ausgeliehen sind, um Ihr Interesse anzuzeigen.

Heute Vormittag erreichte mich eine EMail von Dr. Schleuter. Ihm hat der Abend in Ulm hervorragend gefallen. Sein Fazit: “Ulm ist ein Highlight für mich und da komme ich gerne wieder.”

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Der VW-Konzern schreibt momentan beeindruckende Schlagzeilen. 2011 wurden annähernd 8,3 Millionen Fahrzeuge der Marken VW, Audi, Skoda etc. abgesetzt − eine Million mehr als 2010 (+14,7 Prozent). Die Umsatzrendite von 7,1 Prozent ist für einen Volumenhersteller mit integrierter Currywurst-Produktion (siehe VW: Currywürste und Ketchup als Verkaufsrenner) durchaus ansehnlich. Zum Vergleich: Toyota, bis zur großen Krise 09/10 und der japanischen Tsunami-Katastrophe 2011 der Branchenprimus in puncto Profitabilität, erreichte im letzten Vorkrisen-Geschäftsjahr 8,6 Prozent.

Und das Fundament für weitere Erfolgsgeschichten aus Wolfsburg und Ingolstadt ist schon gelegt. In den kommenden Jahren wird die Strategie sogenannter modularer Baukästen umgesetzt. Besonderes Interesse kommt dem Modularen Querbaukasten (kurz MQB) zu. Damit ist ein konzernweites Standardisierungs- und Gleichteileprogramm in ganz großem Stil gemeint. Bis 2018 sollen über 40 frontgetriebene Modelle mit quer eingebautem Motor auf der MQB-Architektur basieren. Bei MQB-Fahrzeugen sind die Schnittstellen zwischen den Vorderwagen-Baugruppen (Motor, Getriebe, Turbolader, …) einheitlich. So ist z. B. die Einbaulage des Motors beim neuen Audi A3 und dem Golf VII, der im Herbst 2012 auf den Markt kommen soll, identisch. Das Antriebsaggregat ist in allen MQB-Modellen um 12 Grad nach hinten geneigt. Der Abstand zwischen den Fahrpedalen und der Vorderachse ist auf den Millimeter gleich. Beschrieben wird das unter anderem in aktuellen Artikeln auf Spiegel Online und ATZ Online, dem Internetangebot der Automobiltechnischen Zeitschrift.

Jürgen Pander: “Gleich ist geil” Spiegel Online vom 21.02.2012 (mit Fotoserie)

Winterhagen, Johannes: “MQB - Bis 2018 Konzernstandard bei VW” ATZ Online vom 01.02.2012

Die MQB-Strategie soll die Produktivität in Produktion und Entwicklung erheblich steigern, wie VW-Chef Winterkorn im März 2012 darstellte (Link unten). Angestrebt sind um 30 Prozent kürzere Fertigungszeiten. Die Stückkosten sollen durch MQB um ein Fünftel sinken. Darüber hinaus könnte bei konsequenter Verwendung von Gleichteilen der Entwicklungsaufwand für ein neues Modell auf MQB-Basis um 30 Prozent reduziert werden. Das erinnert sehr an die Ergebnisse der Vergleichsstudie “Product Development Performance” von Clark und Fujimoto. Diese bescheinigte 1991 den japanischen Autoherstellern, dass bei ihnen − nicht zuletzt durch den höheren Gleichteileanteil − 1,7 Millionen Ingenieurstunden für die Entwicklung eines neuen Modells der Kompaktklasse (14.000 $-Auto) ausreichten. Europäische Volumenhersteller brauchten damals bei einer vergleichbaren Fahrzeugneuentwicklung 3,0 Millionen Ingenieurstunden, US-amerikanische Autobauer 3,2 Millionen (vgl. Clark/Fujimoto: “Product Development Performance”, hier auf Google Books).

VW: Von der Plattformstrategie zum Modularen Querbaukasten (MQB) aus der VW-Jahrespressekonferenz 2011 (März 2012)

Passend zur MQB-Architektur hat VW je eine neue Otto- und Dieselmotorenfamilie entwickelt: die MOB- und die MDB-Motorreihe (Abkürzungen für: Modularer Ottomotor- bzw. Dieselmotorbaukasten). Bei VW ist man überzeugt, die Zahl der Motor- und Getriebevarianten durch die einheitliche Verwendung von MOB- und MDB-Modulen um 90 Prozent (!) reduzieren zu können (vgl. diese VW-Pressemitteilung). Wenige Modulvarianten, die jeweils in großer Stückzahl (massen-)produziert werden können, bieten ein enormes Kostensenkungspotenzial. Dies wird auch anhand des Erfahrungskurven-Konzepts deutlich.

In den 1970er Jahren vor allem von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group propagiert, besagt das Konzept der Erfahrungskurve:

Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten eines (neuen) Produktes potenziell um 20 bis 30 Prozent zurück.

Maßgebliche Ursachen für diese Kostendegression:
(1) Mitarbeiter beherrschen mit zunehmender Menge Fertigungs- und Montageprozesse besser, machen weniger Fehler (Lerneffekte).
(2) Technischer Fortschritt (Verfahrensdegression). Bei größeren Mengen lohnen sich Investitionen in effizientere Fertigungsverfahren (z. B. mehr Automatisierung)
(3) Größenvorteile (Mengendegression). Ressourcen werden besser ausgenutzt, Fixkosten für einmalige Aufwendungen verteilen sich auf eine größere Menge.
(4) Weitere Rationalisierungsmaßnahmen, z. B. kleine konstruktive Veränderungen, welche die Montage erleichtern.

Link zur Folie: Konzept der Erfahrungskurve

Veränderungen wie die Umsetzung der MQB-Strategie wirken auch auf die Zusammenarbeit der Autohersteller mit den wichtigen Systemlieferanten in der ersten Reihe der automobilen Zulieferpyramide (engl. “First Tier-Supplier”). Es passt ins aktuelle Bild, dass Ford, wo man wie bei VW an einer stärkeren Vereinheitlichung arbeitet, die Zahl der direkten Zulieferer in den kommenden Jahren auf 750 reduzieren will. Vor sieben Jahren waren es 3300, Ende 2011 noch 1300 (FAZ vom 16.02.2012). Die Ford USA-Einkaufschefin Birgit Behrendt hat bei diesem Vorgehen nicht nur günstigere Preise für zugekaufte Komponenten und Systeme im Auge. Sie erhofft sich auch, dass Zulieferer wie Bosch, Magna und ZF Friedrichshafen angesichts der Chance auf langfristige Mega-Lieferverträge hochwertigere Technologien schneller für die stückzahlträchtigen, aber margenschwächeren Segmente des Kfz-Marktes verfügbar machen (z. B. die Kompaktklasse).

Zurück zu VW. Die aktuellen Berichte vermitteln den Eindruck, mit dem MQB hätte man das Ei des Kolumbus* für die Automobilindustrie gefunden. So ähnlich klang das auch schon Ende der 1990er, Anfang der 2000er Jahre, als im VW-Konzern das sogenannte Plattform-Konzept die Produktpolitik prägte. Als Ferdinand Piëch 1993 Vorstandschef wurde, steckte VW tief in den roten Zahlen. Im Kontrast zur Erfolgsgeschichte von Toyota (siehe Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie”) wurde deutlich, dass der deutsche Auto-Konzern zu dieser Zeit ein riesiges Kostenproblem hatte.

Mit der Einführung weniger einheitlicher Fahrwerke (Plattformen) bekam man die Kosten dann wieder in den Griff. Unter anderem wurde die Plattform PQ35 (das Q weist auf Modelle mit Quermotoren hin) als identische Basis von VW Golf V, VW Golf VI, VW Eos, Audi A3, Audi TT, Seat Leon und Skoda Octavia verbaut. Mehr oder weniger individuell waren nur die jeweiligen “Hüte” auf den Plattformen. In einigen Fällen versuchte man es auch mit konzerninternem Badge Engineering. So unterscheiden sich beispielsweise die Vans VW Sharan und Seat Alhambra im Grunde nur beim Markenemblem (engl. badge). Mit solchen Eigenplagiaten richten Autohersteller − nicht nur VW − auf der Ertragsseite aber häufig massive Schäden an. Kurz gesagt: Je gleichartiger Produkte verschiedener Konzernmarken sind bzw. von den Kunden wahrgenommen werden, desto größer ist die Gefahr von Kannibalisierungseffekten und Markenverwässerung.

Scholtys, F.: VW-Lenker Piëch steuert mit der Plattform-Strategie einen riskanten Kurs, manager-magazin.de vom 03.11.1999

In den heranbrechenden Zeiten der MQB-Architektur soll nun tunlichst vermieden werden, dass Kunden im Glauben, ein vermeintlich fast baugleiches Schnäppchen zu kaufen, zu einem Skoda-Modell greifen und das teure VW- oder Audi-Pendant verschmähen. Ganz im Sinne einer klareren Abgrenzung der eigenen Marken wurde vor zwei Jahren eine strategische Kurskorrektur für Skoda eingeleitet. Die tschechische Tochtergesellschaft war mit hochwertig ausgestatteten Modellen zu nahe an VW herangerückt. Nun soll sich Skoda wieder mehr als kostengünstige Einsteigermarke positionieren, in direkter Konkurrenz z. B. zu Dacia, der Billigmarke im Renault/Nissan-Konglomerat.

Ruhkamp, C.: Skoda wird zum Billiganbieter zurechtgestutzt FAZ.NET vom 23.03.2010

Beim Thema MQB betonen die VW-Verantwortlichen die relativ großen konstruktiven Gestaltungsfreiräume. Auf die Frage nach den “freien Parametern” bei den MQB-Autos antwortete VW-Entwicklungsvorstand Ulrich Hackenberg im Herbst 2011: “Beispielsweise die Rädergrößen. Das konnten wir früher bei den Plattformen nicht bieten. Radstand, Spurweite und Länge sind auch variabel. Aber die Radgröße definiert im Prinzip das Segment. Beim Tiguan-Nachfolger gehen wir deutlich über 700 Millimeter. Und weiter oben im B-Segment [Passat] ist es vorstellbar, noch größere Räder zu nutzen” (das Interview mit der Aussage ist hier online). Das klingt, als wäre der Modulare Querbaukasten gegenüber den Plattformen von früher wirklich der smartere Ansatz: Einerseits sind die Möglichkeiten zur Differenzierung von Modellen trotz Standardisierung im Vorderwagen größer. Andererseits umfasst der MQB mit Motor, Getriebe etc. Module mit einem hohen Kostenanteil. Rationalisierung durch Gleichteilverwendung in diesem Bereich des Autos hat kostenseitig deutlich spürbare Wirkungen.

Das MQB-Projekt lässt sich auch aus Sicht des Technologie- und Innovationsmanagements beleuchten. Volkswagen gilt in der Autobranche als notorischer Spätstarter, wenn es um Modelle in aufstrebenden Marktsegmenten geht. Der Kompaktvan Touran kam 2003 (vier Jahre nach dem Opel Zafira), der Eos, ein Cabrio mit Metall-Faltdach (Hardtop) 2006 und das kompakte SUV Tiguan Ende 2007 (drei Jahre nach dem BMW X3). Der VW-Kleinstwagen Up! hatte im Dezember 2011 Marktpremiere. Den wiederbelebten Fiat 500 gab’s schon in den vier Jahren davor zu kaufen. Obwohl jeweils als Nachzügler gekommen, konnte VW mit allen vier Modellen an die Spitze der Verkaufsstatistik der betroffenen Marktsegmente preschen. Lässt sich daraus ein Plädoyer für die Follower-Strategie im Zeitwettbewerb ableiten? Wohl kaum. Der damalige VW-Markenvertriebsvorstand Kern meinte 2007 in einem Interview, VW hätte einige Modelle früher auf den Markt bringen sollen.

“Wir hätten einige Modelle früher bringen sollen” Spiegel Online vom 26.09.2007

Schon bei Touran, Tiguan und Konsorten konnte VW trotz des späten Markteintritts das häufige Problem von Follower-Unternehmen vermeiden, aufgrund fehlender Erfahrungskurveneffekte in eine Kostenfalle zu geraten. Die Fahrzeuge basierten auf erprobten Plattformen, z. B. der Touran und der Eos auf der Golf V-Plattform PQ35.

Mit dem neuen MQB hat sich Volkswagen nun sogar einen Zeitvorteil gegenüber anderen Autobauern erarbeitet. BMW und Mercedes basteln zwar an ähnlichen Baukästen, sind aber später dran als VW. Neben dem Wettbewerb um das Antriebssystem der Zukunft (Stichwort Elektromobilität) wird das Wettrennen auf dem Feld der Modularchitekturen à la MQB entscheidend. Folgerichtig steigt die Bedeutung der verantwortlichen “Architekturen-Entwickler” im Vergleich zu den bisher besonders mächtigen Projektleitern der Baureihen- bzw. Modellentwicklung. Dies wird auch in diesem lesenswerten Artikel auf manager-magazin.de angesprochen.

Eckl-Dorna, W.: Modellfeuerwerk aus der Retorte manager-magazin.de vom 20.02.2012

Der MQB ist nicht nur ein kostengetriebenes Projekt. Offensichtlich hat man bei VW stärker als in der vorangegangenen Plattform-Ära auch Marketing- und Markenaspekte im Visier. Überdies glänzt der modulare Baukasten mit innovativen Technologien. Z. B. wird es in der MQB-Ottomotorenreihe bald die weltweit erste 2-statt-4-Zylinderabschaltung geben. Für die integrierte “Ratio-Marketing-Technik-Innovation” MQB war Volkswagen vor einem halben Jahr schon für den Deutschen Innovationspreis 2011 in der Kategorie Großunternehmen nominiert (siehe hier). Gewonnen hat zwar Siemens mit der Gasturbine SGT5-8000H. Ein würdiger Sieger wäre der Modulare Querbaukasten auch gewesen.

* Ei des Kolumbus − hier geht’s zum Wikipedia-Eintrag, der Bedeutung und Herkunft der Redensart erläutert.

Literatur:

• Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1984

• Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991 (hier auf Google Books größtenteils online), auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M. 1992 (Sign. 658.5 Cla in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

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Das Standardwerk “Innovationsmanagement” von Jürgen Hauschildt (1. Aufl. 1993, 5. Aufl. 2010) beginnt mit einem Beispiel, das den Unterschied zwischen Innovation und Erfindung hervorragend verdeutlicht. Hannes Marker aus Garmisch-Partenkirchen war Anmelder zahlreicher Patente, darunter DE1031191 (angemeldet 1955) und DE2814727 (1978). Das erste Schutzrecht betrifft eine “Sicherheitsskibindung für Abfahrts- und Torlauf “, das zweite ein “Massagegerät zur mechanischen Behandlung der Kopfhaut”. Die Grafik oben rechts zeigt eine Skizze Markers für den Aufbau seines Kopfmassagegerätes. Folgt man den Links nach diesem Absatz, kann man über “PDF-Anzeige” und dann “Volldokument laden” zu einer PDF-Datei  mit den Patentschriften gelangen.

Patent DE1031191 “Sicherheitsskibindung”

Patent DE2814727 “Kopfmassagegerät”

Für beide Erfindungen hat das Deutsche Patentamt ein Patent erteilt. Die drei gesetzlich festgelegten Voraussetzungen (1) Neuheit, (2) erfinderische Tätigkeit und (3) gewerbliche Anwendbarkeit (§ 1 Abs. 1 Patentgesetz) waren jeweils erfüllt. Aber nur die Sicherheitsskibindung hatte Erfolg. Schon bis Ende der 1960er Jahre verkaufte Marker drei Millionen seiner Patentbindungen und wurde Millionär (siehe “Weiße Wonne” im Spiegel 07/1968). Das Kopfmassagegerät erwies sich dagegen – zumindest bisher – als Flop. Erfindungen und Patente führen keineswegs automatisch zu Innovationserfolgen. Im Gegenteil: “Der Friedhof der gescheiterten Patente ist zum Bersten voll” (Bernard Réal, zitiert nach Bauer: Wo klemmt’s (2005), S. 114).

Von technologischen Innovationen (bzw. einer Dienstleistungsinnovation) spricht man erst, wenn neue Werkstoffe oder Produkte auch verwendet werden (bzw. wenn eine neuartige Dienstleistung nachgefragt wird). Der US-amerikanische Innovationsforscher Allan Afuah bringt das folgendermaßen auf den Punkt:

“Innovation is the use of new knowledge to offer a new product or service that customers want. It is invention + commercialization.”
Afuah: Innovation Management (1998), S. 13, Hervorhebungen nicht im Original.

Patentierbar sind Ideen für neue technische Produkte schon dann, wenn sie grundsätzlich anwendbar sind. Das ist, bei Licht betrachtet, ein relativ schwaches Kriterium. Ausgeschlossen sind dadurch nur solche Ideen, die nach derzeit anerkannten physikalischen Gesetzen gar nicht realisiert werden können, z. B. ein Perpetuum Mobile oder eine Zeitmaschine.

2006 erschien die hochinteressante Habilitationsschrift “Gescheiterte Innovationen” von Reinhold Bauer. Dieser Titel ist für Freunde (sehr) strenger Definitorik eigentlich eine Contradictio in adiecto, ein Wortpaar, bei dem sich die Bedeutungen der Bestandteile widersprechen (weiteres Beispiel: ein rundes Quadrat). Aber dies nur am Rande. Bauer beschreibt detailliert Fallbeispiele, bei denen neue Technologien keinen Markterfolg hatten. Dazu zählen unter anderen Lokomotiven mit Kohlenstaubfeuerung (1920er/30er Jahre) und Stirlingmotorantriebe für Pkw (1980er Jahre), die nicht über die Erprobungsphase hinauskamen. Im Magazin “Wissenschaftsmanagement” erschien 2004 ein Beitrag, in dem Reinhold Bauer die wesentlichen Ergebnisse seiner Analyse gescheiterter Innovationsvorhaben prägnant zusammenfasst.

Bauer, R.: Scheitern als Chance? in: Wissenschaftsmanagement Nr. 5/2004, S. 24-29

Am Beispiel von Mikrowellengeräten zur Speisenerwärmung wird in Bauers Aufsatz deutlich, dass Technologien nie endgültig als Flops eingestuft werden können.* Der Versuch, Ende der 1940er Jahre einen 1,70 Meter hohen, 340 Kilogramm schweren „Mammut-Mikrowellenofen“ für einen Preis von 5.000 US-Dollar zu vermarkten, ging in die Hose. Erst in den 1960er Jahren begann mit wesentlich kleineren und preisgünstigeren Geräten die Erfolgsgeschichte der Mikrowellentechnologie in Privathaushalten. Neben der Weiterentwicklung der Technologie war auch eine sozio-kulturelle Veränderung entscheidend. Die Zahl der Singlehaushalte stieg deutlich. In den Worten Reinhold Bauers: So “harmonierte” die Technik besser mit ihrem “Nutzungsumfeld”.

„Scheitern kann stets nur für einen bestimmten Zeitraum und einen bestimmten geographischen respektive kulturellen Raum eindeutig diagnostiziert werden. Nicht jede gescheiterte Innovation [besser: Technologie] verschwindet zwangsläufig für immer und nicht jede Innovation [jede neue Technologie] ist überall erfolgreich beziehungsweise erfolglos. [...] Eine einmal gescheiterte Technologie kann durchaus zu einem späteren Zeitpunkt oder in einem anderen Nutzungsumfeld sehr erfolgreich werden.“
Bauer, R.: Scheitern als Chance? (2004), S. 26.

Bei dieser Überlegung schließt sich der Kreis zum Kopfmassagegerät. Vor wenigen Tagen meldete die FAZ den ersten Feldeinsatz eines Haarwaschroboters aus dem Hause Panasonic (Foto oben links). Für zwei Monate ist der maschinelle Helfer gerade im Friseursalon „Super Hair Seo“ in der japanischen Präfektur Hyogo im Testeinsatz.** Ob die Panasonic-Ingenieure je von Hannes Marker gehört haben? Immerhin hatte der deutsche Erfinder am Ende seiner Patentschrift den Hinweis gegeben, dass sein Kopfmassagegerät auch durch eine “Injektionseinheit zum Einsprühen von Haar- oder Kopfhautpflegemitteln” erweitert werden könnte.

“Erster Job für Haarwaschroboter” FAZ.NET vom 10.04.2012

YouTube-Video mit Panasonics Haarwaschroboter

Wir warten mal ab, ob aus der Invention “Mechanische Kopfbehandlung” noch eine erfolgreiche Innovation wird.

Literatur:

• Afuah, A.: Innovation Management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford – New York 1998

• Bauer, R.: Gescheiterte Innovationen. Fehlschläge und technologischer Wandel, Frankfurt a. M. – New York 2006 (Signatur 62 (091) Bau in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

• Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement, 5. Auflage, München 2011

* Dies wird auch durch “Comeback-Technologien” bestätigt. Im Blog-Eintrag “Zurück aus dem Abstellraum der Technikgeschichte” ging es um den Flettner-Rotor, der in den 1920er Jahren getestet wurde, dann aber in der Versenkung verschwand und seit wenigen Jahren auf dem Schiff “E-Ship 1″ erneut im Einsatz ist.

** Es ist kein Zufall, dass diese Neuigkeiten aus Japan kommen. Für Roboter ist das Land ein sogenannter Lead-Markt. Dies wird im Blog-Eintrag “Sie dürfen die Braut küssen – klick!” eingehender beschrieben, wo es um einen Roboter geht, der 2010 in Japan eine Hochzeitszeremonie durchführte.

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Am Freitag, den 6. April 2012 wird Innovationsguru Clayton Christensen 60 Jahre alt. Weltweit bekannt gemacht hat ihn sein Disruptive Innovations-Konzept, das er in seinem Buch “The Innovator’s Dilemma” 1997 ausführlich beschrieb. Das Buch habe ich vor ein paar Monaten schon ordentlich gelobt (siehe den Blog-Eintrag: 6 Sterne für “The Innovator’s Dilemma”). Zur Feier des Geburtstags gibt’s nach einer kurzen Erläuterung des Konzepts zwei Praxisbeispiele, die sich mit Hilfe des Disruptive Innovations-Konzepts interpretieren lassen.

Disruptive Innovations – Was ist das?

Geht es um die Bewertung der marktlichen Attraktivität von (zwei) Technologien (in der Grafik oben T₁ und T₂), sind Fehleinschätzungen dann vorprogrammiert, wenn der Blick nur auf bestimmte Märkte, z. B. nur auf M₁, fällt. Das Leistungsniveau (L), das sich mit Produkten auf Basis der “disruptiven” Technologie T₂ erreichen lässt, ist anfangs nicht ausreichend, um den Leistungsbedarf in Märkten à la M₁ zu befriedigen. Die neue Technologie T₂ hat dort zunächst keine Chancen gegenüber der etablierten Technologie T₁.

Aufgrund des dort niedrigeren Leistungsbedarfs sind aber Märkte wie M₂ ein mögliches frühes Einsatzfeld für die Technologie T₂. Ihre Unterlegenheit in Bezug auf diejenigen Leistungsgrößen, die im Markt M₁ dominieren, machen T₂-Produkte durch spezielle Vorteile wett, die von den Anwendern des Marktes M₂ besonders geschätzt werden. Im klassischen Disruptive Innovations-Fall ist M₁ ein etablierter Mainstream-Markt, M₂ dagegen ein gewissermaßen unauffälligerer Markt mit weniger Umsatzpotenzial und geringeren Margen (Emerging Market).

“Occasionally, however, disruptive technologies emerge: technologies that result in worse product performance, at least in the near term. [...] Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously. Generally, disruptive technologies underperform established products in mainstrem markets. But they have other features that a few fringe (and generally new) customers value. [...]
First, disruptive products are simpler and cheaper; they generally promise lower margins, not greater profits. Second, disruptive technologies typically are first commercialized in emerging or insignificant markets. And third, leading firms’ most profitable customers generally don’t want, and indeed initially can’t use, products based on disruptive technologies.”
Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma (1997), S. xv und xvii

Beispiel 1: Flashspeicher für iPods, Flugschreiber und Notebooks

Grafik: Flashspeicher für Kleingeräte (z. B. iPod) als disruptive Innovation

Gegenüber Festplatten (magnetische Datenspeicherung), T₁, sind Flashspeicher eine relativ neue Technologie (T₂). Wichtige Mainstream-Märkte für Festplatten als Massenspeicher sind bisher Desktop- und Notebook-Computer (M₁). In Bezug auf die wesentliche Leistungsgröße der (bezahlbaren) Speicherkapazität sind Festplatten derzeit gegenüber Flashspeichern noch deutlich überlegen. Gängige Festplatten für Notebooks haben Kapazitäten von mehreren Hundert Gigabyte (GB) oder bereits einigen Terabyte (TB). Apple bot als einer der ersten Computerhersteller für sein 2008 vorgestelltes Note­book „MacBook Air“ auch die Möglichkeit, einen 64 GB-Flashspeicher, auch Solid State Drive (kurz SSD) genannt, anstelle einer herkömmlichen Festplatte zu installieren. Diese Option erhöhte damals aber den Preis des Notebooks um ca. 300 bis 400 Euro bzw. rund 25 %.

Anders stellt sich die Situation z. B. auf dem Markt für Speicher dar, die in Kleingeräten wie MP3-Playern und in Digitalkameras genutzt werden (M₂). Auf diesen Märkten fanden Flashspeicherkarten trotz der anfangs begrenzten Speicherkapazität schon früh Anwendungsfelder. Die Speicherkapazitäten waren ausreichend für den Bedarf auf dem Kameramarkt, unter anderem weil frühe Generationen der in Digitalkameras eingebauten CCD-Sensoren nur geringe Bildauflösungen lieferten und weil die zu speichernden Bilddateien noch relativ klein waren. Die ersten Modelle des legendären MP3-Players iPod von Apple waren noch mit Festplatten bestückt. Ab 2005 kamen in den winzigen iPod Shuffle- und den kleinen iPod Nano-Geräten aber Flashspeicher zum Einsatz.

Maßgeblich für den Erfolg auf den Kleingerätemärkten war vor allem der Zusatznutzen: Flashspeicher ermöglichen sehr kleine Baugrößen und sind nahezu unka­puttbar, da in ihnen beim Lesen und Speichern keine Teile bewegt werden. Da das Anforderungsprofil (“value proposition”) der Anwender weniger auf “unendliche” Speicherkapazität als auf Handlichkeit und ein niedriges Gewicht gerichtet war, konnten sich Flashspeicher durchsetzen.

Ein besonders früher Einsatzbereich für Flashspeicher waren übrigens Flugschreiber. Seit Anfang der 1990er Jahre sind Solid State Digital Flight Recorder (SSDFR) im Einsatz.

Beispiel 2: Elektrische Antriebe für Fahrräder, Motorroller und Autos

Grafik: Elektrische (Hilfs-)Antriebe für Fahrräder als disruptive Innovation

Ist heute von Elektromobilität die Rede, geht’s in der Regel um die Frage, wann elektrische Antriebe (T₂) die bisher dominierenden Verbrennungsmotor-Antriebe (T₁) in Kraftfahrzeugen (M₁) ablösen können. Für diesen Mainstream-Markt sind Elektroantriebe heute aber noch zu teuer, die Batterien sind zu schwer, und die Reichweiten heutiger Elektroautos sind zu gering.

Dagegen bietet der Fahrradmarkt (M₂) bessere Startbedingungen für E-Antriebe, denn nicht wenige Kunden schätzen deren Unterstützungsfunktion. 2011 kratzten die Absatzzahlen der Räder mit elektrischem Zusatzmotor („Pedelecs“) in Europa erstmals an der 1-Million-Marke (2008 waren es erst 300.000).

Eine ähnliche Erfolgsgeschichte zeichnet sich auf dem Markt für Motorroller (engl. = Scooter) ab. In der Vespa von übermorgen surrt vermutlich ein Elektroantrieb. Anfang Juli 2011 hat beispielsweise BMW eine E-Scooter-Konzeptstudie mit einer Reichweite von über 100 Kilometern vorgestellt. Auch die Beschleunigung ist bei diesem Prototyp auf dem Niveau aktueller Motorroller mit Verbrennungsmotor.

Autoherstellern und -zulieferern dürfte Clayton Christensen deshalb eine zweispurige Strategie empfehlen. Sie sollten die neuen E-Technologien nicht nur auf ihrem aktuellen Mainstream-Markt ausprobieren, sondern auch auf (viel) kleineren Spielwiesen wie dem E-Bike-Markt. Der erfolgreiche Vorstoß von Bosch liefert Anschauungsmaterial. Die Schwaben sind inzwischen bei Elektrosystemen für Pedelecs marktführend.

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“Starke Führungskräfte sind diejenigen, die sich nicht selbst in den Vordergrund stellen, sondern diejenigen, die es schaffen, andere erfolgreich zu machen. Dann sind sie selbst auch erfolgreich.”

Change Management in der Automobilindustrie
am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik

Beginn: 17.45 Uhr, Ort: Aula der Hochschule Ulm, Prittwitzstraße 10.

Mitte der 90er Jahre war Audi in puncto Elektronik fast hoffnungslos hinter BMW und Mercedes zurückgefallen. Unter Dr. Schleuter schafften die Ingolstädter eine fulminante Aufholjagd. Bevor aber 2007 der Audi A4 das “Goldene Lenkrad” gewann, wurde der EE-Entwicklungsbereich völlig umgekrempelt. Im Herbst 2009 veröffentlichte Dr. Schleuter das Buch “Die sieben Irrtümer des Change Managements. Und wie Sie sie vermeiden”. Er beschreibt darin die einschneidenden Veränderungsprozesse während seiner Audi-Jahre. Zugleich gibt er konkrete Empfehlungen für Change Management-Prozesse in Industriebetrieben.

Auch als Referent ist Vollblutingenieur und Fußballfan Schleuter eine Klasse für sich. Er liefert handfeste Tipps zum Management komplexer Innovationsprojekte und zur Führung vernetzter Entwicklungsteams – sehr anschaulich, kein Geschwurbel. Knackpunkte werden in klarer Sprache auf den Punkt gebracht. “Authentisch, originell, kurzweilig“ – so das Feedback eines Zuhörers nach einem Schleuter-Vortrag im Juli 2011.

Dr.-Ing. Willibert Schleuter (Jahrgang 1947) ist ausgebildeter Starkstromelektriker und begann 1964 als Betriebselektriker bei den Rheinischen Braunkohlenwerken in Köln. Parallel zur Lehre erwarb er die Fachschulreife. Schleuter studierte zunächst an der Ingenieurschule Köln, dann von 1970 bis 1975 an der RWTH Aachen (Allgemeine Elektrotechnik). 1982 promovierte er dort mit einer Dissertation zum elektrischen Verhalten von Akkumulatoren für Elektrofahrzeuge. Ab 1984 arbeitete er bei der Robert Bosch GmbH, Stuttgart, und leitete dort verschiedene Entwicklungsabteilungen und -bereiche. Von 1996 bis 2008 war Dr. Schleuter Leiter des Bereiches Entwicklung Elektrik/Elektronik der Audi AG in Ingolstadt (ca. 700 Mitarbeiter).

Wer sich auf den Vortrag einstimmen möchte, findet hier Lesestoff. Im Artikel aus dem Magazin “F&E-Manager” erfährt man auch, bei welchem Verein Dr. Schleuter als Kind gerne Fußballer geworden wäre und welches Produkt er in Bezug auf die Elektronik für den bisherigen Gipfel der Ingenieurskunst hält.

Interview mit Dr. Schleuter in: F&E-Manager 03/2007

Interview mit Dr. Schleuter auf elektroniknet.de 2008

Der Vortrag ist öffentlich. Die Teilnahme ist kostenfrei. Nicht nur Studierende und Mitarbeiter der Hochschule Ulm sind herzlich eingeladen. Zu den Parkmöglichkeiten finden Sie unten Informationen. Außerdem können Sie das querformatige Plakat gerne nutzen, um Kollegen und Bekannte auf den Vortrag aufmerksam zu machen.

Lageplan der Hochschule

Plakat zum Vortrag (DIN A4 quer)

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“»Death by PowerPoint« is a criticism of slide-based presentations referring to a state of boredom and fatigue induced by information overload during presentations such as those created by the Microsoft application PowerPoint.”
Eintrag in der englischen Wikipedia, hier abgerufen am 4. März 2012

Bald beginnt das neue Semester. Wie schon in den 18 Studienhalbjahren zuvor werde ich wieder zahlreiche PPT-Dateien anklicken und meine Vorlesungen zu großen Teilen als PowerPoint-gestützte Präsentationen gestalten. Natürlich wünsche ich mir so wenige Fälle von Death by PowerPoint bzw. Death by Presentation wie möglich. Toi toi toi.

Zur Einstimmung und Prophylaxe geht’s in diesem Posting um ein paar − weitgehend − spaßige Seiten der allgegenwärtigen PowerPoint-Manie und ein wenig Technikgeschichte.

Zu einer gescheiten Präsentation gehören − ganz klar − Diagramme, also grafische Darstellungen von Daten. Z. B. in Form von Säulen, Balken oder Kreissegmenten. Vom US-amerikanischen Statistiker Edward R. Tufte stammt der “schöne” Begriff Chartjunk. Schon 1983, im Jahre 4 vor PowerPoint, warnte Tufte:

“Chartjunk can turn bores into disasters, but it can never rescue a thin data set. The best designs … are intriguing and curiosity-provoking, drawing the viewer into the wonder of the data, sometimes by narrative power, sometimes by immense detail, and sometimes by elegant presentation of simple but interesting data.”
Tufte, E. R.: The Visual Display of Quantitative Information, Cheshire 1983, S. 121, zitiert nach: Few, S.: The Chartjunk Debate, Paper 2011, hier online

Vor diesem Hintergrund kann ich die ca. 200 Diagramme von Katja Berlin und O. Kuhn in dem Büchlein “Was wir tun, wenn der Aufzug nicht kommt” (München 2011) nur wärmstens empfehlen. Inhaltlich verblüffend und elegant einfach in der − logo, querformatigen − Darstellung erfährt man etwas über die zentralen Probleme von Adligen, die Beliebtheit verschiedener Essensbeilagen bei Männern und Motive für’s Aufräumen der eigenen Wohnung. Der Heyne-Verlag hat eine Leseprobe ins Internet gestellt. Die beiden Autoren betreiben auch einen Blog, in dem ständig neue Grafiken veröffentlicht werden, die überwiegend lustig die Welt erklären.

Leseprobe “Was wir tun, wenn der Aufzug …” mit 19 Diagrammen

Graphitti-Blog von Katja Berlin und O. Kuhn, den Buchautoren

Eine wesentlich dramatischere Bedeutung als im Hochschul- und Firmenalltag bekommt »Death by PowerPoint«, wenn es um militärische Aspekte geht. Im April 2010 erschien in der New York Times der Artikel “We Have Met the Enemy and He Is PowerPoint” (Wir sind auf den Feind gestoßen. Es ist PowerPoint) von Elisabeth Bumiller. Ginge es darin nicht um tödliche Konflikte in Afghanistan und dem Irak, könnte man angesichts der Beschreibungen lauthals lachen. Junge Offiziere sind häufig mehr “PowerPoint Rangers” als Anführer ihrer Soldaten. Auf die Frage nach seiner Hauptbeschäftigung im Irak antwortete 2009 ein Army-Leutnant: “Making PowerPoint slides”. Autsch!

“We Have Met the Enemy …” New York Times vom 26. April 2010

“Afghanistan by PowerPoint”-Grafik in hoher Auflösung

Zu einiger Berühmtheit hat es in den letzten zwei Jahren eine Grafik gebracht, in der wesentliche Einflussfaktoren auf die Stabilität Afghanistans im Gesamtzusammenhang dargestellt werden. Das Bild sieht aus wie eine Schüssel voller Spaghetti. Der offenbar PowerPoint-kritische General McChrystal meinte damals, der Afghanistan-Krieg sei dann gewonnen, wenn man dieses Schaubild verstanden hätte. Aus dem NYT-Artikel stammt auch dieses treffende Fazit eines anderen US-Generals:

“It’s [PowerPoint is] dangerous because it can create the illusion of understanding and the illusion of control. [But] Some problems in the world are not bullet-izable.”

Wie und wann hat der globale Siegeszug der PowerPoint-Software eigentlich begonnen? Dies lässt sich sehr gut in einem Artikel nachlesen, der 2001 im Magazin “The New Yorker” erschien. Darin werden auch die Rahmenbedingungen deutlich, innerhalb derer das Präsentationsprogramm in den 1980er Jahren entstand. Weil sich viele Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten gewandelt hatten, nahm innerhalb der Unternehmen die abteilungsübergreifende Kommunikation zu:

“As Jerry Porras, a professor of organizational behavior and change at Stanford Graduate School of Business, says, »When technologists no longer just drove the product out but the customer sucked it out, then you had to know what the customer wanted, and that meant a lot more interaction inside the company.« There are new conversations: Can we make this? How do we sell this if we make it? Can we do it in blue?
America began to go to more meetings. By the early nineteen-eighties, when the story of PowerPoint starts, employees had to find ways to talk to colleagues from other departments, colleagues who spoke a different language, [...].”
Ian Parker: Absolute Powerpoint (2001)

Ian Parker: Absolute Powerpoint in: New Yorker vom 28. Mai 2001

Technologien für den Bedarf nach visuellen Hilfsmitteln (“Visual Aid”) in Unternehmen waren in der Vor-PowerPoint-Ära die Dia- und dann die Overhead-Projektion. Business-Grafiken auf 35mm-Dias zu übertragen war allerdings eine kostspielige Aufgabe für Spezialisten. Nachdem Mitte der 1970er Jahre hitzebeständige Folien erhältlich wurden, die in Kopiergeräten verwendet werden konnten, wurden Overhead-Projektoren populär. Papiervorlagen konnten nun mit vertretbarem Aufwand in Overhead-Folien umgewandelt werden. Die Vorlagen für die “Slides” entstanden in der Regel auf den Schreibmaschinen von Sekretärinnen. Von der anderen Seite des Chef-Schreibtischs betrachtet, galt aber weiterhin: “A businessman couldn’t generate a handsome, professional-looking font in his own office” (Parker: Absolute Powerpoint).

In einem Vorschlag für die Entwicklung einer neuen computergestützten Lösung wurde der − vermutlich amerikanische − Markt für “Business Presentations” auf stattliche 3,5 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr 1982 geschätzt (520 Millionen 35mm-Dias, 380 Millionen Overhead-Folien). Diese Skizze eines Business-Plans vom 14. August 1984 stammte von Robert Gaskins und war an die Softwarefirma Forethought gerichtet. In der PPT-Historie gilt das 1½-seitige Dokument als die Geburtsurkunde des Programms. Aus Innovationssicht (innovation = invention + commercialization) markiert daneben der April 1987 einen weiteren Meilenstein. Da begann die Vermarktung von PowerPoint 1.0.

Product Proposal “Presentation Graphics” vom 14. August 1984

Homepage von Bob Gaskins mit PP-Historie, PP-Humor, ….

Bob Gaskins hat in seinem “Product Proposal” auch die Vorteile des damals neuen Programms zusammengefasst. Natürlich in Form einer Spiegelstrich-Aufzählung:

Besonders in der Einfachheit, mit der heutzutage jeder eine Präsentationsdatei erstellen kann, liegt auch ein Problem. Im April 2001 schuf Angela R. Garber den Begriff “Death By PowerPoint” und schrieb: “Programs like PowerPoint make it incredibly easy to create presentations. But they don’t help taylor them to particular audiences.” So muss ich mich wohl auch weiterhin selbst anstrengen, damit in den Vorlesungen niemand einschläft.

Bevor ich mich an dieser Stelle floskelhaft für die Aufmerksamkeit bedanke, lieber Leser, schicke ich Sie lieber zu zwei meiner Favoriten aus dem unendlichen Fundus von PowerPoint-Cartoons:

Gahan Wilson: “I’ll pause for a moment …”

Randy Glasbergen: “I had to quit drinking coffee …”

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Februar 2012: Der Autohersteller Opel macht Millionenverluste und seine Marktanteile schrumpfen. Und das im Jubiläumsjahr! Vor 150 Jahren wurde das Rüsselsheimer Unternehmen gegründet. Etwas mehr Freude kommt auf, wenn man den Blick in die 1920er und -30er Jahre zurückschweifen lässt. 1923 führte Opel in der Fahrradproduktion die Fließbandfertigung ein und schnell wurde das Rüsselsheimer Werk zur größten Fahrradfabrik der Welt.

Fotos zur Fahrradproduktion bei Opel 1886 bis 1937 (Opel-Bilddatenbank)

Adam Opel (1837-1895) war zunächst als Nähmaschinenproduzent erfolgreich. 1886 begann er, auch Fahrräder herzustellen. Erst nach seinem Tod wurde das Produktspektrum um Automobile und Motorräder erweitert. Im Geschäftsjahr 1922/23 verkaufte Opel 41.000 Fahrräder, doch Ende August 1923 kam die Produktion zum Erliegen. In Deutschland war die Hyperinflation auf ihrem Höhepunkt. Wie sollte es nach der Währungsreform weitergehen? Von einer USA-Reise 1922 hatte Fritz Opel, einer der fünf Söhne des Firmengründers, die Idee mitgebracht, das Opel-Werk in Rüsselsheim auf “Serienproduktion” umzustellen. Deren Vorreiter Henry Ford hatte mit Hilfe von Standardisierung (ab 1909) und Fließband (ab 1914) enorme Rationalisierungserfolge erzielt (siehe: Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie). Die Opel-Geschäftsführung beschloss, zuerst die Montage der gegenüber Autos deutlich weniger komplexen Fahrräder und die Fertigung der Fahrradbaugruppen (Rahmen, Felgen, Schutzbleche, …) neu zu organisieren. Innerhalb weniger Jahre veränderte sich die Fahrradproduktion grundlegend. Dies wird bei dieser zeitgenössischen Schilderung anschaulich:

“Schon etwa ein Jahr später [1924] war es möglich, die tägliche Produktion auf das Vier- und Fünffache der bisherigen Leistung, nämlich auf 1000 Fahrräder zu bringen.” Und drei weitere Jahre später: “Mit einer Einrichtung, die bei einfacher Arbeitsschicht eine tägliche Erzeugung von nahezu 4000 Fahrrädern gewährleistet, sind die Opelwerke die weitaus größte Fahrradfabrik der Welt geworden.

An jedem Fahrrad befinden sich etwa sechs Meter Rohr. [...] Die wichtigsten Maschinen der Rohrfabrikation sind hochleistungsfähige Spezialmaschinen eigener Konstruktion. [...] Die automatische Stanzerei, ebenfalls im Werke selbst entwickelt, ist die erste ihrer Art. [...] Aus eigenen Walzwerken fließt das Material den Maschinen auf dem kürzesten Wege zu. [...] Trotzdem der tägliche Materialverbrauch der Montage an Teilen über 40 000 kg beträgt, wird das Lager des Hauptmagazins [zwischen Baugruppenfertigung und Endmontage] möglichst klein gehalten, um die zinsfressenden Lagerspesen zugunsten eines preiswerten Fertigproduktes auszuschalten. Selbstverständlich ist auch die Gummimontage nach dem Prinzip der Fließarbeit eingerichtet. Diese versieht die von der Radspannerei her zufließenden Räder mit Schlauch und Decke [Mantel] und sendet die bereiften Räder mittels Band durch ein Puffermagazin direkt der Fertigmontage zu. [...] Sämtliche im Betriebe verbrauchten Schutzbleche und Felgen werden in der eigenen Werkstatt erzeugt. [...]

Die Lackiererei dürfte eine der größten Sehenswürdigkeiten der Opel’schen Fahrrad-Werke darstellen. Sie ist die erste vollautomatische Anlage der Welt. [...] Von den Opelwerken selbst entworfen, wurde sie mit einem Kostenaufwand von 1 Million Mark erbaut, ersetzt aber bei vollem Betriebe etwa 300 Arbeiter. [...]

Von Hand zu Hand ohne Pausen sieht man in wenigen Augenblicken ein Fahrrad nach dem anderen entstehen. Bei vollem Betrieb verlässt alle sieben Sekunden ein Fahrrad das Band. Kaum ist die letzte Schraube angezogen, hängt das fertige Rad bereits an dem 500 Meter langen Packband, wo es eingefettet und verpackt wird [...].”

Kroth: Das Werk Opel (1928), zitiert nach Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 106 ff., Hervorhebungen nicht im Original.

Besonders deutlich führt der Text die sehr hohe Fertigungstiefe vor Augen. Obwohl Fahrräder auch damals schon komplexe Produkte waren (1928 bestand ein Herrenrad von Opel aus 1435 Teilen, ein Damenrad aus 1465), setzten die Opelaner auf Do-it-yourself bis zu Felgen und Stanzteilen. Auch in Henry Fords River Rouge-Komplex entstanden zahlreiche Teile für das Model T in Eigenproduktion. Eine maßgebliche Ursache war, dass sich im Bereich vieler Komponenten noch keine leistungsfähigen Zulieferer entwickelt hatten.

Teile- und Baugruppenfertigung sowie Fahrradmontage waren bei Opel im Sinne des Fließprinzips eng miteinander verbunden. Bemerkenswert ist der Hinweis auf das möglichst klein gehaltene Lager des Hauptmagazins, “um die zinsfressenden Lagerspesen” auszuschalten. Die Lagerbestände zu begrenzen kann in einer Fabrik à la Ford nur gelingen, wenn nur wenige hochstandardisierte Endprodukte produziert werden.

1927 konnten in den Opelwerken dank der effizienten Fertigung mit Fließbändern und Spezialmaschinen fast 4000 Fahrräder täglich produziert werden. Bei der damaligen 6-Tage-Arbeitswoche lag die Kapazität also bei über einer Million Fahrräder pro Jahr. Vor diesem Hintergrund überrascht der Blick auf die Absatzzahlen. In den erfolgreichsten Geschäftsjahren wurden nur ca. 324.000 (1926/27) und 309.000 (1927/28) Opel-Fahrräder versandt (Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 185). Mit anderen Worten: Die Fahrradfabrik war selbst in den Rekordjahren vor der Weltwirtschaftskrise nur zu 30 Prozent ausgelastet! Es kann stark bezweifelt werden, dass sich die Investitionen in die automatischen und spezialisierten Maschinen und Anlagen, z. B. die Million für die vollautomatische Lackiererei, unter diesen Umständen bezahlt machten. Hier sieht man, dass es für die sogenannte Verfahrensdegression eine wichtige Bedingung gibt: Massenproduktion mit effizienten, aber kapitalintensiven Spezialmaschinen führt nur bei einer hohen Beschäftigung zu Kostenvorteilen.

Kurz zurück in die Gegenwart. ”80 Prozent Auslastung sind noch ein Bereich, in dem ein Volumenhersteller profitabel arbeiten kann”, meint ein Experte für die europäische Automobilindustrie. Opel kommt momentan laut Schätzungen nur auf 75 Prozent.

“Die ausgefallene Marktbereinigung” auf automobilwoche.de, 18.02.2012

Angesichts der aufziehenden Weltwirtschaftskrise verkauften im März 1929 Fritz Opel und sein Bruder Wilhelm 80 Prozent der Opel-Anteile an General Motors, 1931 die restlichen 20 Prozent. Die Zahl der versandten Fahrräder fiel 1930/31 auf 58.000. Auf Drängen der Nazis wurde die Fahrradproduktion bei Opel im Februar 1937 beendet. Das Unternehmen sollte sich voll auf die Pkw-Produktion konzentrieren.

Genau 75 Jahre später hat Opel gerade angekündigt, beim Genfer Automobilsalon im März 2012 ein Opel-E-Bike namens “RAD e” vorzustellen. Angereichert mit ein paar wohlklingenden Marketing-Adjektiven klingt das in der Pressemitteilung so:

“Opel zeigt in Genf die Designstudie RAD e – ein futuristisches E-Bike, das die bereits existierende Strategie der Marke im Bereich Elektromobilität ergänzt und einen konzeptionellen Beitrag zur vollständig integrierten innerstädtischen Mobilität liefert. [...] Die Premiere des RAD e fällt in ein zeitliches Umfeld, in dem E-Bikes weithin als Teil integrierter Mobilitätskonzepte gesehen werden, die Elektrofahrräder, -autos und -busse miteinander verknüpfen.”
Opel-Pressemitteilung vom 08.02.2012, Hervorhebung nicht im Original

Opel-Pressemitteilung zum Genfer Autosalon 2012 mit Hinweis auf Opel-E-Bike RAD e

Das Thema (Elektro-)Fahrrad ist bei den Autoherstellern zurzeit hochaktuell. Vor Opels “RAD e” hat z. B. schon VW sein “Bik.e” vorgestellt. Das “smart ebike” wurde von Daimler 2011 auf der IAA präsentiert und soll noch im ersten Halbjahr für private Endkunden erhältlich sein. Andere Autobauer wie Peugeot und BMW bieten ohnehin schon seit Jahrzehnten auch Fahrräder an. Mit und ohne “e” in den Modellnamen (für die korrekte Groß- und Kleinschreibung in den trendigen Modellbezeichnungen – RAD e, Bik.e, smart ebike etc. – übernehme ich übrigens keine Haftung). Als einer der Hauptsponsoren der Olympischen Spiele 2012 hat BMW dem Organisationskomitee im Juli 2011 erst einmal ein normales Fahrrad übergeben und ein klappbares E-Bike angekündigt.

BMW-Pressemitteilung “First BMW for London 2012 is a bicycle”

Daimler-Presseinformationen zum smart ebike

Hinter den neuen bzw. intensivierten Fahrrad-Aktivitäten der Autobauer steht die Erkenntnis, dass die Kunden der Zukunft nicht produktorientiert nach Autos fragen werden, sondern nach Mitteln suchen werden, ihren jeweiligen Bedarf nach Mobilität zu befriedigen. Diese funktions- (bzw. bedarfs-) und nicht produkt- oder technologieorientierte Sicht auf den eigenen Markt wurde in diesem Blog schon mehrmals angesprochen (siehe z. B. den Hinweis auf Theodore Levitts “Marketing Myopia” in 3D – Das neue dominante Design im Kino?) und die Erläuterungen zu K. T. Guttenbergs neuem Erscheinungsbild ohne Brille, Guttenberg ohne Brille).

Ob Opel irgendwann mit E-Bikes wieder an die glorreichen Zeiten als Marktführer für Fahrräder anknüpfen kann, bleibt abzuwarten. “RAD e” klingt auf alle Fälle innovativer als “Mokka“. Diesen Modellnamen mit dem Charme der 50er Jahre hat Opel seinem neuen “subkompakten Sports Utility Vehicle” (auf Deutsch: geländegängiges Auto, das kleiner ist als Heidi Klums VW Tiguan) verpasst.

Literatur:

• Nöll, J.: Opel Fahrräder. Fünf Jahrzehnte Fahrradbau in Rüsselsheim, Bielefeld 2011.
  Fast noch druckfrisch ist dieses Buch des ehemaligen Opelaners Jürgen Nöll (bis 2008 leitete er den Bereich Emissionsmesstechnik in der Motorenentwicklung). Auf 200 Seiten gibt’s eine umfassende und reich bebilderte Darstellung des halben Jahrhunderts Fahrradproduktion bei Opel (1886 bis 1937). Ausführlich dokumentiert Nöll nicht nur die technische Entwicklung vom Hochrad bis zu den Modellen der 1930er Jahre und die Erfolge der Opel-Radrennteams. Auch die Produktion der Opel-Fahrräder vor und nach Einführung der Fließbandfertigung wird eingehend beschrieben (S. 80-88 und 100-115).

• Bönig, J.: Die Einführung von Fliessbandarbeit in Deutschland bis 1933. Zur Geschichte einer Sozialinnovation, Münster-Hamburg 1993.
  Dies ist eine beeindruckende Dissertationsschrift. Der erste, annähernd 600 Seiten starke Teil enthält auch einen Abschnitt über die Fahrradproduktion bei Opel (S. 412-414, in Teil 1). Diese drei Seiten sind auf Google Books vollständig online (hier klicken).

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“FC Bayern wird in Europa zum Abstiegskandidaten”. Das hört sich zunächst nur wie ein Wunschtraum eingefleischter Dortmund-Fans an – nach dem Genuss einiger Fläschken DAB Original. Das ist aber auch die Überschrift eines Artikels, der vor wenigen Tagen im Wirtschaftsteil der FAZ erschienen ist. Bevor sich die vielen FCB-Freunde unter den Hörern meiner Vorlesungen jetzt die mausgraue Zukunft des deutschen Rekordmeisters genauer ausmalen, sei aber Folgendes erwähnt. In dem Zeitungsartikel geht es um die neue “Football Money League”. Die Unternehmensberatung Deloitte erstellt diese Rangliste jährlich nach den erzielten Einnahmen. Der FC Bayern erreichte in der Spielzeit 2010/11 wieder den 4. Platz unter den 20 Top-Fußballclubs in Europa.

“FCB wird in Europa zum Abstiegs- kandidaten”, FAZ vom 09.02.2012

zur “Deloitte Football Money League 2012″-Seite (mit Link zur pdf-Datei)

Richtig gelesen, den vierten, nicht den viertletzten Platz oder so. Die Einnahmen der Münchner sind in der sportlich enttäuschenden Saison (nur Bundesliga-Dritter und CL-Achtelfinale) zwar leicht zurückgegangen. Von akuter Abstiegsgefahr kann aber nicht die Rede sein. Der Umzug ins Stadion an Grünwalder Straße, der in meiner Phantasie schon stattgefunden hat (Foto oben), steht nicht bevor.

Der Blick auf die erzielten Einnahmen ist durchaus interessant. Er lässt zum Beispiel Schlussfolgerungen über den Wert der Clubmarken zu, insbesondere wenn man auf die unterschiedlichen Einnahmequellen schaut. Fußballclubs erzielen ihre Einnahmen laut Deloitte-Systematik aus drei Quellen: 1. Eintrittskarten (“Matchday Revenue”), 2. Fernsehrechten (“TV Revenue”) sowie 3. Sponsoring und Sonstiges (“Commercial Revenue”). Zu sonstigen Erlösquellen zählt auch der zunehmende Verkauf von Fanartikeln, sogenanntes Merchandising. Der FC Bayern gilt als starke Marke, weil er außerhalb des eigentlichen Spielgeschehens (1. + 2.) relativ hohe Einnahmen realisieren kann. Diese markengetriebenen Einnahmen stammen einerseits aus der Zusammenarbeit mit Sponsoren wie Allianz, Deutscher Telekom, Adidas und Audi (2009/10: ca. 83 Mio. €). Andererseits konnte der FC Bayern 2009/10 annähernd 40 Millionen Euro mit Merchandising-Aktivitäten erlösen. Das amerikanische Wirtschaftsmagazin Forbes sah die Münchner deshalb im März 2011 in seiner Markenwert-Rangliste sogar als drittwertvollste Marke im Bereich Fußball, knapp vor (!) dem FCB aus Barcelona. Als wertvollste Team-Marke betrachtet Forbes zurzeit übrigens die New York Yankees (Baseball). Hier kann man die Rangliste nachlesen.

Die Sprüche vom bayerischen Abstiegskandidaten erscheinen auch dann unangebracht, wenn man nicht nur auf die erzielten Einnahmen oder geschätzte Markenwerte schaut. Harte Informationen zur wirtschaftlichen Verfassung der FC Bayern München AG liefern die Jahresabschlüsse mit Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung sowie Kapitalflussrechnung. Diese Jahresabschlüsse kann man sich im Elektronischen Bundesanzeiger kostenfrei anschauen. Sie belegen, dass der FCB solide Gewinne erwirtschaftet und ein beachtliches Eigenkapitalpolster aufgebaut hat.

zum Elektronischen Bundesanzeiger Bei Suchbegriff “FC Bayern München AG” eingeben

Die Bilanz eines Unternehmens zeigt die Vermögenslage zu einem Stichtag. Die bislang letzte vom FC Bayern im Bundesanzeiger veröffentlichte Bilanz zeigt die Lage zum 30. Juni 2010.* Jahresabschlüsse werden beim FCB nach den Regeln des deutschen Handelsgesetzbuchs (HGB) erstellt. Bei der Bewertung von Vermögen und Zahlungsverpflichtungen wird dabei das sogenannte Vorsichtsprinzip angewendet. Dieser Bewertungsgrundsatz ist in der deutschen Rechnungslegung besonders ausgeprägt und führt unter anderem dazu, dass im Wesentlichen nur solche Vermögenszuwächse berücksichtigt werden, die zum Bilanzstichtag bereits realisiert wurden. Für optimistische Annahmen, z. B. zum vermuteten wirtschaftlichen Wert eigener Marken, ist somit kein Platz. Durch die Anwendung des Vorsichtsprinzips wird aber in Kauf genommen, dass die Unternehmenslage in der Bilanz schlechter erscheint als die wirkliche Lage.

In der Bayern-Bilanz erkennt man die große Vermögensposition Sachanlagen. Dahinter steckt größtenteils die Allianz Arena, die der FCB AG zu 100 Prozent gehört. Immaterielle Vermögensgegenstände zeigen den bilanziellen Wert der Bayern-Spieler. Dieser wird aus den gezahlten “Anschaffungskosten” und Abschreibungen über die Laufzeit von Verträgen abgeleitet. Der bilanzierte Wert entspricht somit nicht dem echten Marktwert von “Robbery” und Co., sondern den “Restbuchwerten” derjenigen Spieler, die von anderen Vereinen erworben wurden. Die Münchner Eigengewächse Lahm, Schweinsteiger und Müller hinterlassen an dieser Stelle keine wertmäßigen Spuren. Auch eine Form von Vorsicht.

Der FC Bayern erreicht eine sehr ordentliche Eigenkapitalquote von gut 34 Prozent (Eigenkapital/Bilanzsumme). Den Schulden (338 Mio. €, einschl. RAP) steht also ein deutlich größeres Vermögen (515 Mio. €) gegenüber. Auch Verlustjahre könnten finanziell verkraftet werden. Allerdings macht die FC Bayern München AG ziemlich selten Verluste. In den vergangenen 19 Geschäftsjahren gab’s immer einen Gewinn vor Steuern (siehe diese FCB-Pressemitteilung).

Die Gewinn- und Verlustrechnung zeigt, dass der FCB-Konzern 2009/10 nicht nur ein positives Betriebsergebnis erwirtschaftet hat. Auch “unter dem Strich” steht ein Gewinn bzw. ein Jahresüberschuss von 3 Millionen Euro. Das schafft auch unter den Spitzenclubs nicht jeder. Beispiel: Manchester United. 2009/10 haben die “Red Devils” 286 Mio. Pfund (£) Umsatz gemacht. Das Betriebsergebnis (man sagt auch operating profit oder earnings before interest and taxes, kurz: EBIT) betrug stolze 63 Mio. £, die Umsatzrendite (Betriebsergebnis/Umsatzerlöse) somit stattliche 22 Prozent (FCB: nur 4 %). Allerdings brachte ManU 2009/10 auch ein beeindruckend schlechtes Finanzergebnis zustande: -78 Mio. £ Das hat vor allem in hohen Zinszahlungen seine Ursache, die bei Manchesters rund 800 Mio. £ Schulden anfallen. Fairerweise muss man aber erwähnen, dass Manchester United in der folgenden Spielzeit 2010/11 als Finalteilnehmer der Champions League 30 Mio. £ Vorsteuergewinn erwirtschaftete.

Von den vier Top-Vereinen der “Money League” (Real, Barcelona, ManU, Bayern) dreht der FC Bayern (noch) das kleinste Rad. Das liegt an den vergleichsweise niedrigen Einnahmen aus TV-Rechten und den moderaten Münchner Eintrittspreisen. Allerdings ist die “Bayern-AG” wirtschaftlich kerngesund. Das Geschäftsmodell ist auf langfristiges Wachstum ausgerichtet. Das wird auch an diesem Hinweis von Bayern-Präsident Uli Hoeneß deutlich:

“Für uns ist es wichtig zu sehen, dass von der ursprünglichen Kreditsumme von 340 Millionen Euro [zur Finanzierung der Allianz-Arena] in sechs Jahren mittlerweile die Hälfte abbezahlt ist. Wenn in sechs Jahren das Stadion abbezahlt ist, dann geht hier erst so richtig die Post ab. Das sind im Jahr jetzt noch 30 Millionen Euro an Zins und Tilgung, die können dann in die Mannschaft fließen.”
Uli Hoeneß, Aufsichtsratsvorsitzender der FC Bayern München AG, im Oktober 2011 in einem Interview (hier nachzulesen)

Man kann auch sagen, dass der FCB wegen der derzeit noch laufenden “Turbo-Tilgung” der Schulden aus dem Stadion-Neubau noch etwas kleinere Brötchen backt als das spanische Top-Duo und Manchester United (anders formuliert: dass Uli Hoeneß die etwas kleineren Bratwürste grillt). Die These vom bayrischen Abstiegskandidaten erscheint im Licht der dargestellten Fakten aber mehr als fragwürdig.

Meine Prognose: In den fünf Spielzeiten von 2016/17 bis 2020/21 gewinnt der FC Bayern München mindestens einmal die UEFA Champions League. Mal schauen, ob man das schon heute als Online-Wette platzieren kann.

Auf der Suche nach Informationen zu diesem Blog-Eintrag bin ich unter anderem auf den Blog “The Swiss Ramble” gestoßen. Dort veröffentlicht ein offenbar fußballbegeisterter britischer Finanzexperte seine detaillreichen Analysen europäischer Fußballclubs. “Essential reading about the business of football, with a depth of knowledge that makes it stand well out from the crowd”, lautete Ende 2010 die Empfehlung auf guardian.co.uk. Wirklich sehr lesenswert.

Zum Posting “How Can Bayern Munich Pay Franck Ribery So Much?” im Blog “The Swiss Ramble“

** Die Umsatzerlöse in der Deloitte-”Money League” und dem HGB-Jahresabschluss des FC Bayern weichen etwas voneinander ab. So wie ich das überblicke, sind die Werte bei Deloitte niedriger, weil dort (a) die Allianz Arena München Stadion GmbH und (b) die erzielten Überschüsse aus Spielerverkäufen nicht enthalten sind.

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Nein, dieser Blog wurde (noch) nicht auf Englisch oder Denglisch umgestellt, auch wenn die Überschrift das vermuten lässt. Inhaltlich geht es in diesem Beitrag um Standortentscheidungen. Nebenbei gibt’s aber auch zwei Hinweise, wie man mit Hilfe von Podcasts seine Englischkenntnisse verfeinern kann.

Die Financial Times Deutschland (FTD) bietet online die Podcast-Reihe “Business English” an. Das Schöne an diesem Angebot: Es gibt kleine Vokabelhilfen, und man kann parallel zum Hören auch die jeweiligen Texte lesen.

FTD-Podcast-Reihe “Business English”

Texte zur FTD-Podcast-Reihe “Business English”

Vor wenigen Wochen erschien ein Artikel über den aktuellen Trend, dass chinesische Unternehmen die Produktion arbeitsintensiver Produkte zunehmend in Länder mit noch niedrigeren Arbeitskosten verlagern. In den vergangenen zehn Jahren fanden zahlreiche Standortverlagerungen – auch aus Deutschland – nach China statt. In den frühen “00er-Jahren” machte sich für diese Bewegung in Richtung günstigerer, häufig (fern-)östlicher Standorte der Begriff Offshoring breit. Bislang profitierte China vom Offshoring-Trend. Angesichts rasant steigender Löhne und einer starken Landeswährung häufen sich nun aber die Fälle, in denen chinesische Firmen ihre Produktion ganz oder teilweise in Länder wie Vietnam und Bangladesch verschieben. Offshoring from China, sozusagen.

FTD-Podcast “Chinese factories eye up cheaper labour overseas” (20.12.2011)

Text zum FTD-Podcast “Chinese factories …”

Diesen Bericht über Herrn Liu und Herrn Hui zu hören bzw. zu lesen, war für mich ein regelrechtes Déjà-vu-Erlebnis (Déjà-vu, frz. „schon gesehen“ = psychologisches Phänomen, das sich in dem Gefühl äußert, eine neue Situation schon einmal erlebt, gesehen oder geträumt zu haben, Wikipedia). Vor zehn Jahren waren ständig Herr Schrempp (Daimler) und Herr von Pierer (Siemens) in der Presse, die sich über den Standort Deutschland im Vergleich zu aufstrebenden Schwellenländern wie China, Indien und Brasilien Gedanken machten.

Die Argumente sind die gleichen geblieben. Nur hat China im Wettbewerb mit Ländern wie Bangladesch die Rolle des schon etablierten Standorts inne. Auch durch heraufgesetzte Mindeslohngrenzen steigen in den kommenden Jahren in China die Löhne um fast 20 Prozent jährlich (Credit Suisse-Prognose für 2011 bis 2015). In Bangladesch liegen die Löhne bei 20 bis 30 Prozent des chinesischen Nivaus, und die Arbeitszeiten sind länger (48 vs. 40 Stunden). Obendrein winkt im früheren Ost-Pakistan eine Steuerbefreiung für zehn Jahre (“Steuerferien”). Die starken Argumente pro China sind dagegen: erfahrenere Arbeiter, höhere Produktivität, bessere Infrastruktur und leistungsfähigere Zuliefernetzwerke.

An dieser Stelle passt der Hinweis auf diese Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI) zu Produktionsverlagerungen aus dem Jahr 2008.

VDI-Seite zur Studie des Fraunhofer ISI

Präsentation mit Ergebnissen der Studie des ISI

Die Karlsruher Forscher zeigten damals auf, weshalb Unternehmen bisweilen Offshoring-Projekte rückgängig machten (“Backshoring”). Im Zuge von Standortentscheidungen zwischen deutschen Werken und Alternativen im lohngünstigen Ausland kommt es oft zu diesen typischen Fehlern:

• Die Bewertung wird zu sehr auf Kosten, vor allem auf Arbeitskosten, ausgerichtet.
  Dabei sind deutsche Firmen meist als Technologie- bzw. Qualitätsführer erfolgreich. Außerdem spielen in manchen Branchen die Lohnkosten nur eine untergeordnete Rolle.

• Potenziale am bestehenden Standort werden zu wenig berücksichtigt.
  Wachsen Unternehmen kontinuierlich über Jahrzehnte, entstehen nicht selten ineffiziente “Anbaufabriken”. Ein Beispiel liefert das 1957 eröffnete Stammwerk Barsinghausen des Keks-Konzerns Bahlsen. Die Transportwege zwischen Teigmacherei, Produktion und Verpackung wurden dort immer umständlicher. 2008 wurde aber sinnvollerweise neben Verlagerungsmöglichkeiten auch eine grundlegende Modernisierung geprüft. Schließlich wurden 40 Millionen Euro in die Effizienzsteigerung in Barsinghausen investiert. Der Standort blieb erhalten.

• Die Netzwerkkonsequenzen durch einen neuen Standort werden nur unvollständig erkannt.
  Industriebetriebe sind von Rohstoff- und Teilezulieferern, Anlagenbauern und Dienstleistern abhängig. Gibt es für den anvisierten neuen Standort ein ähnlich leistungsfähiges Lieferanten- und Partnernetzwerk wie bisher? In Äthiopien müsste Mister Leung den Arbeitern in seiner Damenschuh-Produktion zwar nur Geringstlöhne zahlen, heißt es im Podcast. Hersteller von Schuhsohlen und Verpackungsmaterial hat der Hongkong-Chinese in Addis Abeba allerdings nicht gefunden.

• Weitere Fehlerquellen sind eine statische statt einer dynamischen Bewertung wichtiger Faktoren (Stichwort: Lohnsteigerungen) und zu optimistische Annahmen in Bezug auf die Anlaufzeit, die am neuen Standort zu durchlaufen ist, bis sich Prozesssicherheit, Qualität und Produktivität eingependelt haben.

Einige Backshoring-Beispiele liefert dieser Bericht des Manager Magazins (siehe unten). Darunter auch Steiff. Der schwäbische Plüschtierhersteller, zog angesichts massiver Qualitätsprobleme die Notbremse und fertigt nun wieder in Deutschland. Wie der Produzent mit Traditionsmarke und perfektionistischer Stammkundschaft überhaupt auf die China-(Schnaps-)Idee gekommen ist, bleibt im Dunkeln.

Manager Magazin: Erste Firmen blasen zum China-Rückzug (10.01.2012)

Fazit: Standortentscheidungen – ob Deutschland vs. China oder China vs. Bangladesch − haben strategischen Charakter. Die Analyse relevanter Faktoren ist daher tiefgehend und zukunftsgerichtet zu gestalten.

Noch eine kurze Empfehlung zum Thema Podcasts auf Englisch. Mein derzeitiger Favorit ist die Reihe “6 Minute English” der BBC. Go for it, enjoy listening!

Podcast-Reihe “6 Minute English” der BBC

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Vor wenigen Tagen beantragte Kodak Gläubigerschutz. Mit anderen Worten: Das von George Eastman (1854-1932) gegründete Unternehmen, das die Fotografie zu einem Massenmarkt gemacht hat und das wie kein zweites in den vergangenen 100 Jahren die Entwicklung begleitet hat, ist pleite. Der “Gelbe Riese” aus Rochester (N.Y.) hat sich mit seinen Produkten − Fotoapparaten, Filmmaterial, Fotopapier etc. − ganz tief ins kollektive Gedächtnis der Amerikaner eingebrannt. Ein “Kodak moment” bezeichnet in Nordamerika einen besonderen Augenblick, der es verdient, als Foto festgehalten zu werden.

Kodak moment
= “a moment worthy of capturing with a photograph, especially an adorable moment” (The Online Slang Dictionary)
= “a rare, one time, moment that is captured by a picture, or should have been captured by a picture” (Urban Dictionary)

Bilder, die zahlreiche dieser Kodak-Momente festhalten, findet man auf diesen beiden wunderbaren Seiten. Shorpy.com ist ein Foto-Blog mit hochaufgelösten Bilddateien zu Fotos, die zwischen 1850 und 1950 gemacht wurden. Im “Image of the Day”-Archiv der NASA lagern jede Menge Fotos, die die glorreiche Geschichte der amerikanischen Raumfahrt dokumentieren (das “Man on the Moon”-Bild findet man, indem man nach “Apollo 11″ suchen lässt und auf den Medientyp Images einschränkt).

Foto-Blog shorpy.com mit historischen Fotos (1850-1950)

Gallery “Image of the Day” der NASA

Zurück zu Kodak: In den 1880er Jahren entwickelte George Eastman den ersten funktionstüchtigen Rollfilm für Kameras. 1888 meldete Eastman die Kodak Nr. 1 zum Patent an und begann mit der Vermarktung dieses revolutionären Geräts. Mit der 1900 eingeführten “Brownie”-Kamera, die nur einen Dollar kostete, brachte Kodak den Massenmarkt für Kameras und Zubehör zum Laufen. Bis in die 1940er Jahre verkaufte das Unternehmen ca. 25 Millionen “Brownies”. Die marktbeherrschende Stellung, die Kodak im Zeitalter der analogen Fotografie innehatte, wird auch an folgenden Zahlen deutlich: 1976 stammten 90 Prozent der in den USA verkauften Fotofilme von Kodak. Bei Kameras war der Marktanteil “nur” 85 Prozent. Am Weltmarkt für Fotofilme hatte Kodak 1990 einen Anteil von 60 Prozent. Außerdem dominierte Kodak das Geschäft mit Chemikalien für die Filmentwicklung. Noch Anfang der 1990er Jahre lag die Umsatzrendite der Photography-Division bei stattlichen 18 Prozent.

Bilder und Daten aus besseren Kodak-Zeiten liefern diese beiden Links:

Fotoserie zur Kodak-Historie (Wall Street Journal)

BBC News “From Brownie and roll film to digital disaster”, 20.01.2012

Gescheitert ist Kodak am revolutionären Technologiewechsel von der analogen bzw. Silberfotografie zur digitalen Fotografie. Silberfotografie deshalb, weil sie auf der fotochemischen Reaktion von Silberhalogenidpartikeln mit Licht beruht. Oder: beruhte, denn die silbernen Zeiten sind endgültig vorbei. Schon vor einigen Jahren verschwanden die letzten 35mm-Filme aus den Regalen der Einzelhändler.

Der Übergang auf die digitale Fotografie ist ein Paradebeispiel für eine radikale technologische Systeminnovation. Eine völlig andersartige Technologie mit einer veränderten Systemarchitektur und prinzipiell neuen Technologien auf der Komponentenebene löst dabei eine Vorgängertechnologie ab.

“Radical innovation establishes a new dominant design and, hence, a new set of core design concepts embodied in components that are linked together in a new architecture.”
Henderson/Clark: Architectural Innovation (1990), S. 11.

Lange Vorlaufzeit radikaler Technologiewechsel

Radikal neue Technologien bzw. “technologische Diskontinuitäten” (Richard Foster) kündigen sich oft Jahrzehnte vor dem eigentlichen Umbruch am Markt an. Die Idee für lichtempfindliche CCD-Sensoren (Charged-Coupled Device) hatten George Smith und Willard Boyle 1969 in den legendären Bell Laboratories. 1970 bauten sie die erste digitalelektronische Videokamera (übrigens erhielten beide dafür 2009 den Physik-Nobelpreis). Bei Kodak (!) baute ein Team um den Elektroingenieur Steven Sasson 1975 die erste Digitalkamera der Welt. Groß wie ein Toaster, fast vier Kilo schwer und nur 0,1 Megapixel Bildauflösung. An einen Massenmarkt für Digicams war auch 1981 noch nicht zu denken, als Sony den Prototyp seiner “Mavica” (Magnetic Video Camera) öffentlich vorstellte. Erst Ende der 1990er Jahre waren Digitalkameras in puncto Leistungsfähigkeit und Kosten ernsthaft konkurrenzfähig. Zwischen 1996 und 2006 ging dann der Marktanteil analoger Kameras rasant von 99 auf 6 Prozent zurück (Daten für Deutschland).

“Leaders tend to lose”

Das Schicksal von Kodak − jahrzehntelang Marktführer, dann pleite − ist kein Einzelfall. Je größer der Neuheitsgrad einer innovativen Technologie, umso ausgeprägter sind bei etablierten Unternehmen meist die Widerstände, Altes aufzugeben. Schließlich bedeuten prinzipielle Technologiewechsel einen massiven Know-how-Verlust für die bisherigen Experten.

Grundsätzlich stellt die Integration von externen Wissensträgern ein probates Mittel dar, mit dem sich frisches Know-how in ein Unternehmen bringen lässt. Entscheidend ist aber, ob sich Manager und Mitarbeiter gleichermaßen konsequent auf die neue Technologie ausrichten.

In den 1990er Jahren traf man bei Kodak eine bemerkenswerte Personalentscheidung. Als erster Outsider in der Unternehmensgeschichte übernahm George Fisher 1993 den CEO-Posten. Fisher war damals der Wunderknabe unter Amerikas High-Tech-Managern. Von 1990 bis 1993 war er Chef von Motorola, das in dieser Zeit noch die erste Adresse in der jungen Mobiltelefonbranche war. Fisher lehnte vor seinem Wechsel zu Kodak sogar das Angebot ab, CEO von IBM zu werden. Mit welcher (größenwahnsinnigen) Attitüde der Kodak-Aufsichtsrat damals auf die Suche nach einem geeigneten Unternehmenslenker ging, wird in einer Business Week-Reportage von 1997 deutlich:

“After building Motorola into one of the country’s most successful high-tech companies, Corporate America venerated him [Fisher]. In a comment that reflected the reverential attitude of the Kodak board, director [...] Roberto C. Goizueta said: »When we began this search, our No.1 candidate was God, and we stepped down from that.«”
Smith, G.: Can George Fisher Fix Kodak?, in: Business Week vom 20.10.1997 (hier online), Hervorhebung nicht im Original

Rückblickend lässt sich feststellen, dass es selbst George Fisher nicht gelungen ist, Kodak konsequent genug auf die hereinbrechende digitale Revolution auszurichten. Ob das überhaupt gelingen konnte?

“Many Kodak insiders resisted Fisher’s initiatives. As one industry executive commented, »Fisher has been able to change the culture at the very top. But he hasn’t been able to change the huge mass of middle managers, and they just don’t understand this [digital] world.«”
Swasy: Changing Focus (1997), zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi: Kodak … (2006), S. 6.

Von heute aus betrachtet, wirken manche von Fishers Einschätzungen zu unentschlossen. Noch 1997 gab er zu Protokoll:

“Electronic imaging will not cannibalize film.”
George Fisher 1997, zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi (2005), S. 6, Hervorhebung nicht im Original.

Die beiden Zitate werden ergänzt von John White, dem CEO der Softwarefirma Interactive Systems, die Kodak 1988 kaufte. Er sagte später über die Erfahrungen während seiner Kodak-Jahre 1988 bis 1991:

“Kodak wanted to get into the digital business, but they wanted to do it in their own way, from Rochester [Kodaks Firmensitz] and largely with their own people. That meant it wasn’t going to work. The difference between their traditional business and digital is so great. The tempo is different. The kind of skills you need are different.”
Swasy: Changing Focus (1997), zitiert nach: Gavetti/Henderson/Giorgi: Kodak … (2006), S. 3.

Unmittelbar nach Bekanntwerden der Kodak-Insolvenz erschienen in Online- und Printmedien zahlreiche Artikel. Die meisten dieser Nachrufe wurden mit heißer Nadel gestrickt und ziehen die scheinbar naheliegende (aber falsche) Schlussfolgerung, Kodak hätte die Digitalfotografie verschlafen. Ich stimme dagegen dem FAZ-Redakteur Freddy Langer zu:

“Als jedoch in der Fotografie die Elektronik die Chemie abzulösen begann, haben die Traditionsunternehmen wie Kodak, Agfa und auch Polaroid die Entwicklung vielleicht gar nicht einmal verschlafen – sie bewegten sich ganz schlicht zu unsicher auf dem neuen Terrain.“

Freddy Langer: “Kodak gibt auf – Nur der Knopf bleibt”, FAZ vom 20.01.2012

Fotograf Jim Rakete “Zu langsam …”, SZ Online, 25.01.2012

Auch der Gastbeitrag, den Starfotograf Jim Rakete für die SZ beisteuerte, ist (zumindest für Nostalgiker) einen Klick wert.

Für ein einzelnes Posting bieten Kodak und die Digitalfotografie zu viele Facetten. Deshalb gibt es in den kommenden Wochen (vermutlich drei) weitere Blog-Einträge. Es wird um die erste Digitalkamera der Welt gehen, um die digitale Fotografie als disruptive Technologie, aber auch um die Gefahren, die lauern, wenn man die “technologische Gesundheit” von Unternehmen anhand von zu gegenwartsnahen Kenngrößen beurteilt.

Die jüngere Geschichte von Kodak wird unter anderem in zwei Fallstudien behandelt. Gavetti et al. (2006) haben die Geschehnisse bis 2003 für die renommierte Harvard Business School festgehalten. Lesenswert. Als registrierter “Educator” kann man auf der Seite der Harvard Business School Press (HBSP) auf das pdf-Dokument zugreifen (hier geht’s zur HBSP). Grant (2003) bereitet den Kodak-Fall bis 2001 auf. Dagegen wirft Swasy (1997) den Blick einer Wirtschaftsjournalistin auf das Unternehmen.

• Gavetti, G. M.; Henderson, R.; Giorgi, S.: Kodak and The Digital Revolution, Harvard Business School Case 705-448, Boston (Mass.) 2006 (hier geht’s zum Dokument)

• Grant, R. M.: Eastman Kodak: Meeting the Digital Challenge, in: Grant, R. M.; Neupert, K. E.: Cases in Contemporary Strategic Analysis, 3. Aufl., Malden (Mass.) 2003, S. 98-121 (bei Google Books)

• Swasy, A.: Changing Focus. Kodak and the Battle to Save a Great American Company, New York 1997

• Henderson, R.M.; Clark, K.B.: Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms, in: Administrative Science Quarterly 35 (1990), S. 9-30 (hier online)

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