Taiichi Ohno • Toyota-Werk Motomachi in den 1960er Jahren • Buchcover der MIT-Studie

In den 1930er Jahren war General Motors durch die Ideen von Alfred Sloan zum weltgrößten Automobilhersteller aufgestiegen. Nach über 70 Jahren verlor der US-Konzern seine Spitzenposition erst wieder im Jahr 2008 − an Toyota. Mitte der 1950er Jahre produzierte Toyota jährlich nur ein paar Tausend Pkw, 2008 waren es fast 7,8 Millionen. Den inoffiziellen Titel des rentabelsten Herstellers von Autos für Massenmärkte hatten die Japaner zu diesem Zeitpunkt schon über drei Jahrzehnte inne. Vor allem der legendäre Betriebsingenieur und Fertigungsleiter Taiichi Ohno (1912-1990) und Firmenchef Eiji Toyoda hatten Toyota nach dem 2. Weltkrieg auf die Erfolgsspur gebracht. Die Bausteine des von Ohno und Mitstreitern wie Shigeo Shingo entwickelten und jahrzehntelang verfeinerten Toyota Produktionssystems (TPS) gelten noch heute als Benchmark in puncto Effizienz.

Bis in die 1980er Jahre nahm man in der europäischen und US-amerikanischen Autoindustrie kaum Notiz von den Produktivitätssprüngen beim japanischen Konkurrenten. Dies änderte sich 1990 schlagartig, als die Ergebnisse einer umfassenden Vergleichsstudie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Buchform erschienen (Womack/Jones/Roos: The Machine that Changed the World – kurz: MIT-Studie). Die MIT-Forscher gaben den bei Toyota in Perfektion angewandten Methoden und Prinzipien die Namen “Lean Production” und “Lean Management” (Schlanke Produktion/Schlankes Management).

“Lean production (a term coined by … John Krafcik) is »lean« because it uses less of everything compared with mass production — half the human effort in the factory, half the manufacturing space, half the investment in tools, half the engineering hours to develop a new product in half the time. Also, it requires keeping far less than half the needed inventory on site, results in many fewer defects, and produces a greater an ever growing variety of products.”
MIT-Studie, 1990, S. 13, Hervorhebungen nicht im Original

Bei seinen Überlegungen für den Aufbau einer neuen, wettbewerbsfähigen Automobilproduktion im Nachkriegsjapan stellte Taiichi Ohno zwei maßgebliche Charakteristika der Massenproduktion à la Henry Ford in Frage. Zum einen waren in Fords River Rouge-Komplex Vorprodukte stets in großen Mengen auf Lager. Schließlich durfte das Fließband keinesfalls stillstehen. Kennzeichnend war zum anderen, dass die Qualitätskontrolle nicht während des Produktionsprozesses stattfand, sondern erst am Ende der Produktionskette eine Prüfung des fertigen Fahrzeugs erfolgte. So waren bei Fords “Buffered Production” (buffered =  gepuffert) hohe Kosten für die üppigen Bestände sowie die meist erforderlichen Nacharbeiten genauso systemimmanent wie die positiven Degressionseffekte (Mengen- und Verfahrensdegression).

Ohno, Toyotas “production genius” (MIT-Studie, S. 49), beschrieb die Abkehr vom Ford-System später in seinem Buch “Toyota Production System”, das den passenden Untertitel “Beyond Large-Scale Production” trägt:

“The starting concept of the Toyota production system was … a thorough elimination of waste. … All kinds of waste occur when we try to produce the same product in large, homogeneous quantities. In the end, costs rise. It is much more economical to make each item one at a time. The former method is the Ford production system and the latter is the Toyota production system. … Manufacturers and workplaces can no longer base production on desk-top planning alone and then distribute, or push, their products onto the market.”
Ohno: Toyota Production System, 1988, S. XIV f.

Die zentrale Idee in Ohnos schlankem Produktionssystem lautet: Keine Verschwendung! Aktivitäten ohne Wertzuwachs sind konsequent zu vermeiden. Verschwendung – japanisch “muda” – besteht zum Beispiel in Nacharbeitstätigkeiten, mehrfachem Handhaben von Teilen, zu langen Transportwegen, Mehrfacherfassung von Daten und unnötigen Beständen.

Die Entwicklung des Toyota Produktionssystems begann in der zweiten Hälfte der 1940er Jahre mit der Abschaffung von Zwischenlagern, dem Wechsel von 1- auf 2-Maschinen-Bedienung und der Optimierung von Rüstprozessen. In den dreieinhalb Jahrzehnten, die bis 1978 folgten, als er sich aus dem operativen Geschäft von Toyota zurückzog, initiierte Taiichi Ohno zahlreiche weitere Verbesserungen. Er selbst spricht von zwei stützenden Säulen, zu denen sich diese Ansätze innerhalb des Toyota-Produktionssystems ergänzen:

1. Säule: Just-in-Time (JIT)

“Just-in-time means that, in a flow process, the right parts needed in assembly reach the assembly line at the time they are needed and only in the amount needed.” (Ohno 1988, S. 4). Dieser JIT-Gedanke lässt sich nicht durchsetzen, wenn vorgelagerte Produktionsprozesse darauf ausgelegt sind, dass eine möglichst große Anzahl produzierter Teile zum nächsten Fertigungsschritt und schließlich zur Endmontage “geschoben” wird (Push-Prinzip). Dies bläht die Bestände in Zwischenlagern auf. Viele Teile warten dann lange darauf, verbaut zu werden. Für eine Teileversorgung nach dem Gegenprinzip “Pull” orientierte sich Ohno unter anderem an US-amerikanischen Supermärkten.

“From the supermarket we got the idea of viewing the earlier process in a production line as a kind of store. The later process (customer) goes to the earlier process (supermarket) to acquire the required parts … at the time and in the quantity they are needed. The earlier process immediately produces the quantity just taken (restocking the shelves)” (Ohno 1988, S. 26). Für den Informationsfluss zwischen den Produktionsstufen sorgen im TPS die sogenannten Kanban-Karten.

Die vorgelagerten Prozesse müssen in einem JIT- bzw. Kanban-System sehr flexibel gestaltet sein. Ohno legte deshalb viel Wert auf die Verkürzung von Rüstprozessen (Werkzeugwechseln). Anders als im System Henry Fords, der seine Arbeiter auf rein ausführende Tätigkeiten reduzierte (Trennung von “Denken” und “Handeln”, siehe Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”), bezog man bei Toyota die Arbeiter in die Verbesserungsprozesse ein. Dabei galten die Toyota-Arbeiter aus dem lange landwirtschaftlich geprägten Raum Nagoya bei den großstädtischen Japanern eigentlich als rückständige Bauerntölpel. Doch der “derided bunch of farmers” (MIT-Studie 1990, S. 48) drückte die Dauer der Werkzeugwechsel auf 3 Minuten.

“By purchasing a few used American presses and endlessly experimenting from the late 1940s onward, Ohno eventually perfected his technique for quick changes. By the late 1950s, he had reduced the time required to change dies from a day to an astonishing three minutes and eliminated the need for die-change specialists. In the process, he made an unexpected discovery — it actually cost less per part to make small batches of stampings than to run off enormous lots.
There were two reasons for this phenomenon, making small batches eliminated the carrying cost of the huge inventories of finished parts that mass-production systems required. Even more important, making only a few parts before assembling them into a car caused stamping mistakes to show up almost instantly.”
MIT-Studie, 1990, S. 52/53.

2. Säule: Jidoka

“… gibt es zwei tragende Außenwände: Just-in-Time … und jidoka, was in seiner Quintessenz bedeutet, einen Mangel niemals bis zum nächsten Prozessschritt mitzuschleppen, und Menschen von Maschinen zu befreien, also eine selbstgesteuerte Fehlererkennung einzubauen” (Liker 2008, S. 64, Hervorhebung nicht im Original). Zu Jidoka gehört der Einsatz “intelligenter” Maschinen. Ohno spricht von autonomer (anstelle einfacher) Automation. Bei dieser “Autonomation” sind Maschinen so ausgelegt, dass Probleme von vornherein vermieden werden bzw. die Fertigung augenblicklich stoppt, wenn Fehler auftreten.

Als hervorragende Jidoka-Idee erwies sich auch die Installation einer Reißleine, mit deren Hilfe sich die Produktion schlagartig anhalten ließ. “… Ohno placed a cord above every work station and instructed workers to stop the whole assembly line immediately if a problem emerged that they couldn’t fix. Then the whole team would come over to work on the problem” (MIT-Studie, 1990, S. 57). Der Vergleich durch das MIT ergab, dass in Toyota-Fabriken trotz Reißleine die Bänder viel seltener stillstanden als bei der westlichen Konkurrenz. Die Japaner hatten mit größerer Konsequenz bereits das Entstehen von Problemen verhindert. Beispielsweise gab es extrem selten technische Änderungen nach dem Start of Production (SOP). Auch die Ergebnisse einer Untersuchung von Kim B. Clark und Takahiro Fujimoto passten in dieses Bild: Mitte der 1980er Jahre dauerte es bei japanischen Autoherstellern nur 1 bis 2 Monate, nach dem Produktionsstart eines neuen Modells wieder das normale Qualitätsniveau zu erreichen. Bei US-amerikanischen und europäischen Firmen waren es 11 bzw. 12 Monate.

Als die Forscher des MIT 1990 die enormen Produktivitätsvorsprünge der japanischen Autoindustrie mit Toyota als Vorzeigeunternehmen präsentierten, rieb man sich in den Chefetagen der westlichen Konkurrenz zunächst ungläubig die Augen. Allerdings wurde sehr schnell deutlich, wie weit auch die deutschen Hersteller in Rückstand geraten waren. Schon Ende der 1980er Jahre war Porsche in die roten Zahlen gerutscht und stand nach einem hohen Verlust im Geschäftsjahr 1992/93 vor dem Abgrund. Auch VW und Mercedes-Benz schrieben 1993 gewaltige Verluste. Das lag nicht nur an verfehlten Entscheidungen in der Modellpolitik und einem schwachen Dollarkurs.

Im Herbst 1992 besuchte der japanische Unternehmensberater Chihiro Nakao auf Einladung des neuen Vorstandschefs Wendelin Wiedeking die Porsche-Fabrik in Stuttgart-Zuffenhausen. “When he [Nakao] arrived for his first visit …, he insisted that Wiedeking immediately accompany him to the assembly plant. After walking through the door and looking at the stacks of inventory, he asked in a loud voice: »Where’s the factory? This is a warehouse.« Upon being assured that he was indeed looking at the engine assembly shop, he declared that if this was a factory Porsche obviously could not be making any money.”
Womack/Jones: Lean Thinking, 1996, S. 201, Hervorhebung nicht im Original.

Dem Mercedes-Benz-Werk in Sindelfingen hatten die Experten vom MIT schon in ihrer Studie bescheinigt, dass dort mehr Anstrengungen darauf verwendet würden, nachträglich jene Probleme wieder in Ordnung zu bringen, die durch die Fließbandarbeit gerade entstanden waren, als bei Toyota nötig waren, um auf Anhieb ein nahezu perfektes Auto zu bauen. Im Laufe der 1990er Jahre bekamen die deutschen Autofirmen aber die Kurve (deutlich besser übrigens als die US-amerikanische Konkurrenz). In der Berichterstattung des “Spiegel” kann man die Erholungsschritte nachvollziehen.

	DER SPIEGEL 15/1991 “Das wird die Welt verändern”			DER SPIEGEL 37/1997 “Die dritte Revolution”
	DER SPIEGEL 11/1994 “Ihr seid wieder wer”			DER SPIEGEL 33/2008 “Neues Takt-Gefühl”

Als James P. Womack und Daniel T. Jones 1996 das Buch “Lean Thinking” veröffentlichten, hatte sich Porsche bereits zu einem Musterbeispiel für schlanke Produktionsprozesse gewandelt. Während Toyota weiter als profitabelster Massenproduzent in der Automobilbranche galt, erreichte Porsche die größten Gewinnmargen unter den spezialisierten Autofirmen.

“On July 27, 1994, something remarkable happened in the assembly hall of the Porsche company in Stuttgart, Germany. A Porsche Carrera rolled off the line with nothing wrong with it. The army of blue-coated craftsmen waiting in the vast rectification area could pause for a moment because, for the first time in fourty-four years, they had nothing to do. This was the first defect-free car ever to roll off a Porsche assembly line … .”
Womack/Jones: Lean Thinking, 1996, S. 201, Hervorhebung nicht im Original.

Die Erfolgsgeschichte von Porsche liefert einen guten Beleg für die Übertragbarkeit von Ohnos Lean Management-Prinzipien auf nichtjapanische Firmen und deren Mitarbeiter. “Lean Management ist kein spezifisch japanisches Konzept und daher prinzipiell auf hiesige Verhältnisse übertragbar.” Dies stellten die Nürnberger Wissenschaftler Werner Pfeiffer und Enno Weiß 1992 im Vorwort ihres “Lean Management”-Buches fest und wurden in der Folge durch zahlreiche Praxisfälle bestätigt.

Bisweilen wurde (und wird) der Lean-Begriff komplett missverstanden. Verkürzt zu “Unternehmensstrategie mit Arbeitsplatzvernichtung”, landete “Schlanke Produktion” 1993 sogar auf Platz 3 der Unwörter des Jahres (→ siehe hier). An der Wertschätzung, die Taiichi Ohno, dem Urvater des Konzepts, vielerorts und nicht nur in der Autoindustrie entgegengebracht wird, ändert dies nichts. Er starb am 28. Mai 1990.

Über Lean Production bzw. Lean Management, das Toyota Produktionssystem und Taiichi Ohno gibt es inzwischen auf dem Buchmarkt wohl mehr Veröffentlichungen als auf dem Markusplatz Tauben. Zu empfehlen sind unter anderem diese Quellen (in alphabetischer Ordnung):

• Liker, J. K.: Der Toyota Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 5. Aufl., München 2008; in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.01 Lik).

• Ohno, T.: Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, New York 1988, auf deutsch: Das Toyota-Produktionssystem, Frankfurt a. M.-New York 1993. In der Bibliothek der Hochschule Ulm auf englisch verfügbar (Signatur 658.53 Ohn).

• Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Aufl., Berlin 1994, 1. Aufl. 1992. Auf Google Books kann man in große Teile der 2. Auflage “hineinspitzen” (hier klicken).

• Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, auf deutsch: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M. – New York 1991; in der Bibliothek der Hochschule Ulm auf deutsch verfügbar (Signatur 658.5 Wom)

• Womack, J. P.; Jones, D. T.: Lean Thinking: Banish Waste And Create Wealth In Your Corporation, New York 1996. Signatur 658.01 Wom in der Bibliothek der Hochschule Ulm.

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Zu den grundlegenden Aufgaben der Betriebswirtschaftslehre zählen die Beschreibung und Erklärung des Zusammenspiels von Menschen und Betriebsmitteln in Unternehmen. Nur wer versteht, wie Prozesse in Betrieben ablaufen, kann sich als Nächstes Gedanken darüber machen, wie sich der Einsatz der Produktionsfaktoren (vereinfacht: Mensch, Maschine, Material) noch besser gestalten lässt.

Im Internet gibt es jede Menge Informationsquellen, die zeigen, wie es in Industriebetrieben zugeht. Kürzlich ist in der FAZ eine kleine Fotoserie über die Produktion schwerer Lkw bei MAN erschienen. Die Fotos und kurze Erläuterungen sind online. Wer noch mehr Bildimpressionen gewinnen möchte, wird in der Bilddatenbank von MAN fündig.

Fotostrecke zur Lkw-Produktion im MAN-Werk München (FAZ)

MAN-Bilddatenbank: Lkw-Produktion

Im Münchner Norden werden schwere MAN-Lastwagen der TGX- und TGS-Baureihe zusammengebaut. Nach etwa 50 Stunden ist ein Truck montiert. Dabei kommen zahlreiche technische Hilfsmittel zum Einsatz, aber auch viel Handarbeit ist erforderlich. Solche Lkw werden in deutlicher kleinerer Stückzahl gebaut als sogenannte Volumenmodelle bei den Pkw (z. B. Golf VI). Der Automatisierungsgrad ist somit bei MAN in München niedriger als bei VW in Wolfsburg.

Bemerkenswert: die riesengroße Auswahl möglicher Farben für die Lackierung. Laut FAZ gibt es durchaus Fuhrunternehmer, die ihre Schwertransporte auf leuchtend rosa Fahrgestellen auf die Reise schicken. 93 Prozent der Kunden entscheiden sich beim Chassis aber für das neutrale Schwarz. Für Fahrerhäuser stehen mehr als 1000 Farben zur Wahl. Dennoch dominiert Weiß. Farbe kommt dann erst durch individuelle Folienbeklebungen ins Spiel. Eine Lösung, die dem großen Standardisierer Henry Ford sicher gefallen hätte (siehe Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”).

Fotos sind ein bisschen old-fashioned, ich weiß schon. Deshalb gibt’s hier noch zwei Links zu Videos, in denen die Herstellung eines Produkts zu sehen ist. Der erste Link ist für die etwas jüngeren Leser dieses Blogs, der zweite für diejenigen mit Freude an Robotern, die im Discobeat laserschweißen.

So entsteht ein Airbus 321

So entsteht ein BMW 1er

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Dienstags erscheint die FAZ mit der 6-seitigen Beilage “Technik und Motor”. Man findet darin viel abwechslungsreichen Lesestoff über neue Produkte und technische Trends in sehr unterschiedlichen Branchen – von A wie Automobil bis Z wie Zahnpflege. In der letzten Ausgabe ist ein Artikel erschienen, in dem Gerold Lingnau auf eine bahnbrechende Innovation in der Medizitechnik zurückblickt. Seit 30 Jahren sind sogenannte Lithotripter im Einsatz, mit denen sich Nierensteine zertrümmern lassen. Dies geschieht ganz unblutig mit Hilfe gebündelter Stoßwellen. Man nennt das Verfahren ESWL (= Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie).

FAZ-Artikel “Mit Stoßwellen gegen Nierensteine” (27.9.11)

Die Entstehungsgeschichte des Nierensteinzertrümmerers liefert Anschauungsmaterial für die These, dass in der Forschung nicht selten Zufälle eine entscheidende Rolle spielen. Außerdem lassen sich aus dem Rückblick auf den Lithotripter-Pionier Dornier und seinen Hauptverfolger Siemens in den 1980er Jahren Erkenntnisse über zeitorientierte Wettbewerbsstrategien ziehen. Schließlich ist das Lithotripter-Projekt ein Beispiel für Kunden, die sich maßgeblich in den Entwicklungsprozess neuer Produkte einbringen (Lead-User).

In den 1960er Jahren war bereits bekannt, dass Regentropfen zu massiven Beschädigungen an Flugzeugen führen, wenn diese mit Überschallgeschwindigkeit unterwegs sind. Dann entstehen Stoßwellen, die nicht nur an der Aufschlagstelle sondern auch innerhalb des Materials Strukturveränderungen verursachen. Treffen solche Stoßwellen dagegen auf weiches Körpergewebe, werden sie weitergeleitet, ohne dass gravierende Schäden entstehen. Diese Erkenntnis ist einem Zufall zu verdanken. 1966 berührte beim Flugzeughersteller Dornier ein Techniker während Materialtests ein Metallteil, das mit Hochgeschwindigkeitsprojektilen beschossen wurde. Er verspürte zwar eine Art »elektrischen« Schlag, blieb aber unverletzt (vgl. Ueberle (2011), S. 31).

Gefördert vom Bundesministerium für Forschung und Technologie machte sich Anfang der 1970er Jahre eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe mit Medizinern, Physikern und Ingenieuren ans Werk. Zahlreiche praktische Probleme mussten gelöst werden, bevor im Februar 1980 der erste Mensch mit dem Dornier-Prototyp HM1 (HM = Human Model) behandelt werden konnte. Unter anderen war ein präzises Ortungssystem sehr wichtig. Zwei sogenannte Röntgen-C-Bögen lieferten schließlich mit ausreichender Genauigkeit “Live-Bilder” der Nierensteine.

Wikipedia-Artikel “Dornier-Nierensteinzertrümmerer” mit Foto

Bei den frühen Experimenten versuchten die Forscher, Nierensteine mit einer einzigen hochenergetischen Stoßwelle zu zertrümmern (200 MPa). “Erst als bei einem Besuch an der kooperierenden Klinik Harlaching in München der Stoßwellen erzeugende Generator seine Funktion versagte und nur ein tausendfach schwächerer zur Hand war, überlegte sich der verantwortliche Physiker von Dornier dies dadurch zu kompensieren, dass er 1000 Stoßwellen applizierte. Der Stein desintegrierte und das umgebende Gewebe wurde nicht zerstört” (Schwarze 2009, S. 2450).

1983 konnte der erste Serien-Lithotripter, Modellname HM3, installiert werden. Noch im selben Jahr wurde Dornier mit dem Innovationspreis der Deutschen Wirtschaft ausgezeichnet. Wie beim HM1 wird der Patient beim HM3 in einer wassergefüllten Wanne behandelt. Wegen des Preises von 4,5 Millionen Mark bekam der HM3 den Beinamen “Teuerste Badewanne der Welt”.

Für Dornier Medizintechnik (DMT) begannen goldene Zeiten als Monopolanbieter. Als Pionier (synonym: First Mover, First) konnte DMT für seine begehrten Lithotripter einen stolzen Preis verlangen. Ende 1984 wurde das Pre-Market-Approval für eine Vermarktung der Nierensteinzertrümmerer in den USA erteilt. Bis 1986 installierte Dornier weltweit 250 Stoßwellen-Geräte, davon 150 in den USA. “Das Ding war eine Goldgrube”, erinnerte sich Martine Dornier-Tiefenthaler, die ehemalige Testamentsvollstreckerin der Dorniers, später (siehe → diesen Spiegel-Artikel von 1992).

Fünf Jahre später sah die Welt ganz anders aus. DMT, das 1985 von Daimler-Benz übernommen worden war, machte 1991 bei rund 270 Millionen Mark Umsatz einen Verlust von über 100 Millionen Mark. Was war passiert?

Der Dornier-Lithotripter HM3 gilt zwar noch heute als der “Goldstandard” bzw. Benchmark in Bezug auf den erreichbaren Behandlungserfolg (vgl. Chaussy et al 2006, S. 190). Es gab dennoch einen großen Haken: “Die ESWL-Behandlung war vom Aufwand und den Kosten her aber ohne weiteres mit einem operativen Eingriff zu vergleichen” (ebd.). In Zahlen: Zu den 4 Millionen Anschaffungskosten für einen HM3 kamen jährlich ca. 1 Millionen DM laufende Kosten. Die Entwicklung einer zweiten Lithotripter-Generation nach dem HM3 musste somit vor allem auf eine deutliche Kostenreduzierung ausgerichtet sein.

Beim Medizintechnikriesen Siemens wurde 1985 die Entwicklung eines Konkurrenzgerätes gestartet. Bereits Ende 1986 war der erste “Lithostar” des Nachzüglers (synonym Late Mover, Follower) fertig. Entscheidender Vorteil: Die Ankopplung des Stoßwellensystems an den Patienten erfolgte beim Siemens-Lithostar mit einem wassergefüllten Koppelbalg. Dieses Prinzip der “trockenen” Ankopplung wird auch in heutigen Nierensteinzertrümmerern noch genutzt (siehe Pfeil im Bild oben). Lithostar-Geräte blieben in puncto Wiederbehandlungsrate zwar leicht hinter Dorniers HM3 zurück, denn die Einkopplung der Stoßwellenenergie über ein nur handtellergroßes Wasserkissen machte diese Schnittstelle zur “Achillesferse der Lithotripsie” (Chaussy et al. 2006, S. 190). Mit einem Preis von 2 Millionen DM und nur 200.000 DM Betriebskosten pro Jahr war das neue Gerät aber viel wirtschaftlicher als der HM3 von Dornier.

Follower Siemens profitierte in diesem Fall auch von den Investitionen des Pioniers in die Marktentwicklung. Die Überzeugungsarbeit bei Zulassungsbehörden und Krankenhäusern für die neue ESWL-Technologie hatte Dornier bereits geleistet. Entscheidend ist aber, dass Siemens nicht auf Imitation des erfolgreichen Pionierprodukts setzte. Vielmehr wurde − gestützt auf vorhandenes allgemeines Know-how bei medizintechnischem Großgeräten − die Chance genutzt, eine überlegene zweite Produktgeneration zu entwickeln. Ein Beispiel für erfolgreiches “Überholen, ohne Einzuholen”. Walter Ulbricht hatte Ende der 1960er Jahre als DDR-Staatsratsvorsitzender diese Losung für das DDR-Wirtschaftssystem ausgegeben. Da lief’s bekanntermaßen nicht ganz so gut wie bei den Lithostars von Siemens (siehe Blog-Eintrag “1990: Ende der DDR-Planwirtschaft”).

Durch die TIM-Brille betrachtet, zeigen die Geschehnisse auf dem Lithotripter-Markt einerseits die Chancen einer First Mover-Strategie. Andererseits belegt die Entwicklung von DMT, dass zunächst erfolgreiche Pioniere Fehler machen können. Versäumen sie es, eine erfolgreiche erste Produktgeneration rechtzeitig abzulösen, gibt dies modifizierenden Folgern die Chance trotz Spätstarts zu kontern. Dornier hatte sich Mitte der 1980er zu sehr auf Gallensteinzertrümmerung als mögliches weiteres Anwendungsfeld der Stoßtherapie konzentriert. Dies erwies sich als aber als Sackgasse.

Mehr zum Themengebiet zeitorientierter Wettbewerbsstrategien findet man in diesen Wikipedia-Artikeln:

Wikipedia-Eintrag “Zeitorientierte Wettbewerbstrategien”

Wikipedia-Eintrag “Zeitfalle”

Maßgeblichen Anteil an der HM3-Entstehung hatte eine Arbeitsgruppe der Urologischen Klinik und des Instituts für Chirurgische Forschung der Ludwig-Maximilians-Universität München. Dornier arbeitete eng mit den Münchner Medizinern zusammen, und der HM1-Prototyp wurde im Klinikum München-Großhadern installiert. Der MIT-Professor Eric von Hippel nennt solche Anwender, die wertvolle Ideen sowie die Sichtweise anspruchsvoller Kunden zu Innovationsprojekten beitragen und Produkte in manchen Fällen sogar in Eigenregie weiterentwickeln, Lead Users bzw. User Innovators. Im Zeitalter von Open Innovation sind die Ideen von Hippels heute populärer denn je. Der Forscher aus Boston hat sie seit Mitte der 1970er Jahre in zahlreichen Veröffentlichungen zu Papier gebracht. Seine Bücher “Sources of Innovation” (1988) und “Democratizing Innovation” (2005) sind übrigens auf seiner Homepage vollständig als pdf-Dateien kopierbar. Man kann sich auch mit einem 3-seitigen Artikel aus dem Manager Magazin 04/2005 einen guten Überblick zum Stichwort Lead User verschafffen.

Homepage von Eric von Hippel

Artikel “Durchbruch von unten” im Manager Magazin 04/2005

Die Entwicklung des Nierensteinzertrümmerers ist sehr gut dokumentiert. Ich habe mich vor allem auf diese Quellen gestützt. Die vierte auf der Liste liefert Informationen zur erfolgreichen Aufholjagd von Siemens (BWL-Perspektive). Die übrigen beleuchten das Thema aus medizintechnischer Sicht, und stehen Nutzern der Hochschule Ulm als Volltexte zur Verfügung. Der erste Text ist von den beiden Urologen Ferdinand Eisenberger und Christian Chaussy sowie dem Physiker Bernd Forssmann verfasst, die in den 1970er und 80er Jahren an der HM1- und HM3-Entwicklung beteiligt waren.

• Chaussy, C.; Bergsdorf, T.; Thüroff, S.: Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie. Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft,
  in: Der Urologe 45 (2006) Sonderheft, S. 189-194

• Eisenberger, F.; Chaussy, C.; Forssman, B.: Extrakorporale Stoßwellenlithotripsie (ESWL). Chronologie einer Entwicklung,
  in: Der Urologe 46 (2007) 9, S. 1015-1019

• Schwarze, W.: Lithotripsie,
  in: Wintermantel, E.; Suk-Woo, H. (Hrsg.): Medizintechnik. Life Science Engineering, 5. Aufl., Berlin-Heidelberg 2009, S. 2449-2469

• Skudelny, H.: Kampf auf Stoßen und Brechen,
  in: Industriemagazin Nov. 1990, S. 70-75

• Ueberle, F.: Einsatz von Stoßwellen in der Medizin,
  in: Kramme, R. (Hrsg.), Medizintechnik. Verfahren – Systeme – Informationsverarbeitung, 4. Aufl., Berlin-Heidelberg 2011, S. 533-564

P.S. Wer diesem Blog aufmerksam folgt, weiß mehr. Mit einem HM3 kann diese Badewanne einfach nicht mithalten, auch wenn die Überschrift der Meldung anderes verspricht.

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