Robert Bosch 1925 • Dreiradantrieb mit Niederspannungs-Magnetzündung 1897 • Werbeplakat mit Zündkerze 1928 • Pkw-Dieseleinspritzpumpe im Versuch 1927 (Fotos: Bosch 4x, zum Vergrößern anklicken)

Vor genau 150 Jahren wurde Robert Bosch (1861-1942) in Albeck bei Ulm geboren. Das von ihm 1886 gegründete Unternehmen ist heute der weltgrößte Zulieferer in der Automobilindustrie. Hans-Erhard Lessing, Autor einer lesenswerten Bosch-Biografie im Taschenbuchformat, sieht ihn als Erfinder der Autozulieferindustrie (in einem Beitrag in den VDI Nachrichten, → hier nachzulesen). Eine Seite auf swr.de nennt Bosch anerkennend “Schrittmacher der automobilen Welt”. Zusammen mit seinem Mitarbeiter Gottlob Honold gelang dem schwäbischen Unternehmer die Lösung des “Problems der Probleme” (Carl Benz) der jungen Automobilindustrie. Mit der 1902 entwickelten Hochspannungs-Magnetzündung bekamen Automotoren erstmals eine verläßliche Komponente, um das Benzin in den Zylindern zu entflammen. Zuvor hatten sich französische Automobilisten noch “Gute Zündung!” (Bon Allumage!”) gewünscht.

Auf focus.de erschien heute ein Artikel, in dem – auch für Leute ohne Ingenieurstudium gut verständlich – die technische Seite von Boschs zündender Innovation erläutert wird.

Focus-Artikel “Wie Robert Boschs Ideen die Welt veränderten”

Mit Magnetzündungen hatte Robert Bosch schon vor dem Einstieg in die Autoindustrie Erfolg. Ein Jahr nach der Gründung seiner “Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik” in Stuttgart baute Bosch seinen ersten “Magneto”, einen Niederspannungsapparat für einen stationären Motor der Firma Deutz. Randnotiz der Technikgeschichte: Schon 1887 führte Bosch  seine Magnetzündung auch dem Autopionier Gottlieb Daimler aus dem benachbarten Bad Cannstatt vor. Daimlers eigene Motorkutsche war da noch brandneu (siehe den Blog-Eintrag “Von der Pferdekutsche zum Automobil”). Das frühe Aufeinandertreffen von Bosch von Daimler wurde aber keine automobilhistorische Wendemarke, weil Autobauer Daimler zunächst weiter auf die Glührohrzündung setzte. Dafür hatte er ein eigenes Patent (vgl. Lessing: Robert Bosch, S. 66/68).

Mitte der 1890er Jahre produzierte Bosch fleißig Magnetos für stationäre Motoren. In dieser Zeit kamen in Frankreich dreirädrige “Voiturettes” in Mode. Ein solches Fahrrad mit kompaktem Benzinmotor stattete Bosch 1897 erstmals mit einer Zündung aus. Boschs Mitarbeiter Arnold Zähringer hatte zuvor die Idee für einen verbesserten Magneto mit einer Drehhülse. In der Bildleiste oben zeigt der linke rote Pfeil auf den Magnetzünder an einem De-Dion-Bouton-Dreirad von 1897.

Obwohl auch für den weiterentwickelten Bosch-Apparat noch ein fehleranfälliges Abreißgestänge gebraucht wurde, zeichnete sich um 1900 ab, dass Magnetzündungen sich gegenüber anderen technologischen Alternativen wie der Glührohrzündung durchsetzen würden (vgl. Lessing: Robert Bosch, S. 85). 1899 machten Wilhelm Maybach und sein kaufmännischer Kollege aus dem Vorstand der Daimler-Motoren-Gesellschaft (DMG) Robert Bosch das Angebot, seine Werkststatt zu übernehmen. Doch Bosch wollte nicht – angesichts einer immer besseren Auftragslage für seine Magnetos durchaus verständlich. Die Herren von Daimler aber waren wohl “not amused” und so verband die DMG und den “widerspenstigen Magneto-Mann” (L.-E. Lessing) zunächst wenig. Ironischerweise sind der Bosch- und der Daimler-Konzern heute eng(st)e Partner. Bosch gilt als der Hoflieferant von Mercedes, und vor wenigen Wochen gaben beide die Gründung des Gemeinschaftsunternehmens EM Motive bekannt, das Elektromotoren für die Elektroautos der Zukunft entwickeln soll.

Zurück ins Jahr 1902. Gottlob Honold (1876-1923), damals gewissermaßen FuE-Leiter von Bosch, beglückte seinen Chef mit einem Magneto-System, bei dem mittels höherer Spannung eine “Lichtbogenzündung” (feste Funkenstrecke) in einer Zündkerze erzeugt wird (High-Voltage-, kurz HV-Magneto). Auch heute noch entflammen Zündkerzen in Benzinmotoren den Kraftstoff. 2002 feierte Bosch 100 Jahre Zündkerze (hier geht’s zur Jubiläumsseite auf bosch.de mit Links zu zahlreichen Bilddateien). 2007 wurde die 10-milliardste (!) Zündkerze produziert. 1914 – bei Bosch arbeiteten annähernd 5000 Mitarbeiter – hatte übrigens Lucian Bernhard, einer der bedeutendsten deutschen Plakatkünstler, die Idee für das bekannte Zündkerzen-Motiv.

1905 soll Robert Bosch zu seiner Tochter Margarete gesagt haben: “Ich habe eine Eintagsfliege. Eines Tages kommt eine Erfindung, die den Zündapparat überflüssig macht.” Zwar waren die HV-Magnetos keine Einstagsfliege, doch etwa ab 1920 waren ihre Tage im Automobil gezählt. Autos wurden nun mit einem Elektrostarter und elektrischen Scheinwerfern ausgerüstet. Ein Generator als “Lichtmaschine” und eine Batterie kamen deshalb ebenfalls an Bord. Boschs Kfz-Magnetos wurden überflüssig. Bosch erweiterte 1913 seine Produktpalette um das “Bosch-Licht”, ein komplettes elektrisches Kfz-Beleuchtungssystem, bestehend aus Lichtmaschine, Scheinwerfern und Batterie. Seit 1914 gehören Anlasser zum Produktsortiment. 1921 kam das “Bosch-Horn” hinzu.

Robert Bosch als Schrittmacher der Automobilentwicklung. Diese Geschichte wäre nicht abgeschlossen ohne Hinweis auf die Entwicklung des Kfz-Dieselmotors. Anfang der 1920er Jahre war bei Automobilen Verbrennungsmotor gleichbedeutend mit Benzinmotor. Zahlreiche Experten sahen aber im selbstzündenden – also zündkerzenlosen – Dieselmotor den Kfz-Antrieb der Zukunft. Etwa 1922 begann man deshalb bei Bosch, an der Entwicklung von Einspritzpumpen für Dieselmotoren zu arbeiten. Ein hervorragendes Beispiel für jedes Lehrbuch zum Innovationsmanagement, wie etablierte Komponentenhersteller auf Systemtechnologien mit hohem Neuheitsgrad reagieren sollten, die sich am Horizont abzeichnen. Agieren statt Reagieren, auch wenn (bzw. weil) die neue Technologie das bisher erfolgreiche Produkt überflüssig machen könnte.

Trotz zahlreicher Rückschläge brachte Bosch 1927 sein erstes Dieseleinspritzsystem für Nutzfahrzeuge auf den Markt. Der weltweit erste serienmäßige Diesel-Pkw, ein Mercedes-Benz 260 D, feierte 1936 mit einer Reihenpumpe von Bosch Premiere. Heute – zahllose Innovationen später, von der Verteilerpumpe über die Pumpe-Düse bis zum Common Rail-System – ist der Geschäftsbereich Diesel Systems mit ca. 60.000 Mitarbeitern der größte im Bosch-Konzern und Weltmarktführer.

Nicht nur mit Blick auf die technischen Fortschritte im Automobil war Robert Bosch ein außergewöhnlicher Mensch und Unternehmer. “Der rote Bosch” führte bereits 1906 als einer der ersten in Deutschland den Acht-Stunden-Tag in seinen Werken ein und zahlte gut. “Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne bezahle”, war einer seiner Standpunkte. In dieser Hinsicht war Bosch Henry Ford ähnlich, der für seine Arbeiter 1914 den Five-Dollar-Day einführte (siehe Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”).

FAZ-Artikel “Wieso Robert Bosch acht Stunden arbeiten ließ”

Großzügig finanzierte Robert Bosch schon zu Lebzeiten zahlreiche gemeinnützige Projekte. Für die Zeit nach seinem Tod hinterließ er ein besonderes Vermächtnis. Seinen Vorstellungen entsprechend wurde 1964 die gemeinnützige Robert Bosch Stiftung gegründet (→ Link zur Robert Bosch Stiftung). Diese Stiftung hält heute 93 Prozent des Stammkapitals der Robert Bosch GmbH, der Muttergesellschaft des Bosch-Konzerns. Nur 7 Prozent des Kapitals liegt bei den Nachfahren. Ausgeschüttete Gewinne der Bosch GmbH fließen somit größtenteils der Stiftung zu und werden für sechs sogenannte Themengebiete eingesetzt (z . B. Völkerverständigung, Gesundheit, Bildung). Nach VW und Siemens war Bosch 2010 der drittgrößte Arbeitgeber mit Sitz in Deutschland (283 000 Mitarbeiter weltweit).

Jeweils einen guten Überblick über Leben Robert Boschs erhält man hier:

FAZ-Artikel “Ich wusste danach, was eine Pferdekraft war”

Portrait von Robert Bosch (Audio, 4:28 min) in der WDR-Mediathek

Wer sich näher für Robert Bosch interessiert, findet in diesen beiden Büchern zusätzlichen Lesestoff:

• Lessing, H.-E.: Robert Bosch, Reinbek bei Hamburg 2007
  Das rororo-Taschenbuch für 8,50 Euro (Stand: September 2011) bietet ein hervorragendes Preis-Informations-Verhältnis und ist meine besondere Empfehlung. Professor Hans-Erhard Lessing ist Physiker und Experte für Technikgeschichte. So erfährt man in seinem Büchlein nicht nur viel Wissenswertes über Robert Bosch, seine Familie und das Unternehmen, sondern auch über die technische Entwicklung bei Zündung, Dieselpumpe etc.
  In Kürze ist das Buch auch in Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar.

• Heuss, Th.: Robert Bosch. Leben und Leistung, 12. Auflage, Stuttgart-Leipzig 2008
  1946 erschien dieses Standardwerk über Bosch zum ersten Mal. Theodor Heuss, der 1949 erster Bundespräsident wurde, hatte auf Vorschlag von Robert Bosch ab 1942 daran gearbeitet. “Das Buch war im Schwäbischen lange das Konfirmationsgeschenk schlechthin, damit der Konfirmand tunlichst so erfolgreich wie Bosch werde”, schreibt H.-E. Lessing im Prolog zu seiner Bosch-Biografie.
  Das Buch ist deshalb nicht nur als frisches Exemplar zu bekommen, sondern auch in großer Zahl gebraucht. Außerdem in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 92 Bosch).

Mein Geheimtipp für wissbegierige Schwaben: Bosch versendet kostenfrei das “Magazin zur Bosch Geschichte”. Nicht nur als pdf-Download, sondern als gedruckte Hardcopy mit der Gelben Post. Das Sonderheft “Robert Bosch. Leben und Werk” wurde gerade überarbeitet. Das 72-seitige Heft im DIN A4-Format ist rundum gelungen.

Seite mit Bestellformular für kostenfreie Publikationen zur Bosch-Unternehmensgeschichte

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Chevrolet, ca. 1935 – Alfred Sloan – Cadillac, ca. 1926 (Fotos: General Motors 2x, shorpy.com)

Nach der allgemeinen Branchengeschichtschreibung fanden in den 125 Jahren seit der Benzschen Patentanmeldung zwei große Umbrüche statt: Die erste Revolution in der Autoindustrie wurde von Henry Ford losgetreten, der ab 1908 die Produktion seines Model T systematisch durchrationalisierte (siehe den früheren Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”). Die zweite fundamentale Umwälzung wird Taiichi Ohno zugeschrieben, dem Vater des Toyota-Produktionssystems. Die deutsche Übersetzung der MIT-Studie, die 1990 die Erfolge und Erfolgskonzepte Ohnos und der japanischen Autobauer offenlegte, heißt dementsprechend: “Die zweite Revolution in der Automobilindustrie”.

Bei dieser recht restriktiven Zählweise der bahnbrechenden Veränderungsprozesse kommt Alfred P. Sloan (1875-1966), der Herr auf dem mittleren Bild, zu kurz. Von 1923 bis 1946 stand er an der Unternehmensspitze von General Motors (GM). Mitte der 1920er Jahre hatte GM nur einen US-Marktanteil von rund 20 Prozent, während Ford den Markt beherrschte. Bis zu den frühen 1930er Jahren änderte sich das Bild vollständig. Mit seiner weitgefächerten Modellpalette überholte GM den amerikanischen Erzrivalen, der zu lange an seiner 1-Modell-Strategie festhielt. Erst 2008 gab GM die Führungsposition als weltgrößter Autohersteller an Toyota ab − nach 77 Jahren.

In “The Machine that Changed the World” (1990) würdigen James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Leistung von Alfred Sloan:

“… William Durant, General Motors’ mercurial founder, … was the classic empire-building financier. He had absolutely no idea how to manage anything once he bought it. He therefore wound up with a dozen car companies, each managed separately with a high degree of product overlap. … A burst of overproduction heading into the economic slump of 1920 finally did him in; his bankers insisted that someone with management skills take the helm. So Pierre du Pont, became chairman of General Motors and, in turn, made Sloan GM’s president.
… Sloan quickly saw, that GM had two critical problems to solve if it was going to succeed at mass production and oust Ford as the industry leader: The company had to manage professionally the enormous enterprises that the new production techniques had both necessitated and made possible, and it had to elaborate on Ford’s basic product so it would serve, as Sloan put it, »every purse and purpose.«
… Sloan’s innovations were a revolution in marketing and management for the auto industry.”
(Womack/Jones/Roos: The Machine …, New York et al. 1990, S. 39 ff., Hervorhebung nicht im Original)

In diesem Posting geht es um Sloans Geschick in Sachen Marketing. Er übernahm 1923 die Führung eines Konzerns, in dem es − anders als bei Ford − zahlreiche unterschiedliche Marken gab. Die Modelle von Chevrolet, Buick, Cadillac etc. waren aber unzureichend voneinander abgegrenzt und standen teilweise in einem scharfen Konkurrenzverhältnis. Das GM-Produktprogramm Anfang der 1920er Jahre bot ein anschauliches Beispiel für die große Gefahr von Mehrmarkenstrategien in gleichen Marktsegmenten, die mögliche Kannibalisierung zwischen den eigenen Marken. Sloan sorgte schnell für eine klare Zuordnung der GM-Marken zu bestimmten Preissegmenten. Von unten (günstig) nach oben (teuer) bildeten Chevrolet (linkes Bild neben Sloan), Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac (rechtes Bild) auf diese Weise eine “Markenleiter” (brand ladder). Die Kunden fanden “a car for every purse and purpose” (ein Auto für jeden Geldbeutel und jeden Zweck) und konnten sich im Lauf ihrer automobilen Entwicklung zu einem Buick oder sogar einem luxuriösen “Caddy” emporarbeiten.

Nach der Neuausrichtung des GM-Marken-Portfolios entfaltete die Mehrmarkenstrategie eine viel bessere Wirkung. Die fünf Marken bekamen von Sloan jeweils ein erkennbares eigenes Profil verpasst. So ließen sich unterschiedliche Zielgruppen in puncto Preis, Funktionalität und Design spezifisch ansprechen. “Each line of General Motors cars produced should preserve a distinction in appearance, so that one knows on sight a Chevrolet, a Pontiac, an Oldsmobile, a Buick, or a Cadillac. The design must be competitive in its market“, schrieb Sloan später in seinem Buch “My Years with General Motors” (Hervorhebung nicht im Original).

Der entscheidende Vorteil gegenüber Ford war die Vielfalt des GM-Angebots. Die Sloanistische Revolution führte vom Einheitsauto zum Wunschauto, wie der Karlsruher Professor Kurt Möser in seiner “Geschichte des Autos” (2002) feststellt. Den klassischen Konflikt zwischen einer erhöhten Variantenvielfalt, die verschiedenen Kundenvorlieben entspricht, und einer kostengünstigen Produktion löste Sloan zu seiner Zeit auf eine Art, die heutigen Befürwortern sogenannter Plattformkonzepte gefallen hätte. Zahlreiche Komponenten, z. B. Pumpen und die Lichtmaschine, wurden konzernweit vereinheitlicht und in großer Stückzahl produziert. Gleichzeitig legte Sloan aber Wert auf regelmäßige Veränderungen der Außenhülle der GM-Modelle. Diese Wechsel erfolgten typischerweise im 1-Jahres-Takt. Daneben gab es eine lange Liste von Zusatzausstattungen (“hang-on features”), die für ein Fahrzeug geordert werden konnten. So entstanden individualisierte Autos, deren Technik sich “unter dem Blech” aber stark ähnelte.

Sloan war nicht nur ein sehr cleverer Marketingstratege, er etablierte bei GM auch geeignete Organisationsstrukturen mit einer höchst effektiven Mischung zentraler und dezentraler Elemente. Zum Beispiel ließ er den Top-Managern der unterschiedlichen Geschäftsbereiche (divisions) relativ große Entscheidungsspielräume und etablierte ein strikt vereinheitlichtes Konzern-Reporting im Rechnungswesen. Darüber ließe sich mindestens ein weiterer Blog-Eintrag verfassen.

Wer mehr über die Person des großen Automanagers erfahren will, nach dem noch heute die Sloan School of Management am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) benannt ist und dessen Alfred P. Sloan Foundation annähernd zwei Milliarden US-Dollar verwaltet, erfährt hier mehr.

Alfred P. Sloan Jr. Dead at 90; G.M. Leader and Philanthropist, New York Times, 18.02.1966

Außerdem gibt es das Buch “My Years with General Motors” (Signatur 061.5 Slo in der Bibliothek der Hochschule Ulm), das 1963 erstmals erschien. Alfred Sloan wird als alleiniger Autor genannt. Er hatte John McDonald, einem Redakteur des amerikanischen Wirtschaftsmagazins Fortune, mehrere Interviews gegeben. McDonald schrieb dann als Ghostwriter den Buchtext aus der Sloan-Perspektive. Wie auch immer, entstanden ist damals ein auch heute noch mit Gewinn zu lesendes Management-Buch, dem Microsoft-Gründer Bill Gates das schöne Kompliment macht: “… My Years with General Motors is probably the best book to read if you want to read only one book about business”.

Hinweis: Ein wesentlicher Abschnitt dieses Blog-Eintrags (“Nach der Neuausrichtung …”) wurde am 20.11.2012 geändert. Alfred Sloan kann als Urvater effektiver Mehrmarkenstrategien in der Autoindustrie angesehen werden. In der früheren Fassung hieß es fälschlich Einzelmarkenstrategie.

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Bernd Bohr, Mitglied der Bosch-Konzerngeschäftsführung – Zuhörer in der Aula

Vor rund 350 gespannten Zuhörern in der Aula der Hochschule Ulm hielt Bosch-Geschäftsführer Bernd Bohr am Dienstag, den 3. Mai 2011 den Vortrag “Chancen und Herausforderungen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug”. Hier ein paar Anmerkungen zu einigen (subjektiv ausgewählten) Vortragsinhalten und Aussagen des Vorsitzenden des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik:

• Kein Massenmarkt für Elektrofahrzeuge ohne reduzierte Herstellkosten und spürbare Leistungssteigerungen
  Aus Kundensicht haben Elektrofahrzeuge heute zwei gravierende Nachteile: 1. Reichweite und Lebensdauer der schweren Akkus sind sehr begrenzt (Teslas Reichweitenangabe für den Roadster gilt laut Dr. Bohr nicht für Fahrten auf die Höhen der Schwäbischen Alb). 2. Die Herstellkosten, vor allem für die Batterie, sind zu hoch. Für ein Electric Vehicle (EV) erwartet Bosch im Jahr 2020 Herstellkosten von 16.000 Euro – 5.000 mehr als die Kosten eines Verbrennungsmotorautos. Keine leichte Aufgabe für einen Verkäufer, Kunden mit Hilfe eines 45-prozentigen Preisaufschlags für ein Auto zu begeistern, dass gewissermaßen ständig “auf Reserve” fährt, wenn man an die Reichweite von Autos mit Verbrennungsmotor denkt, die nach Aufleuchten der Tankanzeige noch 80 bis 100 km schaffen.
  An anderer Stelle meinte Dr. Bohr, dass sich Verzichtsfahrzeuge in der Vergangenheit noch nie durchgesetzt haben. Gesucht sind also deutliche Einsparungen bei den Kosten und Verbesserungen bei den Leistungsgrößen. In puncto Stückkosten macht den Bosch-Geschäftsführer der Blick auf das Erfahrungskurven-Konzept optimistisch. Mit erhöhter kumulierter Produktionsmenge sinken typischerweise die Stückkosten. Dies gilt auch für analysierte Bosch-Erzeugnisse. Und je größer der Neuheitsgrad eines Produktes, desto größer ist die Lernrate, um welche die Stückkosten sukzessive zurückgehen. Die bisherigen Fortschritte bei Lithium-Ionen-Batteriezellen für Consumerprodukte (Faktor -3 jeweils zwischen 1995 und 2005, aber auch zwischen 2000 und 2010) stützen Dr. Bohrs Zuversicht für das eröffnete Rennen um günstigere Batterien für den Autoantrieb.

• Denken in Szenarien
  Wesentliche Einflüsse auf die Marktchancen alternativer Kfz-Antriebe gehen nicht nur von (1) technischen Fortschritten aus, sondern auch von (2) gesetzlichen Rahmenbedingungen und (3) zukünftigen Kundenbedürfnissen. Bei Bosch spielen in der strategischen Technologieplanung Szenarien eine wichtige Rolle. Diese beschreiben “langfristig denkbare Marktumfeldentwicklungen” (Definition der Zukunftsforscher bei Daimler).
  Für das Mobilitätsverhalten der Deutschen 2020ff. sind recht verschiedene Entwicklungen möglich. Zum Beispiel ein Szenario “Virtuelle Personenmobilität”, in dem der Pkw als Verkehrsmittel an Bedeutung verliert, weil immer mehr Menschen nur noch selten real, dafür aber virtuell (über das Internet) mobil sind. Blasse Nerds, die mit 3 GByte Datentransfer pro Sekunde und einem anständigen Pizzaservice in der Nähe zufrieden sind, brauchen keinen Pkw mehr. Regelmäßig wird überprüft, in welche Richtung sich gesellschaftliche Gruppen entwickeln, welche Trends verstärkt wirken und welche Konsequenzen daraus für unterschiedliche Technologien entstehen.
  Auch wenn zukünftige gesetzliche Rahmenbedingungen schwer planbar erscheinen (Dr. Bohr: “Politik ist überhaupt nicht vorhersehbar!”), liegt es sehr stark an staatlichen Anreizprogrammen und Emissionsrichtlinien, in welchem Maß sich alternative Antriebe durchsetzen werden. In einem “Below 10″-Szenario wären 2050 nur noch 10 g CO₂ pro km zulässig. Bei einer solch drastischen Verschärfung ginge die Dominanz der reinen Verbrennungsmotorantriebe etwa 2030 zu Ende (nachlesbar auch in der → McKinsey-Studie “Boost!”). Bei Bosch erwartet man offenbar eine für Elektrofahrzeuge weniger rasante Entwicklung. An Brennstoffzellenantrieben wird deshalb zur Zeit nur noch zurückhaltend gearbeitet. Sie bleiben der “Plan B”, sollte die Elektrifizierung des Kfz mit reinen Batteriekonzepten sich nicht durchsetzen.

• Sailing Ship-Effekt bei Verbrennungsmotoren?
  In seinem Bestseller “Innovation – Die technologische Offensive” beschreibt Richard D. Foster nicht nur das klassische S-Kurven-Konzept, mit dem sich prinzipielle Technologiewechsel griffig erklären lassen. Foster erzählt auch die unglückliche Geschichte des 7-Masters “Thomas W. Lawson”, der noch Anfang des 20. Jahrhunderts mit dampfgetriebenen Schiffen konkurrieren sollte, die ab 1840 aufgekommen waren. Das riesige Segelschiff schaffte zwar bei günstigen Verhältnissen 22 Knoten, erwies sich aber als schwer steuerbar und sank schon fünf Jahre nach Indienststellung. Der Sailing Ship-Effekt beschreibt das Phänomen, dass etablierte Unternehmen beim Auftauchen einer neuen Technologie ihr Heil in einer nochmals verstärkten Weiterentwicklung der bislang dominierenden Technologie suchen – und scheitern.
  Dr. Bohr wies darauf hin, dass bei Verbrennungsmotoren zur Zeit viel mehr Leistungsverbesserung stattfindet als in den vorangegangenen Jahrzehnten (Stichworte: Downsizing, Turboaufladung, Start-Stopp-Betrieb, Benzin-Direkteinspritzung, …). Ist das nun ein ähnliches letztes Aufbäumen wie das der Segelschiffprotagonisten? Wohl kaum. In den allermeisten Szenarien spielt der Verbrennungsmotor noch mindestens 20 bis 30 Jahre eine maßgebliche Rolle im automobilen Antriebsstrang. Teilweise zwar nur noch als eines von mehreren Subsystemen neben Batterie und E-Motor. Aber der Verbrennungsmotor ist noch kein Auslaufmodell.

• Impulse aus anderen Industrien nutzen
  Bei radikalen Systeminnovationen dringen häufig Unternehmen aus anderen Bereichen in diejenige Branche ein, die vor einem Umbruch steht. Führende Unternehmen können davon profitieren, z. B. Know-how für neue Komponententechnologien frühzeitig einbeziehen. Seit Ende 2008 arbeitet Bosch mit dem koreanischen Elektrokonzern Samsung in einem 50:50-Gemeinschaftsunternehmen (SB LiMotive) an der Entwicklung und Fertigung von Lithium-Ionen-Batteriezellen und -systemen für elektrische Kfz-Antriebe und das elektrische Kfz-Bordnetz. Die Koreaner verfügen aus der Produktion von Notebook-, Mobiltelefon- und Elektrowerkzeugakkus über Erfahrung mit der Lithium-Ionen-Technologie. Bosch bringt z. B. erhebliches Wissen über das elektrische Bordnetz und branchenspezifische Anforderungen in der Autoindustrie mit.
  Aus Bosch-Sicht ist nicht nur das technische Know-how von Samsung hilfreich. Impulse kommen auch aus andersartigen Prozessen. Dr. Bohr wies auf ein konkretes Beispiel hin: Für Bosch-Verhältnisse völlig untypisch wurde im koreanischen Ulsan innerhalb von nur neun Monaten eine Fabrik für die Fertigung von Lithium-Ionen-Batteriezellen aufgebaut. Als Komponentenlieferant und Endprodukthersteller auf Märkten mit deutlich kürzeren Marktzyklen (Computer, Mobiltelefone, Flachbildschirme, …) ist man bei Samsung einen noch schärferen Zeitwettbewerb gewohnt, als ihn Bosch aus der Kfz-Industrie schon kennt.

• Interne Organisation der Aktivitäten zur Elektromobilität
  Entwicklungsarbeiten für eine völlig neue Technologie sind innerhalb etablierter – und womöglich festgefahrenen – Strukturen einer bislang dominierenden Technologie latent gefährdet. Die klassische Empfehlung zur Organisation von Aktivitäten für prinzipielle Innovationen lautet deshalb: Je neuer die Technologie und das erforderliche neue Know-how, desto autonomer sollte ein Innovationsprojekt in einem Konzern oder sogar außerhalb eingerichtet werden.
  Auf den ersten Blick widerspricht die derzeitige Bosch-Organisation der Aktivitäten rund um’s Elektromobil dieser Empfehlung. Der Produktbereich “Elektrofahrzeug- und Hybridtechnologie” ist Teil des großen Geschäftsbereichs Benzinsysteme mit klassischen Erzeugnissen wie Zündung, Einspritzventilen und Kraftstoffversorgung. Gute Argumente für dieses “Andock-Konzept” liefern aber laut Dr. Bohr zum einen die Synergien im Vertrieb. Die Kunden (BMW, Daimler, …) bleiben vielfach die gleichen. Zum anderen steckt in den mittelfristig zu erwartenden Zwischenstufen auf dem Weg zum rein batteriegestützten Elektrofahrzeug, also Hybrid- und Range Extender-Fahrzeugen, noch ein Verbrennungsmotor, meist ein Benzinmotor. Vorhandenes technisches Know-how für die Technologie Verbrennungsmotor wird also nicht schlagartig entwertet.

Mein Fazit nach gut 100 Minuten Vortrag und Antworten auf Fragen aus dem Publikum: Die Redakteurin Susanne Preuss hatte 2006 recht, als sie in der FAZ über den Bosch-Manager schrieb: “Drumherumreden ist Bernd Bohrs Sache nicht.” Informationen und Einschätzungen aus erster Hand, ohne jeden Versuch des Referenten allwissend zu erscheinen. “Wir wissen, dass der Strukturbruch kommt. Die Frage ist: Wann?” Die Frage nach den in Zukunft vorherrschenden Antriebstechnologien im Kfz bleibt hochspannend.

PDF-Datei mit 12 ausgewählten Folien des Vortrags

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Am Dienstag, den 3. Mai 2011 hält Dr.-Ing. Bernd Bohr, Mitglied der Bosch-Konzerngeschäftsführung, an der Hochschule Ulm den Vortrag:

Herausforderungen und Chancen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug

Beginn: 17.30 Uhr, Ort: Aula, Prittwitzstraße.

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Die Marktchancen neuer Antriebskonzepte sind das vorherrschende Thema in der Automobilindustrie. Optimisten wie Shai Agassi, CEO des Better Place-Projektes, sprechen davon, dass bereits 2020 weltweit mehr allein batteriegetriebene Autos verkauft werden könnten als Benzin-, Diesel- und Hybridfahrzeuge. Andere Branchenexperten, z. B. der Geislinger Professor Willi Diez, gehen jedoch davon aus, dass der aktuelle “Hype” um reine E-Autos schon bald abklingen wird. Vor allem sind mittelfristig noch keine Batterien verfügbar, die akzeptable Reichweiten zu niedrigen, massenmarkttauglichen Kosten ermöglichen.

In diesem Spannungsfeld steht der weltgrößte Automobilzulieferer Bosch vor maßgeblichen Entscheidungen:

• Welche zukünftige Entwicklung prognostiziert man bei Deutschlands erfindungsreichstem Unternehmen für automobile Antriebstechnologien?
• Wie stellt sich der Marktführer für Einspritzsysteme und zahlreiche andere Komponenten in Diesel- und Benzinfahrzeugen auf Zeiten zunehmender technischer Vielfalt ein?
• Welche Erfahrungen liefert das Ende 2008 gegründete Gemeinschaftsunternehmen SB LiMotive, in dem Bosch zusammen mit Samsung die Entwicklung von Lithium-Ionen-Batteriesystemen vorantreibt?

Dr.-Ing. Bernd Bohr ist für das Kfz-Geschäft von Bosch verantwortlich. Bohr ist seit 1999 Mitglied der Geschäftsführung des Bosch-Konzerns und seit 2003 Vorsitzender des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik. Seit Mitte 2010 ist er auch stellvertretender Vorsitzender der Arbeitsgruppe Batterietechnik der Initiative “Nationale Plattform Elektromobilität”.

Wer sich auf den Vortrag einstimmen möchte, findet hier Lesestoff. 20 Folien mit aktuellen Zitaten, Einschätzungen und Fakten rund um das Thema Elektroauto. Unter der Überschrift “Epochaler Umbau” erschien im Manager Magazin 1/2011 ein Artikel über die Herausforderungen, vor denen der Bosch-Konzern in den kommenden Jahren steht.

Folien zur Einstimmung auf den Vortrag

Artikel über Bosch im Manager Magazin 1/2011

Der Vortrag ist öffentlich. Nicht nur Studierende und Mitarbeiter der Hochschule Ulm sind herzlich eingeladen. Zu den Parkmöglichkeiten finden Sie unten Informationen. Außerdem können Sie das querformatige Plakat gerne nutzen, um Kollegen und Bekannte auf den Vortrag aufmerksam zu machen.

Lageplan der Hochschule

Plakat zum Vortrag (DIN A4 quer)

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Model T-Montage 1924 – Henry Ford 1919 (Fotos: Ford, Library of Congress/Wikipedia)

In der kleinen Serie zum Jubiläumsjahr des Automobils geht es heute um Henry Ford (1863-1947) und die umwälzende Veränderung von der Handwerksfertigung zur hocharbeitsteiligen Fließ(band)produktion. Im Rückblick werden Fords Schritte in Richtung Massenproduktion als erste Revolution in der Automobilindustrie eingestuft.

1903 gründete Ford in Detroit die Ford Motor Company. Fünf Jahre später begann die Produktion der 20. Ford-Konstruktion, des Model T (das T ist der 20. Buchstabe im Alphabet). In seiner Rückschau “My Life and Work” schrieb Henry Ford 1922, wie er die Fertigung schon bald ganz auf das neue Modell konzentrierte:

“Therefore in 1909 I announced one morning, without any previous warning, that in the future we were going to build only one model, that the model was going to be ‘Model T’, and that the chassis would be exactly the same for all cars, and I remarked: »Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black«.”

Henry Ford: My Life and Work, auf gutenberg.org als html

Bis 1927 wurden 15 Millionen Exemplare dieses auch “Tin Lizzy” genannten Automodells verkauft. Erst der VW Käfer setzte eine neue Rekordmarke. Die Aussage oben illustriert eine von Fords zentralen Ideen: Produziere ein stark standardisiertes Produkt in möglichst großer Stückzahl! So entsteht eine Mengendegression der Stückkosten. Einmalige Aufwendungen, z. B. für die Produktentwicklung, verteilen sich auf eine große Produktionsmenge. Der Fixkostenanteil pro Stück sinkt.

Dass die Stückkosten für das Model T während des Produktionszeitraums von 950 Dollar (1909/10) auf weniger als 300 (1927) sanken, hatte aber längst nicht nur mit Mengendegressionseffekten durch Standardisierung zu tun. Henry Ford nutzte für die Rationalisierung zwei weitere entscheidende Hebel: die hochgradige Arbeitsteilung und die Produktion nach dem Fließprinzip. Wohlgemerkt, nicht Fließband-, sondern Fließprinzip. Professor Kurt Möser, Experte für Technikgeschichte, erläutert, wie sich das technische Hilfmittel Fließband in die organisatorische Innovation “Fließprinzip” einfügte:

“Die revolutionäre Produktivitätssteigerung [in der Autoindustrie] erfolgte erst mit dem Fordsystem. Es kombinierte einige bereits verfügbare Faktoren, wobei das berühmte Fließband [das Ford ab 1914 einsetzte] weder die wichtigste noch eine notwendige gestaltende Innovation war [...]. Facharbeiter bedienten [vor 1914] noch immer Mehrzweckmaschinen, die in Funktionsgruppen aufgestellt waren; so standen etwa alle Bohrmaschinen zusammen. Dadurch mussten die einzelnen Werkstücke aufwändig von einem Bearbeitungsschritt zum nächsten transportiert werden. Das änderte sich in den Fordwerken grundlegend: Herrschte 1913 noch eine handwerkliche Fertigung vor, so waren ein Jahr später alle Maschinen in der Reihenfolge der Bearbeitungsschritte dicht hintereinander gruppiert; jede Maschine hatte nur einen einzigen Vorgang auszuführen. Dies verkürzte den Weg, den beispielsweise ein Zylinderblock durch die Werkshalle zurücklegte auf ein Zehntel: von 4000 Fuß auf 334 Fuß. Die Bearbeitungszeit in der Endmontage verkürzte sich von 750 auf 93 Minuten. Das berühmte Fließband war nur eine Konsequenz dieser Arbeitsorganisation. [...] Diskontinuierliche, immer wieder unterbrochene Produktionsschritte wurden durch kontinuierliche, fließende Abläufe ersetzt.”
(Möser, K.: Geschichte des Autos, Frankfurt a. M. 2002, S. 156-157, Hervorhebungen nicht im Original)

Fließbänder gab es übrigens schon einige Jahrzehnte, bevor Henry Ford 1914 seine Assembly Line in Betrieb nahm. In den berühmt-berüchtigten Chicagoer Schlachthöfen, den Union Stock Yards, wurde bereits um 1900 mit laufenden Ketten gearbeitet, an denen geschlachtete Schweine hingen. Sie wurden von Arbeiter zu Arbeiter transportiert. Diese schnitten jeweils ganz bestimmte Fleischstücke ab. Disassembly Lines in Chicago als Vorbild für Fords Assembly Lines im 300 Meilen entfernten Detroit. Im Magazin brand eins erschien 2006 ein interessanter Artikel über die ehemals größte Fleischfabrik der Welt. Auf den Seiten 117 und 118 geht’s darin auch um das Fließband.

Pretting, G.: Die Erfindung des Schlachtplans, brand eins Nr. 3/2006, S. 114-122

Am Beispiel der Fließbandfertigung lässt sich das Prinzip der sogenannten Verfahrensdegression erläutern, gewissermaßen einer Verwandten der schon erwähnten Mengendegression. In der Regel verursachen spezialisierte größere Maschinen und Verfahren bei guter Auslastung niedrigere Stückkosten als eine vergleichbare Zahl kleinerer Maschinen. Der Wirtschaftswissenschaftler (damals sagte man: Nationalökonom) Karl Wilhelm Bücher (1847-1930) sprach vom “Gesetz der Massenproduktion”. Ein kapitalintensiveres Produktionsverfahren B ist trotz höherer Fixkosten ab einer bestimmten Produktionsmenge kostengünstiger als Verfahren A, wenn beim B-Verfahren die variablen Kosten niedriger sind als beim A-Verfahren. Automatisierung à la Ford (= B-Verfahren) bedeutete 1914 zwar hohe Investitionen. Sind die Fertigungsanlagen aber gut ausgelastet, kann man kostengünstiger produzieren als in Handwerksfertigung (= A-Verfahren). Allerdings sind die Prämissen einer Investitionsrechnung in ähnlichen Fällen sehr sorgfältig zu prüfen. Durch verstärkte Automatisierung verschiebt sich die erforderliche Break-Even-Menge, die abgesetzt werden muss, um keinen Verlust zu machen. Bei schlechter Auslastung sitzt das Unternehmen auf einer Investitionsruine. Bei Fords bedien- sowie reparaturfreundlichem und unschlagbar günstigem T-Modell war die Nachfrage aber kein Problem.

Inspiriert vom Arbeitswissenschaftler Frederick Winslow Taylor (1856-1915), gab es in Fords Fabriken eine starke Arbeitsteilung. Für die Arbeiter am Band oder der Maschine waren ganz wenige Arbeitsschritte vorgegeben, die in einem kurzen Takt unzählige Male wiederholt werden mussten. Diese wenigen Arbeitsschritte beherrschten die Arbeiter nach sehr kurzer Einlernzeit sicher. Das Fordsystem profitierte von den Lern- bzw. Spezialisierungseffekten. Die Arbeit war zwar monoton, wurde aber sehr gut bezahlt. Ab Anfang 1914 zahlte Ford seinen Arbeitern mindestens fünf Dollar pro Tag (Five-Dollar-Day) – mehr als das Doppelte des damals bei seinen Konkurrenten üblichen Lohns. Und ein bombiger Motivationsfaktor. Henry Ford: “The payment of five dollars a day for an eight-hour day was one of the finest cost-cutting moves we ever made” (aus: My Life and Work, 1922).

Auch typisch war bei Ford die strikte Trennung von vorbereitenden Tätigkeiten (z. B. Konstruktion und Fertigungsplanung) und ausführenden Handgriffen in der Produktion. “Denken” und “Handeln” waren auf verschiedene Mitarbeitergruppen verteilt. Ziel der Arbeitsvorbereitung (“Denken”) war, den effizientesten Fertigungsablauf, den “one best way”, zu finden und festzuschreiben. Die Arbeiter am Fließband mussten in diesem System funktionieren wie ein Rädchen in einem riesigen Getriebe (“Handeln”). Henry Ford beschrieb dies in “My Life and Work” folgendermaßen:

“We expect the men to do what they are told. The organization is so highly specialized and one part is so dependant upon another that we could not for a moment consider allowing men to have their own way. Without the most rigid discipline we would have the utmost confusion.”

Ende Januar 2011 wurden die Vorstandschefs der deutschen Autokonzerne nach den größten Persönlichkeiten und bedeutendsten Modellen in der 125-jährigen Geschichte des Autos befragt: Fast alle nannten Henry Ford und das Modell T. Die Ford Motor Company wurde zu den Zeiten des Model T zum weltgrößten Autohersteller, der Unternehmensgründer zum Milliardär.

Ein Schatten, der hier nicht unerwähnt bleiben soll, fällt auf Henry Fords Erfolgsgeschichte. Er war überzeugter Antisemit. Unter seinem Namen wurden in den 1920er Jahren Hetzschriften gegen Juden veröffentlicht. 1938 wurde ihm von den Nazis das Großkreuz des Deutschen Adlerordens verliehen.

Wer sich für Henry Ford als großen Rationalisierer und die hier skizzierte erste Revolution in der Autombilindustrie näher interessiert, findet in diesen Büchern zusätzlichen Lesestoff:

• Ford, H.; Crowther, S.: My Life and Work, Garden City 1922. Vollständig online, z. B. hier auf gutenberg.com

• Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine that Changed the World, New York et al. 1990, S. 26-39; auf Deutsch: Die zweite Revolution in der Autoindustrie, Frankfurt a. M. – New York 1991; in der Bibliothek der Hochschule Ulm verfügbar (Signatur 658.5 Wom)

• Pfeiffer, W.; Weiß, E.: Lean Management, 2. Auflage, Berlin 1994, S. 34-46. Auf Google Books kann man in große Teile dieses Buches “hineinspitzen” (hier klicken)

• Möser, K.: Geschichte des Autos, Frankfurt a. M. 2002, S. 155-160

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Carl Benz, sein Motorwagen und das dazugehörige Patent (Fotos: Daimler)

Der 29. Januar 1886 war ein besonderer Tag. Heute vor 125 Jahren meldete Carl Benz (1844-1929) beim Kaiserlichen Patentamt in Berlin seine Entwicklung “Fahrzeug mit Gasmotorenbetrieb” zum Patent an. Dies gilt als der Geburtstag des Automobils. Das Jubiläum wird 2011 groß gefeiert, und auch in diesem Blog wird es in diesem Jahr eine Reihe von Postings zur Automobilgeschichte und -zukunft geben.

Die Erfindung des Autos lag in den 1880er Jahren in der Luft. Nicolaus August Otto (1832-1891) hatte bis 1876 einen Viertaktmotor entwickelt und gebaut, der nach dem Prinzip der verdichteten Ladung eines Flüssigtreibstoff-Luft-Gemischs funktionierte. Dies war der Urahn moderner Verbrennungsmotoren. Die Idee “Motor + Fahrgestell = Kutsche ohne Pferde” hatten dann mehrere Erfinder. Zum Beispiel auch die Franzosen Edouard Delamare-Deboutteville (1856-1901) und Leon Malandin (1849-1912), die schon 1884 in Frankreich ein Patent (“Pour un moteur à gaz perfectionné et ses applications”) anmeldeten, in dem wesentliche Merkmale eines verbrennungsmotorangetriebenen Automobils beschrieben werden. Rechtzeitig zum großen Jubiläum hat das Deutsche Patent- und Markenamt (DPMA) eine sehr lesenswerte Rubrik zur Geschichte des Automobils erstellt.

Sonderseite “Eine kurze Geschichte des Automobils” beim Deutschen Patent- und Markenamt

Über das “Break”-Konzept von Delamare-Deboutteville und Malandin liest man dort, dass dessen Praxistauglichkeit – anders als beim dreirädrigen Patent-Motorwagen von Benz – nicht durch eine von Zeugen bestätigte Ausfahrt nachgewiesen werden konnte. Außerdem waren auch Gottlieb Daimler (1834-1900) und Wilhelm Maybach (1846-1929) schon vor 1886 nah an der Autoidee. Die beiden konstruierten 1885 den sogenannten Daimler-Reitwagen, ein hölzernes Zweirad mit 0,5-PS-Motor – das erste Motorrad der Welt. Im Herbst 1886 folgte dann die Motorkutsche, das erste vierrädrige Automobil.

Anhand des Motorwagens von Benz lässt sich erläutern, dass bei prinzipiellen technologischen Systeminnovationen der technische Neuheitsgrad teilweise gestaltbar ist. Der Mannheimer ersetzte nicht nur den bisherigen Antrieb Pferd durch einen Ottomotor. Das wäre in der Systematik von Henderson und Clark (→ Posting “20 Jahre Innovationsmodell …”) – überspitzt formuliert – nur eine modulare Innovation gewesen (neue Komponententechnologie, aber ähnliches System). Carl Benz konzipierte den Motorwagen aber als ein ganz neues System. Der Historiker Kurt Möser vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT) beschreibt die besondere Leistung des Autopioniers Benz so: “Das Geniale an ihm war, dass er das Auto als erster als Einheit gedacht hat und alle Komponenten auf die Erfordernisse des neuen Gefährts zugeschnitten hat” (zitiert nach diesem Artikel auf focus.de).

Die Unterschiede zwischen dem Motorwagen und einem Auto von heute sind enorm. Die Höchstgeschwindigkeit betrug damals vor 125 Jahren 16 km/h. Auch die Versorgung mit Kraftstoff war eine Herausforderung. Heute können sich Autofahrer in Deutschland an 14.410 Tankstellen mit Kraftstoff versorgen. Auf ihrer legendären Fahrt von Mannheim nach Pforzheim und zurück (ca. 180 km) musste sich Bertha Benz 1888 in der Stadtapotheke (!) von Wiesloch mit dem Leichtbenzin Ligorin versorgen, das zu jener Zeit eigentlich als Fleckentferner genutzt wurde. Kaum verwunderlich, dass der Benzsche Wagen angesichts seiner anfänglichen Unzulänglichkeiten auf große Skepsis stieß. “Die Menschen sammeln sich an, lächeln und lachen. Das Staunen und Bewundern schlägt um in Mitleid, Spott und Hohn. [...] so entspann sich bei jedem Steckenbleiben in der Stadt oder später draußen in den Dörfern eine Debatte vernichtendster Kritik”, schrieb Carl Benz in den 1920er Jahren in seinen Erinnerungen “Lebensfahrt eines deutschen Erfinders”.

Kaiser Wilhelm II. wird die Fehleinschätzung zugeschrieben: “Ich glaube an das Pferd, das Automobil ist eine vorübergehend Erscheinung” (steht z. B. auf dieser Seite). Da hat sich der letzte deutsche Monarch gründlich verschätzt. Weltweit fahren heute annähernd 1 Milliarde Kraftfahrzeuge (Pkw + Nutzfahrzeuge) durch die Gegend. Der weltweite Pferdebestand: rund 60 Millionen Pferde (siehe hier).

In anderen Worten: Auf 1 Pferd kommen zur Zeit 15 Automobile.

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Das Jahr 2010 neigt sich dem Ende entgegen. Im Rahmen meiner Professorentätigkeit zählten zu den Höhepunkten des Jahres: der Vortrag von Dr. Willibert Schleuter Ende April, die Exkursion des TIM-Kurses zum “Hidden Champion” Zeiss SMT im Juni, der Wieland-Preis für Katharina Albert im Juli und die Herausforderung, den Kurs “Organisation und Führung” erstmals auf Englisch zu halten. Nicht zu vergessen die Erkenntnis, dass zu einer wirklich optimierten Powerpoint-Präsentation ein Outfit des Referenten (der Referentin) gehört, das farblich auf das PP-Masterlayout abgestimmt ist.

Allen Lesern dieses Blogs und den Teilnehmern meiner Kurse wünsche ich frohe Weihnachten und alles Gute 2011. Eine gute Nachricht für das neue Jahr gibt’s schon jetzt:

Der Herr auf dem rechten Bild ist Dr.-Ing. Bernd Bohr, seit 1999 Mitglied der Geschäftsführung des Bosch-Konzerns und seit 2003 Vorsitzender des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik. Seit Mitte 2010 ist er auch stellvertretender Vorsitzender der Arbeitsgruppe Batterietechnik der Initiative “Nationale Plattform Elektromobilität”.

Am Dienstag, den 3. Mai 2011 hält Dr.-Ing. Bernd Bohr an der Hochschule Ulm den Vortrag:

Herausforderungen und Chancen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug.

Beginn: 17.30 Uhr, Ort: Aula, Prittwitzstraße.

Bernd Bohr wurde 1956 in Mannheim geboren. Er studierte Fertigungstechnik an der RWTH Aachen und promovierte dort 1983 zum Dr.-Ing. Ab 1983 war Bohr zunächst in der Fertigungsvorbereitung des Bosch-Werks in Reutlingen tätig, dann mehrere Jahre Assistent der Konzern-Geschäftsführung. 1993 wurde er Geschäftsleiter Fertigung der japanischen Nippon ABS, damals ein Joint Venture von Bosch und Nippon Air Brake. Vor seiner Berufung in die Geschäftsführung war Bohr Geschäftsleiter Fertigung des Geschäftsbereichs Halbleiter und elektronische Steuergeräte und später Geschäftsleiter Entwicklung des Geschäftsbereichs ABS und Bremse.

In der FAZ wurde Bernd Bohr 2006 als “Der Geradlinige” charakterisiert, der offen anspricht, was ihm wichtig ist. Mit ihm als Referent ist ein hochspannender Vortrag zu dem aktuellen Thema in der Automobilentwicklung garantiert. Neben Studierenden, Professoren und Mitarbeitern der Hochschule Ulm sind auch externe Interessenten sehr herzlich eingeladen.

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