25. April 1983: Pressekonferenz beim Stern. Im Bild (von links nach rechts): Peter Koch, Thomas Walde, Gerd Heidemann (stehend) und Felix Schmidt (Fotos: Landesarchiv Baden-Württemberg, Bild/Ullstein)

“Zwei Dinge sind unendlich, das Universum und die menschliche Dummheit, aber bei dem Universum bin ich mir noch nicht ganz sicher”, meinte einmal Albert Einstein. Die Geschichte der gefälschten Hitler-Tagebücher bestätigte den Teil seiner Einschätzung, an dem der Nobelpreisträger ohnehin keine Zweifel hatte. Heute vor 30 Jahren, am 25. April 1983, fand im Gebäude des Verlages Gruner + Jahr (G+J) in Hamburg die wohl denkwürdigste Pressekonferenz der deutschen Mediengeschichte statt. Gerd Heidemann, Star-Reporter mit Faible für Nazi-Klimbim und “Entdecker” der Tagebücher, stand im Mittelpunkt der Präsentation. Das große Tagebuch-Fiasko des Magazins Stern, damals wie heute Flaggschiff der G+J-Zeitschriftenarmada, geht aber nicht allein auf die Kappe des Reporters. Von 1980 bis 1983 trieben etwa zehn bis zwölf nach und nach eingeweihte Stern-Redakteure und G+J-Manager das Projekt voran. Sämtliche Zweifel wurden innerhalb dieser Gruppe im Keim erstickt. Zum Glück! Sonst gäbe es die Filmkomödie “Schtonk!” nicht und auch nicht das Buch “Selling Hitler”.

Das Zustandekommen der Blamage liefert auch eine eindrucksvolle Fallstudie für das sogenannte Groupthink-Phänomen. Um diese Facette geht’s in diesem Posting.

Wer sich zunächst mit den Hauptakteuren des Tagebuchskandals bekannt machen möchte, findet z. B. auf den Seiten der ZEIT und des ZDF Lese- bzw. Anschaustoff. Felix Schmidt war vor 30 Jahren einer von drei Stern-Chefredakteuren. Die ZEIT veröffentlichte vor Kurzem seine Erinnerungen daran, wie der Mega-Flop ab Mai 1981 seinen Lauf nahm. Im ZDF gab’s zum 30. Jahrestag die 45-minütige Doku “Die Jahrhundertfälschung”. Sehr unterhaltsam.

F. Schmidt: “Der Führer wird immer mitteilsamer”, Die ZEIT 4.4.2013

ZDF-Dokumentation “Die Jahr- hundertfälschung”, 9.4.2013

In einem Interview mit der ZEIT deutet der Soziologie-Professor Harald Welzer die Entstehungsgeschichte des Tagebuch-GAUs als Groupthink-Beispiel.

Beim stern hatte man es … mit einer Unfähigkeit zu recherchieren zu tun. Erklären Sie uns die Mechanik dieser Gruppenhypnose.
Welzer: “Die Sozialpsychologie nennt das Gruppendenken, Groupthink. Eine hermetische Gruppe, deren Mitglieder dasselbe Geheimnis teilen und dieselbe Absicht verfolgen, neigt fast immer dazu, in ihren Wahrnehmungen vollkommen eindimensional zu werden – bis zu dem Punkt, an dem Skepsis inakzeptabel wird. Es gibt für solche Prozesse schöne historische Beispiele. Etwa die Fehlentscheidung der Kennedy-Regierung von 1961, die Invasion in der Schweinebucht auf Kuba zu wagen. Da hat man sich im Nachhinein auch gefragt: Wie konnte das sein, dass alle im Team die Dinge so falsch sahen, dass die Gruppe nicht mehr zur Selbstkorrektur fähig war? Kennedy hat daraus Lehren gezogen und bei späteren Entscheidungen immer auch Leute dazugeholt, die mit dem Sachverhalt gar nichts zu tun hatten. Genau das hat beim stern nicht stattgefunden. Zweifel wurden systematisch ausgeschaltet. Das funktionierte bis hin zu den falschen Lettern auf den Kladden. FH statt AH. Ein irres Beispiel! Die Leute sahen nur noch, was sie sehen wollten.”

“Zu schön, um unwahr zu sein” Interview mit dem Sozial- psychologen Harald Welzer, Die ZEIT 4.4.2013

Welzer spricht die gescheiterte Landung der Exilkubaner an. Der US-Geheimdienst CIA hatte den Plan ins Spiel gebracht, Kubas Staatschef Fidel Castro durch eine Invasion seiner Gegner wieder zu vertreiben. Die Operation Schweinbucht begann am 17. Juni 1961 und ging gründlich in die Hose. Das Versagen der beteiligten Beratergruppe um US-Präsident John F. Kennedy lieferte dem Yale-Professor Irving L. Janis (1918-1990) später das Paradebeispiel für sein Standardwerk “(Victims of) Groupthink”. Janis’ Kronzeuge war Arthur M. Schlesinger, Jr., von 1961 bis 1963 Special Assistant im Weißen Haus. Wie andere Berater war auch Schlesinger gegen den Schweinbucht-Plan des CIA. In den entscheidenden Sitzungen mit dem Präsidenten blieb der skeptische Berater aber stumm.

“In the months after the Bay of Pigs, I bitterly reproached myself for having kept so silent during those crucial discussions in the cabinet room . . . I can only explain my failure to do more than raise a few timid questions by reporting that one’s impulse to blow the whistle on this nonsense was simply undone by the circumstances of the discussion.” Die Sitzungen – so erinnerte sich Schlesinger weiter – fanden in einer eigenartigen Atmosphäre vermuteter Übereinstimmung statt (“curious atmosphere of assumed consensus”).

Arthur M. Schlesinger, Jr. zitiert nach Forsyth, D. R.: Group Dynamics (2009), S. 339 (auf Google Books ist dieser Teil des Forsyth-Buches online verfügbar)

Orts- und Zeitwechsel: Vom Weißen Haus 1961 nach Hamburg ins G+J-Verlagshaus während der frühen 1980er Jahre.

 Ein guter Nährboden für Groupthink

Irving Janis benennt einige allgemeine Faktoren, die Groupthink begünstigen können. Dazu zählen ein ausgeprägter innerer Zusammenhalt (Gruppenkohäsion), eine starke Abschottung und fehlende Methoden(-kenntnis) für die Gestaltung systematischer Entscheidungsprozesse. Im Fall der Hitler-Tagebücher kamen mehrere spezifische Aspekte dazu. Reporter Heidemann hatte in Bezug auf Nazi-Themen einen gehörigen Sprung in der Schüssel. Er war ab 1980 auf der Spur eines ersten Hitler-Tagebuchs, das Fälscher Konrad Kujau schon in der 1970er Jahren produziert hatte. Zunächst zog Heidemann beim Stern nur seinen unmittelbaren Chef Thomas Walde ins Vertrauen, den Leiter des Ressorts Zeitgeschichte. Die Chefredakteure, Peter Koch, Felix Schmidt und Rolf Gillhausen, wurden von Heidemann und Walde erst einmal nicht eingeweiht. Die beiden operierten an der Chefredaktion vorbei und gingen direkt in die Chefetage des G+J-Verlags. Dort begeisterten sie Manfred Fischer, den G+J-Vorstandschef für den Plan, ausgestattet mit viel Geld, auf die Suche nach weiteren schriftlichen Hinterlassenschaften des → Gröfaz zu gehen.

Der zunächst übergangene Chefredakteur Felix Schmidt erklärt die auf diesem Weg geschaffenen Rahmenbedingungen so:
“Wie hat dies [das Tagebuch-Desaster] geschehen können? Auf diese Frage gibt es keine befriedigende Antwort, nur Erklärungen. Zuvörderst die, daß durch die Kungelei zwischen Vorstand und zwei Redakteuren, durch die Verwischung der Zuständigkeiten über alle hierarchischen Instanzen hinweg ein Klima geschaffen worden war, in dem sich keiner mehr so richtig verantwortlich fühlte, jeder glaubte, der andere habe die Verantwortung übernommen.”
(→ F. Schmidt in der ZEIT)

Verhängnisvoll wirkte auch ein personeller Wechsel. Im Juli 1981 wurde Gerd Schulte-Hillen neuer G+J-Chef. Der Ingenieur übernahm das Projekt “Tagebücher” von seinem Vorgänger Fischer “ungeprüft” und im “blinden Glauben an die Echtheit”. So heisst es in einer Stern-Untersuchung, aus der die ZEIT zitiert. Für die später Eingeweihten wurde “von ganz oben” die fatale Prämisse gesetzt, die Tagebücher seien echt. Ohne ernsthafte Prüfung – verrückt!

Im Mai 1981, noch während der Fischer-Ägide, waren die drei Stern-Chefredakteure informiert worden. Heidemann hatte bis dahin schon einige Tagebuch-Fälschungen von Konrad Kujau erworben. Natürlich fragten die drei Herren nach der Echtheit der erworbenen Dokumente. Schließlich sei Hitler als äußerst schreibscheu beschrieben worden.

“Der Vorstandsvorsitzende Fischer will Zweifel erst gar nicht aufkommen lassen. Er begegnet ihnen mit dem Argument, daß ja alles rasch und gründlich überprüft werde, dafür werde er schon sorgen. Auf eine entsprechende Frage von Koch antwortet der von Natur aus barsche Westfale: »Glauben Sie eigentlich, daß ich bereit bin, Millionen zu bewilligen, wenn ich nicht der Überzeugung wäre, daß die Bücher echt sind? Wenn der stern sie nicht will, gibt es sicher auch andere Interessenten«.” (→ F. Schmidt in der ZEIT)
– Ende der Diskussion.

Außerdem hatte Reporter Heidemann, der seit Mitte der 1950er Jahre beim Stern war, einen besonderen Status. Henri Nannen, Stern-Gründer und -Übervater, hatte ihn einst mit dem Titel “Bester Spürhund des Sterns” geadelt. Heidemann genoss Narrenfreiheit. Stern-Chefredakteur Koch meinte über seinen Star-Reporter: “90 Prozent von dem, was Heidemann erzählt, muß man vergessen, zehn Prozent stimmen aber” (zitiert nach → F. Schmidt in der ZEIT). Eigentlich keine tolle Glaubwürdigkeitsquote. Trotzdem waren sich alle sicher, dass die Hitler-Tagebücher zum verlässlichen Zehntel von Heidemanns Stories zählten.

Schwere Groupthink-Symptome bei Stern und G+J

Viele Krankheiten lassen sich anhand äußerer Anzeichen erkennen. Auch für einen Ausbruch des Groupthink-Virus gibt es laut Janis typische Symptome. Die betroffenen Teams neigen dazu, sich zu überschätzen und für (nahezu) unverwundbar zu halten. Informationen werden nur noch sehr eingeschränkt wahrgenommen, abweichende Meinungen (vor allem solche von Nichtmitgliedern) von vornherein als Quatsch abgestempelt. In Gemeinschaften mit Groupthink-Denke herrscht ein starker Konformitätsdruck. Oben wurde bereits das K.O.-Argument von Vorstandschef Fischer wiedergegeben (»Glauben Sie eigentlich, …?«). Da blieb wenig Raum für Fragen und abweichende Meinungen.

“Ich bin oft gefragt worden, warum ich denn angesichts der Aktivitäten des Vorstandes geschwiegen habe”, erinnert sich Chefredakteur Schmidt. “Es war nicht Schwäche, sondern das Vertrauen in die Führungskraft und Kompetenz derjenigen, die die Angelegenheit an sich gezogen hatten. Mehr als einmal hat Schulte-Hillen, hat Koch meine Aufwallung gegen das miserable Verfahren mit der Bemerkung niedergemacht: Nur der Erfolg zählt.” (→ F. Schmidt in der ZEIT)

Eine weitere Episode passt ins Groupthink-Bild. Am 26.4., dem Tag nach der Pressekonferenz, nahm Peter Koch für den Stern an einer Expertendiskussion im ZDF teil. Die daran teilnehmenden Historiker hatten größte Zweifel an der Echtheit der Fundstücke. Koch putzte die Wissenschaftler regelrecht runter [→1]. Bei seiner Rückkehr ins Hamburger Verlagshaus erntete er von seinen Kollegen Applausstürme. “Das haben Sie glänzend gemacht, wie Sie es den Historikern gegeben haben!”, wurde ihm bestätigt. In Groupthink-Gemeinschaften pflegt man eine klischeebehaftete, abwertende Sicht auf Mitglieder anderer Gruppen. In einem Leitartikel verunglimpfte Koch die zweifenden Historiker als “Archiv-Ayatollahs”.

Recherche à la Stern: Wünschen statt Prüfen

Entscheidungsprozesse in Groupthink-Atmosphäre sind in mehrerer Hinsicht “deformiert”. Alternativen zum früh präferierten Weg werden ausgeblendet. Informationen, die nicht ins Bild der Gruppe passen, ignoriert. Und Risiken? Gibt’s nicht! Was in dieser Hinsicht beim Stern ablief, ist noch heute kaum zu glauben. Heidemann pochte auf den Schutz seiner Quelle und nannte in Hamburg niemandem den Namen des Stuttgarter Militaria-Händlers (= Konrad Kujau), von dem er nach und nach 62 Tagebücher besorgte. 62 Tagebücher, handgeschrieben von einem tintenscheuen Diktator? Wird schon stimmen! Hitler schrieb wenig. Wenn überhaupt, dann mit Bleistift. Tagsüber hatte er erwiesenermaßen keine Zeit, Tagebücher zu verfassen. Das hat er dann wohl nachts erledigt, redete man sich bei Stern und G+J ein.

Ein gründliches Materialgutachten für das Papier der Tagebücher gab der Stern viel zu spät in Auftrag. Es hätte schnell gezeigt, dass Aufheller enthalten waren, die erst nach dem 2. Weltkrieg bei der Papierherstellung verwendet wurden. Auf die Idee einer möglichen Tintenprobe wollte auch niemand kommen. Und für Handschriftenvergleiche nutzte man ein angebliches Hitler-Schreiben an Mussolini. Dumm nur, dass dieses Referenzdokument auch von Kujau stammte.

Meine Lieblingsgroteske unter vielen – die Auswahl fällt extrem schwer –  ist die Sache mit dem “F”. Fälscher Kujau klebte auf die schwarzen Kladden goldfarbene Metallbuchstaben in Frakturschrift. Allerdings nicht die zu erwartende Kombi “A” und “H”, sondern “F” und “H”. Führers Hund? Führers Hand? Führerhauptquartier! Auch bei dieser Ungereimtheit handelte man beim Stern ganz nach dem Motto “Was nicht passt, wird passend gemacht”.

Das alles war eine phantastische Vorlage für eine Filmkomödie. 1992 kam Helmut Dietls “Schtonk!” in die Kinos. Ist es denn wirklich so bizarr, so grotesk gewesen, mussten sich da die Stern-Mitarbeiter erneut fragen lassen. “Noch viel grotesker”, lautete die Antwort der ehemaligen Redakteurin Ingrid Kolb, die sich in der ZDF-Doku erinnert [→2].

Film- und Buchtipp
		Schtonk! Deutschland 1992, Regie: Helmut Dietl, Drehbuch: Helmut Dietl, Ulrich Limmer, Darsteller: Götz George, Uwe Ochsenknecht, Christiane Hörbiger, Harald Juhnke u. v. a. Robert Harris: Selling Hitler London 1986

Vom Groupthink-Bazillus befallene Teams halten sich für mehr oder weniger unverwundbar und versteifen sich meist auf nur eine, oft extreme Handlungsalternative. Auch im Fall der “F.H.”-Tagebücher setzten die Stern-Macher und das G+J-Management alles auf eine Karte. Um die Wirkung des vermeintlichen Sensationsfundes noch zu steigern, nahm Chefredakteur Koch den Mund sehr voll. In besagter Pressekonferenz meinte er, nun müssten “große Teile der deutschen Geschichte umgeschrieben werden”. Seinem Redaktionskollegen Schmidt wurde  wenige Tage später zumindest klar, wie großschnauzig das wirkte.

“29. April: … Theo Sommer, … Chefredakteur der ZEIT …, ausgebildeter Historiker, meldet erhebliche Zweifel an der Echtheit der Dokumente und Bedenken gegen die ihm unreflektiert erscheinende Präsentation an. Er fragt, was man sich jetzt wirklich fragen muß: »Warum wurde die ganze Geschichte denn so großsprecherisch verkauft? Warum hat die Redaktion nicht vorsichtiger formuliert, die Möglichkeit einer Fälschung nicht ganz und gar ausgeschlossen?« Fragen, die wir uns wirklich selbst und früher hätten stellen müssen. Mit einer Titelaufschrift, die eine Fälschung nicht ganz ausschließt, hätten wir den großen Skandal vermeiden können.
An diesem Abend wird mir klar: Wir hätten nur eine große Geschichte über den Fund und über die wichtigsten Fakten aus den »Tagebüchern« drucken dürfen und dann den Historikern die »Tagebücher« zur Überprüfung übergeben müssen.”
(→ F. Schmidt in der ZEIT)

Am 6. Mai 1983 war der Spuk zu Ende. Bundesarchiv und Bundeskriminalamt erklärten, dass es sich bei den angeblichen Hitler-Aufzeichnungen zweifelsfrei um Fälschungen handelte. Auf Youtube findet man einen Clip mit den heute-Nachrichten zum Sendeschluss dieses Tages. Schön retro, der Blick auf’s damalige Nachrichtenstudio.

ZDF-heute-Nachrichten zum Sende- schluss des 6.5.1983 auf Youtube

In der Literatur gibt es zahlreiche Hinweise zur Vermeidung von Groupthink-Fiaskos. Die Tipps reichen von A wie “Advocatus Diaboli” bis Z wie “Zweifel äußern erwünscht”. Im Kern geht es darum, Ziele und Handlungsmöglichkeiten ausreichend kritisch zu hinterfragen, bevor man gravierende Entscheidungen trifft. Beim Versuch, kollektiven Irrtümern vorzubeugen, sollte die Stimmung in einer Projektgruppe aber auch nicht ins Destruktive umschlagen. Bei einer überkritischen Vorgehensweise gibt es außerdem die Tendenz, schon im Voraus völlig wasserdichte Lösungen schaffen zu wollen. Auch nicht gut, weil unrealistisch.

Gibt’s aktuelle Beispiele von Groupthink-Verhalten “hermetischer” Gruppen? Ja, würde der Soziologe Harald Welzer antworten, der oben schon zu Wort kam. Sogar bei Entscheidungsprozessen auf allerhöchster politischer Ebene.

Ein Beteiligter [am Tagebuch-Desaster] hat damals gesagt: »Wir haben nicht falsifiziert, nur verifiziert.«
Welzer: “Das entscheidende Merkmal von Gruppendenken. Man sucht nur noch Bestätigung für das, was man tut. Bei der Euro-Rettung geht es übrigens nicht anders zu.”

Ach, Du dickes Ei! Na hoffentlich können wir in ein, zwei Jahrzehnten wenigstens über eine lustige Verfilmung lachen. Wie heute bei “Schtonk!”, den gefälschten Tagebüchern und allen Beteiligten sei Dank.

Literatur zum Groupthink-Phänomen:
	Janis, I. L.: Groupthink. Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, Boston 1982, überarbeitete und erweiterte Fassung von “Victims of Groupthink”, Boston 1972
	Forsyth, D. R.: Group Dynamics, 5. Auflage, Belmont 2010, S. 337 ff.
	Schreyögg, G.; Koch, J.: Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2007, S. 232 ff.

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Bei Bosch gibt es ab 2013 vier Unternehmensbereiche (Fotos: Bosch, flickr.com/baerchen57)

Vor 50 Jahren erschien “Strategy and Structure”. Zum Jubiläum dieses Klassikers der Management-Literatur geht’s in diesem Blog-Eintrag um Organisationsstrukturen in Konzernen. Der US-amerikanische Wirtschaftshistoriker Alfred D. Chandler (1918-2007) beschrieb in seinem Buch die typische Entwicklung von Ein-Produkt-Unternehmen zu großen Konzernen. Unternehmen mit einem übersichtlichen Angebot ähnlicher Produkte fahren meist gut mit funktionalen Strukturen. Unterhalb der Unternehmensführung gibt es dort Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung, die sich durch die Art der Aktivitäten unterscheiden, auf welche die jeweiligen Mitarbeiter spezialisiert sind (verrichtungsorientierte Spezialisierung). In großen Unternehmen mit verschiedenartigen Produktgruppen sind dagegen divisionale Organisationsstrukturen effizienter. Die Divisionen – synonym: Business Units, Sparten, Geschäftsbereiche – sind organisatorische Teilbereiche, die jeweils für bestimmte Produktgruppen zuständig sind. Innerhalb einer solchen produktorientierten Organisationseinheit sind in der Regel die wesentlichen (funktionalen) Kompetenzen für die sparteneigene Produktart vorhanden.

Beispiel Bosch: Zu den aktuellen Produkten aus dem schwäbischen Musterkonzern zählen neben allerlei Komponenten und Systemen für Kraftfahrzeuge (z. B. Dieseleinspritzsystemen, Zündkerzen, ABS, Lichtmaschinen, …) auch Waschmaschinen und andere Haushaltsgeräte, Elektrogeräte für Heimwerker und Hobbygärtner, Hydraulik von Bosch Rexroth und und und. Insgesamt gibt es momentan 16 Bosch-Geschäftsbereiche, in denen man sich jeweils um eine Produktgruppe kümmert. Einer dieser Geschäftsbereiche ist Bosch Thermotechnik (TT). Die 13.400 TT-Mitarbeiter (Stand 2010) entwickeln, produzieren und verkaufen Heizgeräte, Kessel, solarthermische Module etc. “Lösungen für Raumklima, Warmwasserkomfort und dezentrales Energiemanagement” lautet die Klammer, die das Thermotechnik-Sortiment verbindet (→ Bosch TT-Präsentation).

In Bezug auf die Produkte sowie Kundengruppen und Marktstrukturen haben die TT-Aktivitäten mit denjenigen in den meisten anderen Geschäftsbereichen des Traditionsunternehmens wenig gemeinsam. Beispielsweise sind die Kfz-Bereiche von Bosch (bis auf den Handel mit Ersatzteilen) auf die Automobilhersteller als Kunden ausgerichtet. Die Thermotechniker versuchen dagegen, über Handwerker private Endkunden zu erreichen. Momentan sind die 16 Geschäftsbereiche drei Feldern zugeordnet, die man bei Bosch Unternehmensbereiche nennt (→ Bosch-Geschäftsbericht 2011). Vor allem bei den Geschäften mit Kfz-Technik steht hinter dieser Gruppierung zu Unternehmensbereichen das Bestreben, durch zentralisierte Tätigkeiten Spezialisierungsvorteile zu erzielen und Doppelarbeiten zu vermeiden. So ist beispielsweise die Beobachtung der marktlichen Veränderungen in der globalen Automobilindustrie eine Aufgabe, die gewiss nicht alle neun Kfz-Geschäftsbereiche mit einzelnen Marktforschungsteams beackern sollten.

Im Frühsommer 2012 hat Bosch angekündigt, den Zuschnitt der Unternehmensbereiche zu ändern. Künftig gibt es vier statt drei. Die Gebrauchsgüter laufen ab Anfang 2013 getrennt von der Gebäudetechnik. Im neu formierten Bereich Energie- und Gebäudetechnik werden dann die drei Geschäftsbereiche Thermotechnik, Solartechnik und Sicherheitstechnik gebündelt. Thermotechnik und Solartechnik rücken auf diese Weise organisatorisch enger zusammen. Bosch war 2008 ins Geschäft mit der Photovoltaik (PV) eingestiegen, als man den Zellen- und Modulhersteller Ersol übernahm. Dazu kamen Ergänzungsakquisitionen wie der Kauf von Voltwerk, der ehemaligen Wechselrichtersparte des PV-Konkurrenten Conergy.

Bosch-Pressemitteilung zu den Änderungen, 29.06.12

“Bosch baut Geschäftsführung weiter um”, welt.de 29.06.12

Aus dem Blickwinkel der Organisationstheorie ist die Zusammenfassung der Geschäftsbereiche Thermotechnik (TT) und Solartechnik (ST) im neuen Unternehmensbereich sinnvoll. So soll “die intelligente Vernetzung von Energietechniken vorangetrieben werden”, war in “Die WELT” zu den Umorganisationsplänen zu lesen. Es geht um optimierte Systeme zur Versorgung von Häusern mit Wärme und Strom. So betrachtet, passen TT und ST gut zusammen. Außerdem ähneln sich die Vermarktungswege. Architekten, Bauträger und Handwerker beeinflussen als Absatzhelfer den Weg zur Kundengruppe der Häuslebauer. Dass die Photovoltaik-Aktivitäten bislang beim Unternehmensbereich Industrietechnik “angeflanscht” wurden, ist dagegen nicht recht verständlich. Zu hydraulischen Systemen von Bosch Rexroth und Verpackungsmaschinen gibt’s keine Anknüpfungspunkte.

Allgemein soll eine geschickte Organisation von Geschäftsbereichen Synergien ermöglichen. Der St. Galler BWL-Professor Günther Müller-Stewens und sein Doktorand Sebastian Knoll sprechen von Cross-Business-Synergien.

»Der Begriff der Synergie leitet sich vom griechischen Wort synergo (altgr. syn ["zusammen"] und ergo ["Arbeit"] ab und bedeutet so viel wie die gemeinsame Verrichtung von Tätigkeiten bzw. das Zusammenwirken von mehreren Beteiligten. Das “Synergiekonzept” [...] geht vermutlich auf [Igor] Ansoff zurück [...]. Er beschrieb Synergien als einen Effekt, der es einem Unternehmen ermöglicht, durch Kombination seiner Produkt-Markt-Stellungen einen Wert zu schaffen, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensteile (2+2 = 5). [...] Cross-Business-Synergien sind die Differenz des Werts, der über einen gewissen Zeitraum hinweg von Geschäftsbereichen zusammen geschaffen wird, relativ gesehen zur Summe der Einzelwerte, welche die Bereiche für sich allein getrennt erwirtschaften würden. Quellen von Cross-Business-Synergien sind vielfältig. Sie reichen vom Fähigkeiten- und Know-how-Transfer zwischen den Geschäftseinheiten bis zur geschäftsfeldübergreifenden Koordination von Strategien.«
Müller-Stewens/Knoll (2005), S. 793.

Nicht nur Bosch ist auf der Suche nach derartigen Synergien. Mit ganz ähnlichen Motiven hat Siemens schon im Herbst 2011 die Konzernorganisation umgebaut. Auch bei den Münchnern wurde durch Umsortieren von vorhandenen Divisionen ein vierter Unternehmensbereich (im Siemens-Sprech “Sektor”) geschaffen. Neben den Sektoren Energie, Medizintechnik und Industrie gibt es jetzt den Sektor Infrastruktur & Städte bzw. Infrastructure & Cities (IC). Dieser besteht aus den fünf Geschäftsbereichen (1) Schienenfahrzeuge, (2) Verkehrs-, Transport- und Logistikmanagement, (3) Nieder- und Mittelspannung, (4) Intelligente Stromnetze und (5) Gebäudetechnik. Diese Divisions waren zuvor den beiden Sektoren Energie und Industrie zugeordnet.

Die Pressemitteilung zum Start des neuen Sektors IC klingt auf alle Fälle super:
»”Wir richten unser Geschäft konsequent auf Wachstum aus. Mit der neuen Aufstellung rücken wir noch näher an unsere Kunden. Der Sektor Infrastructure & Cities eröffnet uns zusätzliche Geschäftschancen auf dem Wachstumsmarkt Städte”, sagte Peter Löscher, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG. “Städte stehen vor der großen Herausforderung, Wachstum und Lebensqualität in Einklang zu bringen. Wir können ihnen umfassende Lösungen dafür aus einer Hand anbieten. Um die Bedürfnisse von Städten noch besser bedienen zu können, fokussieren wir uns mit dem neuen Sektor auf Städte und Infrastrukturen”, sagte Roland Busch, CEO des Sektors Infrastructure & Cities.«

Siemens-Pressemitteilung zum neuen Sektor IC, 27.09.2011

“Vierte Konzernsäule als Hoffnungs- träger von Siemens”, faz.net 27.09.11

Das hört sich nicht nur wie in der Definition oben nach 2+2 = 5 an, sondern mindestens nach 2+2 ≥ 7. Aber Siemens ist schließlich börsennotiert, und das sogar in New York. Da muss man mit solchen Veröffentlichungen schon ein bisschen den dicken Max machen. Wenn in ein paar Wochen bei Bosch die Umorganisation der Unternehmensbereiche in Kraft tritt, wird die Presseinfo der schwäbischen Understatement-Meister wohl etwas zurückhaltender klingen.

Interessanter als enthusiastische CEO-Zitate sind ohnehin die organisatorischen Maßnahmen, mit denen man bei Siemens die Produkte und Dienstleistungen des IC-Sektors entwickeln und erfolgreich vermarkten will.

»Um diese zusätzlichen Wachstumspotenziale auszuschöpfen, geht Siemens im Geschäft mit Städten einen neuen Weg bei Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung. Wichtiges Element dieser Strategie sind die Stadtentwicklungszentren (Centers of Competence) des Sektors, in denen Siemens seine Expertise für urbane Infrastrukturen bündelt. Das erste Center of Competence wird derzeit in London gebaut, zwei weitere entstehen in Asien und den USA. Hier werden Siemens-Experten an neuen Städtelösungen forschen und Siemens-Produkte zu speziellen Paketen für Stadtplaner und Bürgermeister zusammenstellen. Dazu gehören integrierte Verkehrslösungen zur Stauvermeidung ebenso wie Konzepte, um den Stromverbrauch und damit die Kosten einer Stadt auf breiter Basis zu senken. [...]
In den direkten Kontakt mit den Entscheidungsträgern der Städte tritt Siemens über ein Team von City-Account-Managern. Als zentrale Ansprechpartner können sie ihrer jeweiligen Stadt das gesamte Siemens-Portfolio anbieten. Zudem bringen sie intern ihre Erfahrungen in die Weiterentwicklung des Siemens-Portfolios für Städte ein.«
aus derselben Pressemitteilung wie oben

Das Konzept geschäftsbereichsübergreifender Kompetenzcenter kann man auf Bosch übertragen. Dort könnten sich Experten aus den aneinanderrückenden Bereichen TT und ST in einem gemeinsamen Entwicklungszentrum mit dem Haus der Zukunft befassen. Zugegeben, das ist keine bahnbrechend neue Idee. Bosch Thermotechnik hat in den letzten Jahren bereits mehrere Projekte dieser Art durchgeführt. Das letzte hieß Energie-Plus-Haus (→ “Das Energie Plus Haus”).

Die tollen Cross-Business-Synergien (2+2 = 5) fallen Konzernlenkern nicht automatisch in den Schoß (wer hätte das auch gedacht?). Im Gegenteil, innerhalb unzulänglicher Organisationsstrukturen können Ressortegoismen und Rivalitäten zwischen Geschäftsbereichen viel Wert vernichten. Vor zehn Jahren lieferte die Deutsche Telekom hierfür ein Beispiel. Unter der damaligen Führung von Ron Sommer wurde die sogenannte Vier-Säulen-Strategie formuliert und eine entsprechende Vier-Säulen-Konzernorganisation eingerichtet.

Die Dienstleistungen für Privatkunden wurden von drei unterschiedlichen Divisionen erbracht. Im Konzernvorstand wurde ab Mai 2001 die Zuständigkeit für die Divisions so geregelt: Ein Vorstandsmitglied war für T-Com und T-Systems, ein anderes für T-Mobile und T-Online zuständig.

Im Geschäftsbericht 2001 gab man sich erfolgssicher:
»Durch die gebündelte Führungsverantwortung im Konzernvorstand stellen wir sicher, dass die auf die einzelnen Teilmärkte ausgerichteten Divisionen eng zusammenarbeiten, um Synergien zu nutzen und gemeinsam konvergente Produkte und Services zu entwickeln.«
→ Deutsche Telekom: Geschäftsbericht 2001, S. 12.

Gebündelte Verantwortung? Naja. “Teilweise gebündelt” beschreibt die Zuständigkeiten besser. Spätestens 2004 wurde auch nach außen deutlich, dass es zwischen Festnetz- und Mobilfunksparte, aber auch Festnetz- und Online-Sparte große Reibungsverluste gab. Ein Beispiel: die Einrichtung von drahtlosen Internetzugängen. Sowohl T-Com als auch T-Mobile installierten im Wettbewerb zueinander solche Hotspots. Auch ihre Werbung machten die beiden großen Sparten mehr gegen- als miteinander.

“Rolle rückwärts”, focus.de 07.04.2004

Bei der Deutschen Telekom ist das 4-Säulen-Konzept längst Geschichte. Heute ist nur das Großkundengeschäft weiterhin recht eigenständig organisiert. Für Privatkunden sind T-Com, T-Mobile und T-Online zwar noch als Marken erkennbar. Telekom-intern sind die Organisationsstrukturen für das Privatkundengeschäft aber nach Funktionen und auch ein bisschen nach Regionen ausgerichtet. Zum Trend steigender Konvergenz – Festnetz, Mobilfunk und Internet wachsen weiter zusammen – passt dieses Organisationsmodell besser.

René Obermann, seit 2006 Telekom-Vorstandschef und Nach-Nachfolger von Ron Sommer, hat in einem ausführlichen Interview die Probleme mit der 4-Säulen-Organisation beschrieben. Außerdem erfährt man, was der Telekom-Konzern heute anders macht.

»In der Vergangenheit bestand unser Unternehmen aus Bereichen oder Silos, die nebeneinander gearbeitet haben und relativ autonom waren. Dann haben wir uns für das Konzept One Company entschieden. Das war eine große Veränderung, die wir in zwei Schritten vollzogen haben. Zunächst integrierten wir in den großen Ländern, insbesondere in Deutschland, wo wir Festnetz und Mobilfunk betreiben, den Kunden­service. Im zweiten Schritt beschlossen wir, die Produktentwicklung und vor allem die Netze aus einem Guss zu managen, weil hier die größten Investitionen zu tätigen sind. [...] Wir unterscheiden nicht mehr nach Produkten. Vielmehr sehen wir den Kunden als Ordnungsprinzip dieser Organisation.

[...] Die sogenannten vier Säulen, wie sie früher hießen, also T-Com, T-Mobile, T-Online und T-Systems, waren autonom gewachsen und vertikal integriert, sie waren also eigen­verantwortlich. Die Managementteams zielten auf die eigene Führungsstärke – sicherlich alle mit guten Absichten. Ich selbst war früher in der Mobilfunksparte tätig, habe aber selten das große Ganze gesehen, sondern häufig Partikularinteressen. Durch die Zusammenlegung der Geschäftsfelder verloren viele ihre Autonomie. Sie mussten plötzlich das große Ganze vertreten, was Widerstände hervorrief und zu Personalwechseln auf der Führungsebene führte.«

Interview mit René Obermann, Deutsche Telekom AG, egonzehnder.com, 2010

So konvergent wie im Telekomgeschäft geht es bei den Produkten von Bosch-Thermotechnik und -Solartechnik (noch) nicht zu. In der geplanten neuen 4-Unternehmensbereiche-Organisation rücken die beiden Geschäftsbereiche TT und ST zwar etwas näher aneinander, bleiben aber eigenständig. Als ehemaliger Mitarbeiter wünsche ich den Bosch-Mitarbeitern viel Erfolg beim Realisieren noch ungenutzter Cross-Business-Synergien. Die größte Ungewissheit im Hinblick auf eine wertsteigernde engere TT-ST-Zusammenarbeit stellt allerdings die Frage dar, ob es den Geschäftsbereich Solar Technology überhaupt noch lange gibt. Angesichts massiver Verluste prüft die Bosch-Führung intensiv einen möglichen Ausstieg aus der Photovoltaik (→ “Bosch zweifelt an seiner Solarsparte”).

Würde Bosch den Strategieschwenk vollziehen und die Solarstrom-Sparte aufgeben, bliebe im Unternehmensbereich Energie- und Gebäudetechnik nicht mehr viel übrig. Schon bald wäre dann wohl die nächste Umorganisation auf Konzernebene auf der Tagesordnung.

Das würde auch Alfred Chandler vorhersagen. “Structure follows strategy” lautete schon vor 50 Jahren seine griffigste Formel.

• Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., 1962 (→ auf Google Books teilweise online)
  Der Klassiker der Management-Literatur bietet noch heute spannende Lektüre.
  Wer’s kurz und knapp braucht, greife zu diesem Lehrbuch:
  Berghoff, H.: Moderne Unternehmensgeschichte. Eine themen- und theorieorientierte Einführung, Paderborn et al. 2004.
  Der Abschnitt “Vom Kleinbetrieb zum Großunternehmen” (S. 63-73) ist eine gelungene 11-seitige Zusammenfassung der wesentlichen Argumentationslinie aus “Strategy and Structure” (→ Dieser Abschnitt des Berghoff-Buches ist auf Google Books vollständig online).

• Müller-Stewens, G.; Knoll, S.: Erfolgreiches Management von Cross-Business-Synergien – Die Bedeutung des organisatorischen Kontextes, in: Hungenberg, H.; Meffert, J. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 791-814.

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Zukunftsforscher Arthur C. Clarke | Vision 1957: Autonomes Fahren im Elektro-Auto (Fotos: editoraaleph.wordpress.com, paleofuture.com)

Nein, die Briten bräuchten dieses neue Telefon nicht. Schließlich gäbe es genug Botenjungen, meinte 1878 der spätere Chefingenieur der britischen Post Sir William Preece (“The Americans have need of the telephone, but we do not. We have plenty of messenger boys.”). Dies ist nur eins von zahllosen Beispielen für Fehleinschätzungen der Chancen neuer Technologien. Dass Sir William sich irrt, hätte Arthur C. Clarke (1917-2008), oben links im Bild, vermutlich geahnt. Der Zukunftsforscher und Science Fiction-Autor formulierte Anfang der 1960er Jahre dieses “Gesetz”:

“When a distinguished but elderly scientist states that something is possible, he is almost certainly right. When he states that something is impossible, he is very probably wrong.”
Clarke, A. C.: Profiles of the Future (1962/1999), S. 21*

Das unspezifische “something” bezieht sich auf die zukünftigen Möglichkeiten durch (prinzipiell) neue Technologien. Außerdem ist Clarkes Begriffsverständnis erklärungsbedürftig, wenn er von hervorragenden, aber älteren Wissenschaftlern spricht.

“Perhaps the adjective ‘elderly’ requires definition. In physics, mathematics, and astronautics it means over thirty; in the other disciplines, senile decay is sometimes postponed to the forties. There are, of course, glorious exceptions; but as every researcher just out of college knows, scientists of over fifty are good for nothing but board meetings, and should at all costs be kept out of the laboratory!”
Clarke, A. C.: Profiles of the Future (1962/1999), S. 21*

Clarkes legendäres Buch “Profiles of the Future”, in dem man sein Clarke’s First Law genanntes “Gesetz” findet, erschien vor 50 Jahren.** Ein schöner Anlass, sich ein bisschen mit ihm und der Rolle von Experten bei technologischen Voraussagen zu beschäftigen. In seinen Zukunftsumrissen befasst sich A.C.C. selbst unter anderem mit der Zukunft des Automobils. Wie lauteten seine damaligen Prophezeiungen?

“… let us take a brief glance at the future of the automobile as we know it.
… Its complicated and toxic gasoline engine … will be replaced by clean and silent electric motors, built into the wheels themselves and so wasting no body space. This implies, of course, the development of a really compact and lightweight method of storing or producing electricity, at least an order of magnitude better than our present clumsy batteries.
… These improvements, however, will be much less important than the fact that the automobile of the day-after-tomorrow will not be driven by its owner, but by itself; indeed, it may one day be a serious offence to drive an automobile on a public highway.
… The automobile of the future will really live up to the first half of its name; you need merely tell it your destination — by dialling a code, or perhaps even verbally — and it will travel there by the most efficient route, after first checking with the highway information system for blockages and traffic jams.
… Some people, I know, enjoy driving, … . Their desires could easily be fulfilled at dedicated race-tracks — but not on the public highway.”
Clarke, A. C.: Profiles of the Future (1962/1999), S. 33/34*

Mit seinem Tipp in Richtung selbstfahrender Autos (SDC = self-driving cars) lag Clarke ziemlich gut. Eigenhändiges Fahren ist zwar heute noch der allgegenwärtige Normalfall und in vielen Ländern gesetzlich vorgeschrieben. Schon innerhalb der nächsten zehn Jahre dürften die Autoroboter aber maßgeblich auf dem Weg zur Marktreife vorankommen. Momentan steht vor allem das selbstfahrende Auto von Google im Fokus des Interesses. An ähnlichen Assistenzsystemen bis hin zu Systemen, die das Fahren ganz übernehmen, arbeiten aber auch zahlreiche Kfz-Hersteller und einige große Zulieferer.

“Googles selbstfahrende Autos: Das Auto wird automobil” (FAZ 10.06.12)

Schon bei der New Yorker Weltausstellung 1939 präsentierte General Motors in seinem “Futurama”-Pavillon selbstfahrende Autos als Zukunftsvision. Die Entwicklung fahrerloser Autos passt auch zum allgemeinen Automatisierungstrend, der nicht nur in der Automobiltechnik zu beobachten ist. Schon heute gibt’s beispielsweise automatische U-Bahnen, und Flugzeuge werden zeitweise von Autopiloten gesteuert. So überrascht es nicht, dass man beim Googlen viele Expertenmeinungen findet, die den Nachfahren von Michael Knights “K.I.T.T.” (→ Wikipedia) eine vielversprechende Zukunft bestätigen. Auf skeptische Aussagen zu SDCs bin ich dagegen nicht gestoßen. Diskutiert wird nur, wann für selbstfahrende Autos die Zeit reif sein könnte, schon 2020 oder doch etwas später.

Deutlich spannender ist die Frage, ob Arthur Clarke irgendwann mit seiner zweiten Voraussage Recht behält und Elektroantriebe doch noch den Verbrennungsmotor ablösen. Der zwischenzeitliche Hype um’s E-Mobil ist jedenfalls wieder abgeklungen. US-Präsidentschaftskandidat Mitt Romney, mormonischer Technikexperte, bezeichnet Tesla, den Hersteller schicker Batterie-Flitzer, schon als Loser. Und beim hochambitionierten Better Place-Projekt hat man gerade den Elektro-Optimisten Shai Agassi aus dem Chefsessel gekickt.

“Romney Calls Tesla a Loser” wired.com, 03.10.2012

“Better Place Finds A Better CEO” forbes.com 02.10.2012

Ein ausgezeichneter Experte für das automobile Antriebssystem ist der Motorjournalist Christian Bartsch, unter anderem Autor des Buches “Moderne Dieseltechnik”. Auf den 1924 Geborenen passt die Charakterisierung “distinguished but elderly” hervorragend. Was ist seine Meinung zur möglichen Elektro-Revolution im Kfz?

Er ist sicher, “dass es in absehbarer Zeit [zwar] eine gewisse Zahl von Elektroautos geben wird, wenn die Rohstoffversorgung – Kupfer, seltene Erden – dem keinen Strich durch die Rechnung macht. Den Verbrennungsmotor werden sie jedoch nicht verdrängen, er hat nicht nur immer noch ein erhebliches Entwicklungspotential, sondern dem Elektroantrieb auch in der Zukunft zu viele Vorteile voraus. Nicht nur den, dass er bis zum letzten Tropfen im Tank seine volle Leistung abgibt und dazu so viel Überschuss produziert, dass er die unablässig zunehmende Zahl von elektrischen Verbrauchern versorgen kann.”
“Zudem wird der ganze Langstrecken- und Schwerverkehr auch in 50 Jahren noch auf Dieselkraftstoff angewiesen sein”, legte sich Bartsch 2010 fest.

Christian Bartsch: “Der Elektro-Auto-Hype” (FAZ 10.06.2010)

Schaut man auf die gegenwärtigen Unzulänglichkeiten batterie-elektrischer Kfz-Antriebssysteme, muss man dem Motorexperten zustimmen. Dennoch ist Vorsicht geboten. Experten für Gegenwartstechnologien sind häufig keine Experten für Zukunftstechnologien! Mit diesem Problem hat sich auch der US-amerikanische Technikhistoriker Nathan Rosenberg auseinandergesetzt.

Unter der Überschrift “The Limitations of the Expert” schreibt er: “Experts of any kind tend to look at the world in terms of a very limited number of variables – indeed, that is a reasonable definition of what it means to be an expert. The training and experience of experts equip them to deal with movement along some very particular trajectories, but not others. The old aphorism that an expert is a person who knows more and more about less and less conveys an important truth, one that has serious implications for the understanding of technological change (‘When all that you have is a hammer, everything looks like a nail.’).
A specialist is typically capable of extending and improving the methods of his or her expertness and applying them to new uses. However, the very nature of an expert’s education and professional experience is likely to disqualify that person from developing new technologies based on different principles or even from appreciating their potential significance.”
Rosenberg, N.: The Impact of Technological Innovation (1986), S. 23.

Nach dem Ersten Clarkeschen Gesetz ist die Sache ganz klar. Die erfahrenen Experten für Verbrennungsmotoren haben wahrscheinlich Unrecht, wenn sie dem elektrischen Antriebsstrang wenig Chancen einräumen. Rosenberg sieht’s etwas differenzierter und weist auf die Schwierigkeiten hin, sich als Spezialist für die heute dominierende Technologie ein angemessenes Urteil über radikal andersartige Lösungsprinzipien zu bilden.

Deshalb im Rahmen der Langfristplanung nur auf die Befunde jüngerer Generationen zu setzen, ist offenbar keine echte Alternative. Hören wir noch einmal kurz auf Shai Agassi, (zu?) optimistischer Gründer und Ex-CEO von Better Place, dem Unternehmen, das für Elektrofahrzeuge flächendeckende Netze von Austauschstellen für die Batterien plant.

Wann fährt die Welt mit Elektroautos?
“Da gebe ich Ihnen eine mutige Prognose: Im Jahr 2020 werden auf der Welt mehr Elektroautos als Benziner und Hybridautos verkauft, in Deutschland übrigens auch.”

“In zehn Jahren fährt jeder Zweite ein Elektroauto” Shai Agassi im FAZ-Interview (FAZ 08.01.2011)

Zurück zu Arthur C. Clarke. Der Brite schrieb zahlreiche Science Fiction-Romane und -Geschichten, darunter “2001: A Space Odyssey”, 1968 verfilmt von Stanley Kubrick. Clarke ermunterte Gene Roddenberry, als der für seine Serienidee “Raumschiff Enterprise” noch belächelt wurde. Daneben umriss er “possible futures”, war aber gleichzeitig sicher: “No one can predict the future.” 1998 ernannte Königin Elizabeth II. den unermüdlichen “Science Spokesman” Clarke zum Ritter. Sehen und hören kann man ihn in einem kurzen Ausschnitt aus der BBC-Sendung “The Sky at Night” von 1963. Eine lesenswerte Würdigung seines Lebenswerkes erschien aus Anlass seines Todes 2008 in der New York Times.

Arthur C. Clarke in “The Sky at Night” (1963)

Nachruf auf Arthur C. Clarke New York Times 19.03.2008

* Die Angaben von Seitenzahlen beziehen sich auf die 1999 erschienene Neuauflage von “Profiles of the Future”. Die ursprünglichen Voraussagen sind darin weiter enthalten, wurden aber von Clarke teilweise um Kommentare ergänzt.

** Das Buch basiert auf einer Reihe von Magazinbeiträgen, die schon 1961 in einer renommierten Fachzeitschrift erschienen waren, dem “Playboy”.

• Clarke, A. C.: Profiles of the future. An inquiry into the limits of the possible, New York 1962 (ergänzte Neuauflage, London 1999)

• Rosenberg, N.: The Impact of Technological Innovation, in: Landau, R.; Rosenberg, N. (Hrsg.): The Positive Sum Strategy. Washington 1986, S. 17-32 (→ auf Google Books größtenteils online)

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Vorlesung ohne Smartphones • Raum-Zeit-Fenster (Hintergrundfoto: just-abi.com / Grafik nach: Böss-Ostendorf/Senft (2010), S. 182)

Semesterstart. Zur Einstimmung habe ich in den vergangenen Tagen einen “Didaktik-Coach” (Klardeutsch = Ratgeber für Lehrer) gelesen. Das Buch “Einführung in die Hochschul-Lehre” hat zwar einen Bindestrich zuviel im Titel, enthält aber neben guten Tipps ein hilfreiches Schaubild (oben rechts im Bild). Die beiden Autoren nennen es Raum-Zeit-Fenster. Eine Vorlesung, bei der gelehrt wird und gelernt werden soll, kann nur funktionieren, wenn die Beteiligten im “Hier und Jetzt” zusammenkommen. Das gilt doppelt – sowohl in Bezug auf die körperliche als auch die geistige Anwesenheit.

Durch die logistische Brille betrachtet, heißt das, Professor und Studenten treffen sich zum richtigen Zeitpunkt im richtigen Raum. Also im Fall meiner BWL-Vorlesung im WS 12/13 erstmals am 8. Oktober um 14:00 Uhr im Raum B 209. 14 Uhr sine tempore, also ohne zusätzliches akademisches Viertelstündchen vor dem eigentlichen Beginn (→ Wikipedia). Leider ist Pünktlichkeit bei der Deutschen Bahn und einzelnen Studierenden (teilweise sogar Professoren) nicht sehr in Mode. Dies zeigt auch die Reaktion eines Lehrbeauftragten an der Uni Hannover auf die Frage, was ihn an Studenten nerve:

“Mich nervt an Studenten vor allem Unpünktlichkeit. Ich mag es nicht, wenn Studierende zehn bis 15 Minuten nach Seminarbeginn in den Raum schlendern und gedankenverloren Unruhe erzeugen.”
Ein Lehrbeauftragter an der Leibniz-Uni Hannover

Was denken Dozenten über ihre Studenten? Fragen an Dozenten der Leibniz-Uni Hannover, HAZ 30.01.2012

Oder doch alles halb so schlimm? Karlheinz Geißler, Professor an der BW-Uni München, hat einem seiner Bücher den Untertitel “Das Ende der Uhrzeit” verpasst und hält “die klassische Sekundärtugend der Pünktlichkeit” für ein Auslaufmodell. Statt pünktlich zu sein, müsse man heute “am Punkt” sein, also in der Lage, flexibel auf eine Situation zu reagieren. Pünktlichkeit stünde Flexibilität eher im Weg. Seine Prophezeiung vor gut zehn Jahren: “In Zukunft werden die Flexiblen Karriere machen und nicht die Pünktlichen”.

Ich würde ein Faible für Pünktlichkeit dennoch nicht gleich als Karrierehindernis einstufen. Pünktlich und flexibel wäre schließlich eine gute Kombi. “Unpünktlichkeit hat Einfluss darauf, wie ein Mitarbeiter im Hinblick auf Professionalität und Zuverlässigkeit wahrgenommen wird. Nicht nur für Vorgesetzte sondern auch für Kollegen ist wiederholtes Zuspätkommen ärgerlich”, meinte im Juni 2010 ein Manager des Internetportals Careerbuilder. Anlass für das Statement war eine Studie, die zeigte, dass Pünktlichkeit gerade wieder an Bedeutung für Arbeitgeber gewonnen hat.

Pünktlichkeit als Auslaufmodell: Interview mit Prof. Karlheinz Geißler in der FAZ (10.07.2001)

Pünktlichkeit als Zeichen von Zuverlässigkeit: “Den Chefs wird Pünktlichkeit wichtiger”, 22.06.10

Ein zweiter Gedanke zum Raum-Zeit-Fenster: Wer zwar im selben Raum hockt wie der Dozent, kann gedanklich dennoch meilenweit weg sein. Einen enormen Ablenkungsreiz bilden heutzutage Smartphones mitsamt den installierten Apps. Die Notebook-Welle ist dagegen in Hörsälen und Seminarräumen schon wieder abgeebbt. Aber ganz gleich ob sperriger Klapprechner oder schlanker Digitalassistent mit Apfellogo – beides strapaziert das Nervenkostüm des Profs. Das meint auch der Quantenoptiker Sascha Skorupka, den die Hannorversche Allgemeine Zeitung ebenfalls befragte.

Was sind „No-Gos“ in der Vorlesung?
“Quatschen, Smartphone und Laptop. Wer sich lieber Filme angucken möchte als zuzuhören, kann das gern tun, aber bitte nicht in der Vorlesung.”
(→ aus der schon oben zitierten HAZ-Umfrage)

Das sehe ich genauso und habe Notebook, Smartphone & Co. für meine Vorlesungen zu unerwünschten Mitbringseln (“Utensilia non grata“) erklärt. Manchen Zuhörern erscheint das zu bevormundend. Das typische Gegenargument lautet: “Studenten sind zwischen 20 und 29 Jahren alt und sollten selber entscheiden können, welche Informationen wichtig sind und welche nicht.” So stand’s nach dem letzten Semester in einer studentischen Bewertung (Evaluation) meiner BWL-Vorlesung. Klingt zwar einleuchtend und das studentische Grundrecht auf freiwilligen Informationsverzicht kann ich als Dozent natürlich nicht einschränken.

Problematisch am Smartphonegebrauch während der Vorlesung sind aber (mindestens) zwei Aspekte. Man kann nicht nicht kommunizieren, stellte Paul Watzlawick (1921-2007) im Zuge seiner Forschungen fest. Damit meinte er keinen inneren Zwang, täglich Hundert Tweets zu veröffentlichen. Seine Aussage: Bewusst oder unbewusst, verbal oder nonverbal – ständig sendet man durch sein Verhalten Signale in Richtung seiner Mitmenschen. Wer in der Vorlesung zum iPhone greift, bringt mit diesem Verhalten sein Desinteresse zum Ausdruck und wirkt zumindest phasenweise unhöflich.

Außerdem entstehen Störeffekte für andere. Dies gilt vor allem, wenn durch einen längeren Ausflug ins vorlesungsferne Smartphoneland der Lernfaden reißt. Nach dem Wiedereintritt in die Vorlesungsatmosphäre muss dann mühselig “upgedatet” werden. Dazu braucht man Informationen von den Kommilitonen (“Wo sind wir jetzt gerade?”, “Welchen Hinweis hat der Prof zu diesem Fachbegriff gegeben?”, …).

David Cole: “Laptops vs. Learning”, Washington Post (07.04.2007)

Schon vor ein paar Jahren schrieb der US-amerikansiche Jura-Professor David Cole für die Washington Post den Artikel “Laptops vs. Learning”. Sechs Wochen nachdem er die Nutzung von Laptops während seiner Vorlesung untersagt hatte, machte er eine Umfrage unter den Studenten. Die Rückmeldungen waren überraschend klar: 70 Prozent befürworteten die No-Laptop-Politik des Profs. Das passt zu Aussagen aus der anonymen Evaluation meiner Vorlesungen anno 2012. Beispiel: “Ich finde es super, dass Sie Leute, die nur am Smartphone hängen, ansprechen”. Oder “Notebook- und Handyverbot” erscheint in der Rubrik “Lob”.

Übrigens: Wer meint, die Beschäftigung mit iPhone & Co. würde die Fähigkeit, gleichzeitig das BWL-Gebabbel des Profs zu verarbeiten, kaum einschränken, sollte mal lesen, was der Ulmer Professor Manfred Spitzer zum Thema Medien-Multitasking schreibt.

“Multitasker können sich nicht so gut auf das Wesentliche konzentrieren, sind leichter ablenkbar und können nicht einmal besser zwischen unterschiedlichen Aufgaben hin und her wechseln als Nicht-Multitasker. Im Gegenteil: Sie können all dies deutlich schlechter. Mit anderen Worten, wer noch keine Aufmerksamkeitsstörung hat, der kann sie sich durch Multitasking antrainieren.”
M. Spitzer im Interview mit dem Boersenblatt, November 2010

Interview mit Prof. M. Spitzer, boersenblatt.net (Nov 2010)

M. Spitzer: Multi-Tasking – Nein danke! in: Nervenheilkunde 12/2009

Neurowissenschaftler Spitzer empfiehlt, sich beim Lernen lieber ganz auf das Wesentliche zu konzentrieren. Montags in meiner – smartphonefreien – BWL-Vorlesung sind das so spannende Inhalte wie die Wahl der Unternehmensrechtsform und die Vorgehensweise bei der Kapitalwertermittlung. Viel Spaß dabei im “Hier und Jetzt”!

• Böss-Ostendorf, A.; Senft, H.: Einführung in die Hochschul-Lehre, Opladen-Farmington Hills 2010 (Signatur 37.02 Boe in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

• Spitzer, M.: Digitale Demenz, München 2012 (Signatur 301.13 Spi in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

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Christoph Niemann (Foto: theselby.com) | Niemann on Businessmen, Dollar Signs and Happiness (Grafik: Ch. Niemann, gefunden auf brainpickings.org)

Kennen Sie Christoph Niemann? Nein? Dann geht es Ihnen so wie mir bis vor wenigen Wochen. Zum Glück erschien aber Anfang Mai in der FAZ ein ausführlicher Artikel über den – wie es dort hieß – “besten Illustrator unserer Zeit”. Inzwischen steht in meinem Bücherregal Niemanns aktuelles Buch “Abstract City”, das ich richtig klasse finde. Deshalb mache ich hier einfach mal ein bisschen Werbung für den kreativen Schwaben, der lange in New York lebte und vor einer Weile nach Berlin umzog. Nötig hat er die Reklame sicher nicht.

FAZ-Artikel über Christoph Niemann (05.05.2012)

Auf den Seiten der New York Times führt Christoph Niemann sein “Abstract Sunday”-Blog (bis Anfang 2011 hieß es “Abstract City”-Blog). Dort sind zahlreiche Blog-Einträge der letzten Jahre archiviert. Die Links zu diesen “Previous Posts” findet man am unteren Ende der Seite. Ist der aktuelle Eintrag recht lang, muss man kräftig scrollen (oder die “Ende”-Taste nutzen), um die Links zu den älteren Beiträgen anklicken zu können. Das Ganze hat den Charakter eines Bilderbuchs mit ganz unterschiedlichen, aber immer sehr fantasievollen Geschicht(ch)en.

Link zu Christoph Niemanns “Abstract Sunday”-Blog auf den Seiten der New York Times

Außerdem ist Niemanns Homepage einen Besuch wert. Es macht großen Spaß sich durch seine Werke (“Portfolio”) zu klicken. Eine tolle Sammlung von Ideen, die auf mich den Eindruck machen: Sie kommen von einem Grafikdesigner mit nahezu unbegrenztem Einfallsreichtum, Sinn für Humor, aber auch riesengroßem handwerklichen Können.

Link zu Christoph Niemanns Homepage (mit Riesen-Portfolio)

Fazit: Unbedingt mal in der wunderbaren Welt des Herrn Niemann vorbeischauen. Am Besten nach den Klausuren, dann kann man beim Bildergucken auch ein bisschen trödeln.

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Dr.-Ing. Willibert Schleuter am 16. Mai 2012 in der Aula der Hochschule Ulm • Zum Vergrößern anklicken

Am Mittwochabend (16.05) war Dr.-Ing. Willibert Schleuter nach 2010 zum zweiten Mal für einen Vortrag in der Hochschule Ulm zu Gast. Von 1996 bis 2008 leitete Schleuter die Elektrik- und Elektronikentwicklung (EE) der Audi AG. Er berichtete über seine Erfahrungen während der tiefgreifenden Veränderungsprozesse, die er in seiner Zeit als EE-Chef vorangetrieben hat.

Dr.-Ing. Willibert Schleuter: Change Management in der Automobilindustrie am Beispiel der Prozesskette Audi Elektronik (Kompaktfassung)

Mitte der 1990er Jahre hinkte Audi im Bereich Elektronik den großen Konkurrenten Mercedes und BMW deutlich hinterher. Wie kam es, dass Elektronik bis 2004 dennoch eine neue Kernkompetenz der Ingolstädter werden konnte − neben Allradantrieb (quattro), Aluminium Spaceframe-Technologie, direkteinspritzenden Dieselmotoren und Design?

Entscheidend war unter anderem, dass die Audi-Mitarbeiter viele Barrieren zwischen klassischen Funktionalbereichen überwinden konnten. Der “Die da”-Effekt beschreibt, dass in vielen Unternehmen Konflikte entstehen, wenn es um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit geht. Die Schuld an Fehlern liegt in der eigenen Wahrnehmung aber immer bei den anderen Abteilungen (“die da!”), nie der eigenen. Ein hilfreiches Mittel, um die Beteiligten am Innovationsprozess wirkungsvoller zu vernetzen, ist eine gezielte Job Rotation zwischen Entwicklung, Produktion, Qualitätssicherung und Servicebereichen. Da sich Innovationsnetzwerke in der Autoindustrie auch auf Lieferanten und externe Entwicklungsdienstleiter erstrecken, sind solche Jobwechsel sogar über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinweg sinnvoll.

Noch viel mehr solcher Ideen findet man in Dr. Schleuters Präsentationsunterlagen (siehe oben) und in seinem Buch “Die sieben Irrtümer des Change Managements – und wie Sie sie vermeiden”. Das gibt’s auch in der Hauptbibliothek der Hochschule Ulm (Signatur 658.01 Schl). Machen Sie eine Vormerkung, wenn alle Exemplare ausgeliehen sind, um Ihr Interesse anzuzeigen.

Heute Vormittag erreichte mich eine EMail von Dr. Schleuter. Ihm hat der Abend in Ulm hervorragend gefallen. Sein Fazit: “Ulm ist ein Highlight für mich und da komme ich gerne wieder.”

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Haarwaschroboter von Panasonic – Patent für ein Kopfmassagegerät (Foto: Reuters, Patent: DPMA) • Zum Vergrößern anklicken

Das Standardwerk “Innovationsmanagement” von Jürgen Hauschildt (1. Aufl. 1993, 5. Aufl. 2010) beginnt mit einem Beispiel, das den Unterschied zwischen Innovation und Erfindung hervorragend verdeutlicht. Hannes Marker aus Garmisch-Partenkirchen war Anmelder zahlreicher Patente, darunter DE1031191 (angemeldet 1955) und DE2814727 (1978). Das erste Schutzrecht betrifft eine “Sicherheitsskibindung für Abfahrts- und Torlauf “, das zweite ein “Massagegerät zur mechanischen Behandlung der Kopfhaut”. Die Grafik oben rechts zeigt eine Skizze Markers für den Aufbau seines Kopfmassagegerätes. Folgt man den Links nach diesem Absatz, kann man über “PDF-Anzeige” und dann “Volldokument laden” zu einer PDF-Datei  mit den Patentschriften gelangen.

Patent DE1031191 “Sicherheitsskibindung”

Patent DE2814727 “Kopfmassagegerät”

Für beide Erfindungen hat das Deutsche Patentamt ein Patent erteilt. Die drei gesetzlich festgelegten Voraussetzungen (1) Neuheit, (2) erfinderische Tätigkeit und (3) gewerbliche Anwendbarkeit (§ 1 Abs. 1 Patentgesetz) waren jeweils erfüllt. Aber nur die Sicherheitsskibindung hatte Erfolg. Schon bis Ende der 1960er Jahre verkaufte Marker drei Millionen seiner Patentbindungen und wurde Millionär (siehe “Weiße Wonne” im Spiegel 07/1968). Das Kopfmassagegerät erwies sich dagegen – zumindest bisher – als Flop. Erfindungen und Patente führen keineswegs automatisch zu Innovationserfolgen. Im Gegenteil: “Der Friedhof der gescheiterten Patente ist zum Bersten voll” (Bernard Réal, zitiert nach Bauer: Wo klemmt’s (2005), S. 114).

Von technologischen Innovationen (bzw. einer Dienstleistungsinnovation) spricht man erst, wenn neue Werkstoffe oder Produkte auch verwendet werden (bzw. wenn eine neuartige Dienstleistung nachgefragt wird). Der US-amerikanische Innovationsforscher Allan Afuah bringt das folgendermaßen auf den Punkt:

“Innovation is the use of new knowledge to offer a new product or service that customers want. It is invention + commercialization.”
Afuah: Innovation Management (1998), S. 13, Hervorhebungen nicht im Original.

Patentierbar sind Ideen für neue technische Produkte schon dann, wenn sie grundsätzlich anwendbar sind. Das ist, bei Licht betrachtet, ein relativ schwaches Kriterium. Ausgeschlossen sind dadurch nur solche Ideen, die nach derzeit anerkannten physikalischen Gesetzen gar nicht realisiert werden können, z. B. ein Perpetuum Mobile oder eine Zeitmaschine.

2006 erschien die hochinteressante Habilitationsschrift “Gescheiterte Innovationen” von Reinhold Bauer. Dieser Titel ist für Freunde (sehr) strenger Definitorik eigentlich eine Contradictio in adiecto, ein Wortpaar, bei dem sich die Bedeutungen der Bestandteile widersprechen (weiteres Beispiel: ein rundes Quadrat). Aber dies nur am Rande. Bauer beschreibt detailliert Fallbeispiele, bei denen neue Technologien keinen Markterfolg hatten. Dazu zählen unter anderen Lokomotiven mit Kohlenstaubfeuerung (1920er/30er Jahre) und Stirlingmotorantriebe für Pkw (1980er Jahre), die nicht über die Erprobungsphase hinauskamen. Im Magazin “Wissenschaftsmanagement” erschien 2004 ein Beitrag, in dem Reinhold Bauer die wesentlichen Ergebnisse seiner Analyse gescheiterter Innovationsvorhaben prägnant zusammenfasst.

Bauer, R.: Scheitern als Chance? in: Wissenschaftsmanagement Nr. 5/2004, S. 24-29

Am Beispiel von Mikrowellengeräten zur Speisenerwärmung wird in Bauers Aufsatz deutlich, dass Technologien nie endgültig als Flops eingestuft werden können.* Der Versuch, Ende der 1940er Jahre einen 1,70 Meter hohen, 340 Kilogramm schweren „Mammut-Mikrowellenofen“ für einen Preis von 5.000 US-Dollar zu vermarkten, ging in die Hose. Erst in den 1960er Jahren begann mit wesentlich kleineren und preisgünstigeren Geräten die Erfolgsgeschichte der Mikrowellentechnologie in Privathaushalten. Neben der Weiterentwicklung der Technologie war auch eine sozio-kulturelle Veränderung entscheidend. Die Zahl der Singlehaushalte stieg deutlich. In den Worten Reinhold Bauers: So “harmonierte” die Technik besser mit ihrem “Nutzungsumfeld”.

„Scheitern kann stets nur für einen bestimmten Zeitraum und einen bestimmten geographischen respektive kulturellen Raum eindeutig diagnostiziert werden. Nicht jede gescheiterte Innovation [besser: Technologie] verschwindet zwangsläufig für immer und nicht jede Innovation [jede neue Technologie] ist überall erfolgreich beziehungsweise erfolglos. [...] Eine einmal gescheiterte Technologie kann durchaus zu einem späteren Zeitpunkt oder in einem anderen Nutzungsumfeld sehr erfolgreich werden.“
Bauer, R.: Scheitern als Chance? (2004), S. 26.

Bei dieser Überlegung schließt sich der Kreis zum Kopfmassagegerät. Vor wenigen Tagen meldete die FAZ den ersten Feldeinsatz eines Haarwaschroboters aus dem Hause Panasonic (Foto oben links). Für zwei Monate ist der maschinelle Helfer gerade im Friseursalon „Super Hair Seo“ in der japanischen Präfektur Hyogo im Testeinsatz.** Ob die Panasonic-Ingenieure je von Hannes Marker gehört haben? Immerhin hatte der deutsche Erfinder am Ende seiner Patentschrift den Hinweis gegeben, dass sein Kopfmassagegerät auch durch eine “Injektionseinheit zum Einsprühen von Haar- oder Kopfhautpflegemitteln” erweitert werden könnte.

“Erster Job für Haarwaschroboter” FAZ.NET vom 10.04.2012

YouTube-Video mit Panasonics Haarwaschroboter

Wir warten mal ab, ob aus der Invention “Mechanische Kopfbehandlung” noch eine erfolgreiche Innovation wird.

Literatur:

• Afuah, A.: Innovation Management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford – New York 1998

• Bauer, R.: Gescheiterte Innovationen. Fehlschläge und technologischer Wandel, Frankfurt a. M. – New York 2006 (Signatur 62 (091) Bau in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

• Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement, 5. Auflage, München 2011

* Dies wird auch durch “Comeback-Technologien” bestätigt. Im Blog-Eintrag “Zurück aus dem Abstellraum der Technikgeschichte” ging es um den Flettner-Rotor, der in den 1920er Jahren getestet wurde, dann aber in der Versenkung verschwand und seit wenigen Jahren auf dem Schiff “E-Ship 1″ erneut im Einsatz ist.

** Es ist kein Zufall, dass diese Neuigkeiten aus Japan kommen. Für Roboter ist das Land ein sogenannter Lead-Markt. Dies wird im Blog-Eintrag “Sie dürfen die Braut küssen – klick!” eingehender beschrieben, wo es um einen Roboter geht, der 2010 in Japan eine Hochzeitszeremonie durchführte.

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