Rupert Stadler, Uli Hoeneß und Martin Winterkorn im Jahr 2009 (Foto: Audi; ein kleines bisschen Photoshop war auch im Spiel)

Da stimme ich Uli Hoeneß mal uneingeschränkt zu. Einen “Riesenmist” hat der Präsident des FC Bayern München nach eigener Aussage gebaut. Sein millionenschwerer Steuerbetrug ist ein Fall für die Münchner Staatsanwaltschaft. In diesem Blog geht’s aber nicht um die steuer(straf)rechtlichen, sondern um die BWL-Facetten des Skandals. Das Ganze ist auch eine Compliance-Angelegenheit. Mit diesem angelsächsischen Schlagwort wird die Einhaltung gesetzlicher Bestimmungen, firmeninterner Richtlinien und ethischer Verhaltensgrundsätze bezeichnet. Vor allem angesichts mehrerer Korruptionsaffären genießt das Thema in deutschen Unternehmen seit einigen Jahren erhöhte Aufmerksamkeit. Bei Daimler wurde z. B. für das neue Ressort Recht und Integrität sogar eine Verfassungsrichterin in den Konzernvorstand berufen.

Auch auf den www-Seiten des → skandalerfahrenen Volkswagen-Konzerns findet man natürlich geschliffene Aussagen zum Compliance-Verständnis. Neben gesetzlichen und internen Bestimmungen seien genauso freiwillig eingegangene Verpflichtungen und ethische Grundsätze Richtschnur des Handelns. Damit die Mitarbeiter die VW-Verhaltensregeln verinnerlichen, gibt es einen ausführlichen “Code of Conduct”. Und damit niemand den Ernst der Thematik unterschätzt, hat VW-Vorstandschef Winterkorn im März 2012 seine Sicht klargestellt.

“Kernwerte wie Integrität und Fairness nicht nur zu definieren, sondern diese auch bewusst zu leben, wurde und wird von der Unternehmensführung ausdrücklich gefordert. Der Vorstandsvorsitzende des Volkswagen Konzerns Prof. Dr. Martin Winterkorn unterstrich im März 2012 vor mehr als 3.900 Führungskräften, dass es beim Thema Compliance zum Schutz der Reputation des Unternehmens keinerlei Toleranz gibt.”
(aus dem Corporate Governance Bericht 2012 der VW AG)

Corporate Governance Bericht 2012 der VW AG (→ Seite 4)

www-Seite “Compliance” von VW mit Link zum “Code of Conduct”

Was hat das nun mit Uli Hoeneß zu tun? Der ist schließlich kein VW-Mitarbeiter, und die berühmten VW-Würstchen entstehen im Wolfsburger Werk in Eigenfertigung (→ “VW: Currywürste und Ketchup als Verkaufsrenner”). Herrn Winterkorn trifft Wurstfabrikant Hoeneß dennoch regelmäßig geschäftlich. Beide sind Mitglied des Aufsichtsrates (AR) der FC Bayern München AG (kurz: FCB AG). Hoeneß ist sogar der Vorsitzende des 9-köpfigen Kontrollgremiums und darf es auch vorläufig bleiben.

Mitglieder des Aufsichtsrates FC Bayern München AG (Stand: 06.05.13):

• Uli Hoeneß (AR-Vorsitzender)
• Herbert Hainer (stellv. AR-Vors.), Vorstandsvorsitzender Adidas AG
• Rupert Stadler (stellv. AR-Vors.), Vorstandsvorsitzender Audi AG
• Timotheus Höttges, Finanzvorstand Dt. Telekom AG
• Karl Hopfner, 1. Vizepräsident FC Bayern München e.V.
• Helmut Markwort, Herausgeber Nachrichtenmagazin Focus
• Dieter Rampl, Verwaltungsratsvorsitzender UniCredit Group
• Edmund Stoiber, Bayerischer Ministerpräsident a.D.
• Martin Winterkorn, Vorstandsvorsitzender Volkswagen AG

Wie die Liste zeigt, sitzt VW-Boss Winterkorn im FCB-Aufsichtsrat neben anderen Vertretern wichtiger Geldgeber. VW-Tochterunternehmen Audi ist seit 2002 Sponsor des FCB (“Audi-Cup” in der Sommerpause) und inzwischen auch Miteigentümer des Profifussball-Geschäfts. Noch viel länger ist Sportartikelhersteller Adidas mit den Münchnern verbandelt, seit gut einem Jahrzehnt auch als Aktionär. Vom Trikotsponsor Deutsche Telekom fließen jährlich 25 Millionen Euro in die Bayern-Kasse. Wichtige Akteure im Hoeneß-Drama und die Kapitalverflechtungen sind im nachfolgenden Schaubild zusammenfasst.

		Uli Hoeneß ist Vorsitzender des Aufsichtsrates der FC Bayern München AG. Deren Hauptaktionär ist der FC Bayern München e.V. Daneben gibt es zwei Unternehmen, die je 9,1 Prozent der Anteile besitzen, Adidas und Audi. Die wesentlichen kapitalmäßigen und personellen Verflechtungen zeigt die Grafik (Anklicken!).

Gestern, am 6. Mai, hat sich der FC Bayern-Aufsichtsrat in der Allianz-Arena getroffen. Die Herren haben entschieden, dass Uli Hoeneß sein Amt weiter ausüben soll (→ “Hoeneß bleibt vorläufig im Amt”). Hätten die anderen AR-Mitglieder den Vereinspatron eigentlich auch gegen seinen Willen rausschmeißen können? Nein, er vertritt als sogenanntes geborenes Mitglied den FC Bayern München e.V., dessen Präsident er seit 2009 ist. Vor einem halben Jahr, bei der Mitgliederversammlung 2012, wurde er mit 97 Prozent der Stimmen eindrucksvoll für weitere drei Jahre bestätigt.

“Der Präsident sowie der erste Vizepräsident gehören dem Aufsichtsrat der Gesellschaft, in die der Lizenzfußballbereich des Clubs ausgegliedert ist, als geborene Mitglieder an.”
§ 15 (5) Satzung FC Bayern München e.V.

Satzung des FC Bayern München e.V. (Entwurf wurde auf der Mitgliederversammlung 2010 einstimmig angenommen)

Aufsichtsratsvorsitzender ist der FCB-Vereinspräsident allerdings nicht automatisch. § 107 (1) des Aktiengesetzes legt fest, dass in Aufsichtsräten deutscher AGs die Mitglieder aus ihrer Mitte den Vorsitzenden bzw. die Vorsitzende wählen. Unabhängig von dieser Regel ist aber klar, dass die übrigen AR-Mitglieder Hoeneß nicht in einer Kampfabstimmung absetzen wollten. Nach dem Gewinn der Meisterschaft und dem Erreichen des Champions League-Finales schwimmt “der Uli” in München und bei den FCB-Fans auf einer Sympathiewelle.

Der FC Bayern München e.V. hatte bei der letzten Zählung 187.865 Mitglieder (Stand: 2012). Mehr hat auf der ganzen Welt nur ein anderer Sportverein, Benfica Lissabon. In 3.202 Fanclubs wird den Ballkünsten von Schweinsteiger und seinen Mitspielern gehuldigt. Für die große Schar der FCB-Sympathisanten ist Hoeneß der “Nelson Mandela von der Säbener Straße”. Dieser – aus heutiger Sicht etwas peinliche – Lobpreis stammt von FCB-Vorstandschef Karl-Heinz Rummenigge.

Falscher Mandela: Rummenigge preist Hoeneß

Echter Mandela auf Wikipedia (engl.)

Die Manager von Adidas, VW, Audi und der Telekom konnten (und können) in der Causa Hoeneß abwägen: Ihre Compliance-Sprüche à la “Null Toleranz” standen (stehen) auf der einen Seite. Die Sorge, mit einem Anti-Hoeneß-Kurs den Zorn der FCB-Freunde auf sich zu ziehen, auf der anderen. Der FC Bayern gilt außerdem als eine der weltweit stärksten Marken in der Welt des Sports. Und so ließen Winterkorn & Co. beim geständigen Steuerkriminellen Uli H. erst einmal fünf gerade sein. Das Thema Compliance hat bis zum CL-Finale am 25. Mai in Wembley Ferien.

Kommentar von Christian Gödecke auf Spiegel Online: “Hoeneß und der Aufsichtsrat: Moral? Eigentor!”, 07.05.2013

VW-Chef Winterkorn und die anderen Top-Manager können Hoeneß nicht einfach auswechseln. Innerhalb ihrer Konzerne ist ihre Handlungsmacht deutlich größer. Im Schaubild oben sieht man das am Beispiel von VW. Martin Winterkorn ist Vorsitzender des VW-Konzernvorstands. Gleichzeitig hat er bei der Audi AG, dem wichtigsten VW-Tochterunternehmen, das Amt des AR-Vorsitzenden inne. Der Aufsichtsrat wiederum bestellt die Mitglieder des Vorstands. Beim letzten großen Stühlerücken in der VW-Gruppe wurden Mitte 2012 beispielsweise gleich drei Audi-Vorstandsposten neu besetzt (→ “Konzernumbau bei VW”).

“Sein Schicksal wird in München entschieden, nicht in Herzogenaurach oder Wolfsburg”, sagte laut → Spiegel Online ein ungenannter Manager über Hoeneß’ Zukunft. Das stimmt. Trotz der Adidas- und Audi-Beteiligungen haben bei der FC Bayern München AG die FCB-Vereinsfunktionäre das Heft des Handelns in der Hand. Und die FC Bayern-Mitglieder passen auf, dass das so bleibt. Ende 2010 wurde in der Vereinssatzung festgeschrieben: Einem Verkauf von 30 oder mehr Prozent der Anteile an der FCB AG müsste eine Dreiviertelmehrheit in der “Mia san mia”-Mitgliederversammlung zustimmen. Eher wird der SSV Ulm Deutscher Meister.

Verwandte Blog-Einträge:
	Spitzenspiel (Dezember 2012) Der FC Bayern München und Borussia Dortmund im Finanzcheck. In puncto Vermögen sind die Münchner bärenstark. Der Club ist ca. 1 Milliarde Euro wert und hat einen kerngesunden laufenden Mittelzufluss. Die deutlich bessere Rendite haben zuletzt aber die Schwarz-Gelben erwirtschaftet.
	Abstiegs(un)gefährdete Bayern (Februar 2012) “FC Bayern wird in Europa zum Abstiegskandidaten”. Hört sich an wie ein Wunschtraum eingefleischter Dortmund-Fans, war aber eine Überschrift in der FAZ. Entwarnung! Die Münchner sind den Branchengrößen ManU, Real Madrid und dem FC Barcelona auch finanziell auf den Fersen.
	Keine Schmusepflicht für Schäuble (November 2010) Finanzminister Schäuble über Steuerhinterzieher Hoeneß: “Er hat mehr als großen Mist gebaut.” Bei mir sind die beiden Alphamännchen vor 2½ Jahren schon mal gemeinsam in einem Posting aufgetreten.

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Das unsichtbare Werkstattgespenst hat ein Auge auf die Servicequalität (Foto: ADAC, im Original gespensterfrei)

Vor ein paar Wochen leuchtete auf dem Display neben meinem Tachometer der Hinweis auf, ich solle demnächst den “Service C” durchführen lassen. Als braver Kunde habe ich gleich einen Termin der Werkstatt vereinbart. Der war gestern. Eigentlich keine Nachricht, die einen Blog-Eintrag erforderlich macht. Dieses Mal war ich allerdings an einer sogenannten Mystery Repair bzw. einem Mystery Check beteiligt. Klingt stark nach “Akte X”, bedeutet aber schlicht: Mit dem Auto wurde die Werkstatt getestet.

Als Silent, Mystery oder auch Ghost Shopper werden allgemein Personen bezeichnet, die verdeckt als (mögliche) Kunden auftreten und eine Kaufsituation simulieren. Durch den Einsatz unerkannter Tester soll die Qualität von Dienstleistungen ermittelt werden. Ein klassisches Beispiel sind Restauranttester. In diesem Fall wird eine ganze Branche getestet, und die Ergebnisse sind anschließend allgemein zugänglich, z. B. im Restaurantführer Guide Michelin.

Verbreitet ist Mystery Shopping auch als Instrument der Selbstkontrolle. Bei mir funktionierte das so: Ein Mitarbeiter des Autohauses rief an und fragte, ob ich bereit wäre, bei der verdeckten Ermittlung mitzumachen und das Auto dafür präparieren zu lassen. Beim ADAC-Werkstatt-Test 2011 wurden beispielsweise fünf Mängel vorbereitet. Das Scheibenwischerblatt auf der Beifahrerseite und ein Scheinwerfer verstellt. Oder die Halterung vom Auspufftopf gelockert. Wenn das Fahrzeug mit diesen Defekten nicht mehr sehr weit fahren muss, sollten solche Manipulationen keine Probleme verursachen. Als finanziellen Anreiz gibt es übrigens einen Rabatt für den Kundendienst.

Ausführliche Informationen (Ergebnisse, Methodik) zum ADAC-Werkstatt-Test 2011

Vorbereitet wird das zu testende “Mystery Car” am Tag vor dem Termin in der Werkstatt. Dieses Tuning der etwas anderen Art übernehmen spezialisierte Dienstleister, z. B. TÜV oder DEKRA. Bei mir stand vorgestern ein freundlicher junger Mann vor der Tür, der sich als diplomierter Fahrzeugtechniker der Hochschule Ulm entpuppte. Gut zu wissen, dass kein Amateur die kleinen Manipulationen vornimmt. Dieser Agent K (Klarnamen werden in diesem Posting nicht genannt; K wie Kfz-Technik übrigens) ist sozusagen ein unsichtbarer Werkstattgeist. Er schaut dem Werkstatt-Personal im Nachhinein über die Schulter und prüft, welche Fehler von ihnen erkannt und beseitigt wurden. Außerdem wollte der Sachverständige bei unserem Wiedersehen heute ein paar Informationen über das Verhalten der nichtsahnenden Mitarbeiter(innen), mit denen ich am Empfang und in der Werkstatt zu tun hatte. Wurde beispielsweise abgeklärt, wie ich an meinen Arbeitsplatz komme. Ja, das wurde gemacht.

Das geheime Testen kommt bei Dienstleistungen zu Einsatz. Diese weisen gegenüber Sachgütern mehrere Besonderheiten auf:

• Dienstleistungen sind immateriell. Der potenzielle Käufer kann sie weder anfassen noch fühlen, hören oder probieren, bevor sie erbracht werden. Häufig unterliegen Dienstleistungen auch stärkeren Qualitätsschwankungen als Sachgüter. Das liegt daran, dass beim Zustandekommen von Dienstleistungen das Personal meist eine wichtigere Rolle spielt als die eingesetzten Betriebsmittel. Der Kunde trägt somit ein größeres Risiko als beim Erstkauf von Sachgütern aus einer hochautomatisierten Produktion.

• Viele Arten von Dienstleistungen werden gleichzeitig produziert und konsumiert. Sie sind nicht lager- und nicht transportfähig. Deshalb kann man sie nicht auf Vorrat produzieren, wie es Hersteller von Sachgütern machen, um spätere Nachfrageschwankungen auszugleichen.

• Der Empfänger einer Dienstleistung muss sich an der Leistungserbringung beteiligen. Sich selbst beispielsweise vom Zahnarzt behandeln oder sein Auto in der Werkstatt reparieren lassen. Bei einer Beratungsdienstleistung durch einen Sanierungsexperten muss der Auftraggeber zunächst Informationen über die Abläufe und Strukturen in seinem Betrieb beisteuern. Man spricht von der notwendigen Integration eines externen Faktors. An diese Stelle passt der Hinweis, dass Dienstleistungen typischerweise stärker auf individuelle Kundenbedürfnisse und -besonderheiten ausgerichtet werden können (bzw. müssen) als Sachgüter.

Bei Dienstleistungen wirken die Anbieter auf der einen und die Kunden auf der anderen Seite also relativ eng zusammen. Um die Testsituation nicht zu verfälschen, dürfen die Mitarbeiter der unter die Lupe genommenen Betriebe nichts von der wahren Rolle der Testkunden wissen. Wüsste ich, dass ein “Mystery Student” eine meiner Vorlesungen genauer unter die Lupe nimmt,[→1] würde ich mich vermutlich noch ein bisschen mehr anstrengen als sonst. Oder umgekehrt: Bei einer Lehrprobe zeigt der (die) Referendar(in) im Rahmen einer Unterrichtsstunde sein (ihr) Können. Der Termin ist lange im Voraus bekannt. In der letzten Reihe sitzen die Mitglieder der Prüfungskommission. Als repräsentativ für die übrigen Stunden ohne Prüfer kann man das Geschehen während Lehrprobe nur eingeschränkt betrachten, oder?

Die verdeckten Tests sollen ein hohes Qualitätsniveau in kundennahen Bereichen sicherstellen. Werden Schwachstellen erkannt, lassen sich gezielte Trainingsmaßnahmen einleiten. Am Besten geschieht das, bevor man in einer Läster-Kolumne wie → “Warteschleife” Horrorstories über das eigene Unternehmen lesen muss. Anhaltspunkte für akuten Verbesserungsbedarf liefern den Unternehmen auch Auswertungen von Reklamationen und Beschwerden. Im Zeitalter des WWW kommen Online-Bewertungen als Informationsquelle hinzu. “Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu bewerten ist ein Volkssport geworden”, schrieb Thomas Ramge vor zweieinhalb Jahren in einem Artikel des Magazins brand eins.

Die Sternchen, Punktzahlen und Daumensymbole auf Bewertungsportalen sind aber mit Vorsicht zu genießen. Online-Zensuren lassen sich relativ leicht manipulieren – zum Positiven, wenn’s um das eigene Unternehmen geht, zum Negativen bei der Konkurrenz. 20 bis 30 Prozent der Bewertungen im Netz seien wohl gefälscht, heißt es in einem weiteren Artikel in brand eins.

Ramge, T.: Die Ignoranz der Masse brand eins 10/2010

Hannemann, M.: Die Tester brand eins 02/2013

Zudem gibt es bei komplexen Produkten und Dienstleistungen Qualitätskriterien, die Otto Normalverbraucher nur schwer oder gar nicht objektiv beurteilen kann. Damit sind wir wieder beim Mystery Check meines Autohauses. Die Mechaniker und Mechatroniker mit dem Stern auf dem Blaumann puzzeln dort an Motor, Fahrwerk und Bordnetz herum. Ob sie dabei → “Das Beste oder nichts” zu Wege bringen, kann ich nur ahnen. Agent K, mein Mystery-Partner mit dem Fahrzeugtechnik-Diplom, hat den besseren Durchblick.

Ich bekam übrigens gestern Nachmittag einen Anruf vom Kfz-Meister aus der Werkstatt. Man habe die Spritzwasserdüse vorm Beifahrerplatz wieder richtig eingestellt. Auch noch dies und das gerichtet. Vielleicht hat mein Gesprächspartner am anderen Ende der Leitung ja im Lauf des Tages geahnt, dass der Wagen ein manipuliertes Testfahrzeug sein könnte. Soll mir recht sein. Die Kfz-Experten haben jedenfalls gründlich gearbeitet, wie mir schien. Freundlich waren sie auch.

Dass in der Nacht noch ein Trupp Heinzelmännchen im Buchhaltungssystem meine Rechnung löscht, wäre wohl ein bisschen zu viel Mystery.

Anmerkungen:
[1]	Sogenannte Silent Students habe ich schon ein paar.[↑]

Quellen:
	Homburg, C.: Marketingmanagement. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden 2012, S. 272 (Mystery Shopping), S. 949 f. (Charakteristika von Dienstleistungen)
	Kotler, P. et al.: Grundlagen des Marketing, 5. Aufl., München 2011. S. 694 (Charakteristika von Dienstleistungen)
	Scharf, A.; Schubert, B.; Hehn, P.: Marketing. Einführung in Theorie und Praxis, 5. Aufl., Stuttgart 2012. S. 23 f. (Charakteristika von Dienstleistungen)

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Das Mega-Projekt Stuttgart 21 kostet viel Geld. Ein Teil davon ist schon “versunken” (Visualisierung S21: Bahnprojekt Stuttgart-Ulm e.V.)

Beim Megaprojekt Stuttgart 21 (S21) laufen die Kosten ein wenig aus dem Ruder. Deshalb musste Anfang März der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn darüber entscheiden, ob der Bau überhaupt fortgesetzt wird. Am Ende der Beratungen war man aber fast einstimmig der Meinung, der “Point of no return” sei bereits überschritten. Die Devise lautet also: Weiterbauen.

Mit den momentan diskutierten Milliardenbeträgen (6,8 Mrd. Euro Projektkosten statt der 2010 geschätzten 4,5) werden wir uns an dieser Stelle nicht im Detail beschäftigen. Sie werden sich ohnehin noch häufig ändern, bevor frühestens 2022 die ersten Fernzüge unterirdisch in Stuttgart einfahren. In puncto BWL finde ich diese beiden Feststellungen interessant:

“Die Fortführung hat einen größeren Nutzen als der Ausstieg”, sagte Bahn-Technikvorstand Kefer. “Aber so ein Projekt würden wir aus heutiger Sicht nicht nochmals beginnen”, räumte Vorstandchef Grube bei derselben Pressekonferenz ein.

Wenn man von den Beschlüssen absieht, mit denen ab 1994 verschiedene Planungsrunden eröffnet wurden, fiel die maßgebliche Entscheidung für S21 am 9. Dezember 2009. Der Aufsichtsrat der Deutschen Bahn AG gab grünes Licht und zwei Monate später, am 2. Februar 2010, begannen die Bauarbeiten. “Heute ist ein guter Tag für die Bahn, die Stadt Stuttgart, das Land Baden-Württemberg und Deutschland”, meinte Bahn-Chef Grube damals. Und Ministerpräsident Günther Oettinger prognostizierte einen “dauerhaften Wertschöpfungszuwachs von rund 500 Mio. Euro im Jahr” und 10.000 neue Arbeitsplätze.

Jahrhundertprojekt Stuttgart 21 startet, Pressemitteilung vom 2.2.2010

Während der anschließenden drei Jahre wurden einige Bau- und Abbrucharbeiten durchgeführt: Den Nord- und den Südflügel des alten Bahnhofs traf schon die Abrissbirne. Die Bäume im Mittleren Schlossgarten wurden versetzt oder gefällt. Im Rahmen des Grundwassermanagements wurden Rohre verlegt und eine erste Wasseraufbereitungsanlage installiert. Mit der Auftragsvergabe für den neuen Bahnhof und mehrere Tunnel wurden außerdem erhebliche Kostenblöcke festgelegt. Rund 700 Millionen Euro für den Fildertunnel und den Tunnel Obertürkheim und weitere 800 Millionen Euro für den Hauptbahnhof, den Tunnel Bad Cannstatt und den Tunnel Feuerbach. Ein beträchtlicher Teil der S21-Kosten ist also schon versunken (»sunk costs«).

Claus Schmiedel, Chef der SPD-Fraktion im Landtag von BW, bezifferte Anfang 2013 die S21-Ausstiegskosten auf drei Milliarden Euro. „Pi mal Daumen“ veranschlagte der eingefleischte S21-Fan je eine Milliarde für bereits getätigte Investitionen, für Schadenersatzforderungen der beauftragten Baufirmen sowie die Rückabwicklung der Grundstücksgeschäfte.[→1]

Stuttgart 21 – Politiker überbieten sich bei Ausstiegskosten, stuttgarter-zeitung.de 2.1.2013

Mit dem Ergebnis einer soliden Kalkulation haben Schmiedels 3.000.000.000 Euro soviel zu tun wie der FC Bayern mit dem Abstiegskampf in der Fußball-Bundesliga. Nichtsdestotrotz lässt sich erkennen, dass eine ziemliche Stange Geld unwiederbringlich in das S21-Projekt geflossen ist bzw. für S21-Maßnahmen festgelegt wurde.

“Sunk costs are unrecoverable past expenditures. These should not normally be taken into account when determining whether to continue a project or abandon it, because they cannot be recovered either way. It is a common instinct to count them, however”, steht auf about.com im Netz. Das passt.

Bei Entscheidungen wie derjenigen, das S21-Projekt fortzusetzen (oder nicht), geht es um die Wahl zwischen Handlungsalternativen für die Zukunft. Die versunkenen Kosten aus der Vergangenheit sind dabei nicht relevant. Sie sind eh nicht mehr zu beeinflussen. Futsch ist futsch und hin und hin.

In der Praxis fällt der Umgang mit versunkenen Kosten aber manchmal schwer. Anstatt sie beim Hopp-oder-Top-Entscheid über’s weitere Vorgehen auszublenden, vernebeln die bereits investierten Mühen den Blick auf’s Wesentliche. Man spricht von der Sunk-Cost-Fallacy (fallacy = Trugschluss). Wer am Morgen 40 Euro für die Tageskarte bezahlt hat, fährt am Nachmittag auch bei ungemütlichsten Witterungsbedingungen weiter Ski. Weil ich schon 200 Seiten gelesen habe, quäle ich mich auch noch die übrigen 300 durch das neue, aber leider todlangweilige Buch. Eigentlich ist das Quatsch. Vor der Volksabstimmung Ende 2011 warfen die S21-Befürworter die Frage “1,5 Milliarden für nichts?” in den Ring. Die stattliche Zahl macht zwar irgendwie Eindruck, liefert aber kein rationales Argument.

In seiner FAZ-Kolumne “Klarer denken” schrieb der Schweizer Rolf Dobelli vor einer Weile über Denkfehler, die häufig mit bereits aufgelaufenen Kosten einhergehen.

“Zu jedem Zeitpunkt könnte man den eingeschlagenen Pfad verlassen, zum Beispiel ein Projekt abbrechen und mit den Konsequenzen leben. [...] Die Sunk Cost Fallacy schnappt dann zu, wenn wir schon besonders viel Zeit, Geld, Energie, Liebe und so weiter investiert haben. Das investierte Geld wird dann zur Begründung, weiterzumachen, selbst wenn es objektiv betrachtet keinen Sinn mehr hat. Je mehr investiert wurde, also je größer die Sunk Costs sind, desto stärker ist der Drang, das Projekt fortzuführen. [...]

Warum dieses irrationale Verhalten? Menschen streben danach, konsistent zu erscheinen. Mit Konsistenz signalisieren wir Glaubwürdigkeit. Widersprüche sind uns ein Greuel. Entscheiden wir, ein Projekt in der Mitte abzubrechen, generieren wir einen Widerspruch: Wir geben zu, früher anders gedacht zu haben als heute. Ein sinnloses Projekt weiterzuführen zögert diese schmerzliche Realisierung hinaus. Wir erscheinen dann länger konsistent.”

Rolf Dobelli: Klarer denken – Warum Sie die Vergangenheit vielleicht künftig mal ignorieren sollten, FAZ.NET 3.10.2010

Bahnchef Grube agiert vor dem Hintergrund recht gewandt. Er räumt ein, dass er das Projekt S21 mit dem Wissen von heute nicht noch einmal starten würde. Irren ist schließlich menschlich. Ob der oberste Bahn-Manager mit der Weiterbau-Entscheidung jetzt richtig liegt, ist allerdings eine andere  Frage. Als Außenstehender hoffe ich einfach, dass er keinem Sunk Cost-Trugschluss aufsitzt (und dass Ex-MP Oettinger mit seiner optimistischen Prognose künftiger Wertschöpfungszuwächse Recht behält).

Versunkene-Kosten-Denkfehler führen dazu, dass Unternehmen zu lange an Investitionen festhalten. Gerade hat Bosch angekündigt, aus dem Photovoltaik-Geschäft auszusteigen. In den fünf Jahren seit dem Einstieg bei Ersol Solar Energy sind 2,4 Milliarden Euro Verluste aufgelaufen. Den Bosch-Lenkern fiel der Schlussstrich dennoch schwer. Dennoch? Vielleicht müsste es treffender heißen gerade deshalb.

Franz Fehrenbach war Vorsitzender der Geschäftsführung, als Bosch das Photovoltaik-Abenteuer begann, und ist heute Vorsitzender des Bosch-Aufsichtsrates. Vor wenigen Tagen sagte er im Interview:
“Die Entscheidung fiel uns schwer: Einmal aufgrund des großen Verlustes, den wir zu verzeichnen haben. [...].”

“Fakten muss man akzeptieren”, Interview mit F. Fehrenbach und V. Denner (Bosch) zum Ausstieg aus dem Solarbereich, 22.3.2013

Das klingt nach einem Sunk Cost-Irrtum, der gerade noch vereitelt werden konnte. Für den Kauf von Ersol und ein paar weiteren Solarfirmen hatte Bosch ab 2008 rund 1,6 Milliarden Euro investiert. Die letzten daraus verbliebenen Firmenwerte wurden in der Bosch-Bilanz im Januar 2013 auf Null gesetzt. Sonderabschreibungen auf historische Anschaffungswerte sind aber bei zukunftsgerichteten Entscheidungen nicht relevant. Wer am 6. März 2000 Aktien der Deutschen Telekom gekauft hat und sie heute noch besitzt, hat über 90 Prozent Wertverlust erlitten (von 104 ging’s runter auf 8,50 Euro). Behalten sollte man die Wertpapiere aber nur dann, wenn man mit einem ordentlichen Kursanstieg rechnet.

Die Bahn prüfte die Fortsetzung des S21-Projektes, die Boschler stellten ihr Photovoltaik-Geschäft in Frage. Sunk Costs sollten bei derartigen Entscheidungen keine Rolle spielen. Auf der Suche nach weiteren lesenswerten Beispielen bin ich auch auf diesen kurzweiligen Forbes-Artikel gestoßen. Darin geht’s um Footballspieler und Kernkraftwerke.

Peter Kelly-Detwiler: Quarterbacks and New Nuclear Power Plants – Sunk Costs, forbes.com 22.1.2013

Versunkene Kosten hin oder her. Persönlich freue ich mich schon auf die schnellen Fahrten von Ulm nach Stuttgart, wenn die Neubaustrecke zwischen den Städten und S21 fertiggestellt sind.

Anmerkungen:
[1]	Die Bahn müsste einen Teil der Grundstücke des Gleisvorfeldes wieder von der Stadt Stuttgart zurückkaufen. Der Rückkaufpreis wäre sicher höher als der Verkaufspreis (424 Millionen Euro) im Jahr 2001.[↑]

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Bei Bosch gibt es ab 2013 vier Unternehmensbereiche (Fotos: Bosch, flickr.com/baerchen57)

Vor 50 Jahren erschien “Strategy and Structure”. Zum Jubiläum dieses Klassikers der Management-Literatur geht’s in diesem Blog-Eintrag um Organisationsstrukturen in Konzernen. Der US-amerikanische Wirtschaftshistoriker Alfred D. Chandler (1918-2007) beschrieb in seinem Buch die typische Entwicklung von Ein-Produkt-Unternehmen zu großen Konzernen. Unternehmen mit einem übersichtlichen Angebot ähnlicher Produkte fahren meist gut mit funktionalen Strukturen. Unterhalb der Unternehmensführung gibt es dort Bereiche wie Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Verwaltung, die sich durch die Art der Aktivitäten unterscheiden, auf welche die jeweiligen Mitarbeiter spezialisiert sind (verrichtungsorientierte Spezialisierung). In großen Unternehmen mit verschiedenartigen Produktgruppen sind dagegen divisionale Organisationsstrukturen effizienter. Die Divisionen – synonym: Business Units, Sparten, Geschäftsbereiche – sind organisatorische Teilbereiche, die jeweils für bestimmte Produktgruppen zuständig sind. Innerhalb einer solchen produktorientierten Organisationseinheit sind in der Regel die wesentlichen (funktionalen) Kompetenzen für die sparteneigene Produktart vorhanden.

Beispiel Bosch: Zu den aktuellen Produkten aus dem schwäbischen Musterkonzern zählen neben allerlei Komponenten und Systemen für Kraftfahrzeuge (z. B. Dieseleinspritzsystemen, Zündkerzen, ABS, Lichtmaschinen, …) auch Waschmaschinen und andere Haushaltsgeräte, Elektrogeräte für Heimwerker und Hobbygärtner, Hydraulik von Bosch Rexroth und und und. Insgesamt gibt es momentan 16 Bosch-Geschäftsbereiche, in denen man sich jeweils um eine Produktgruppe kümmert. Einer dieser Geschäftsbereiche ist Bosch Thermotechnik (TT). Die 13.400 TT-Mitarbeiter (Stand 2010) entwickeln, produzieren und verkaufen Heizgeräte, Kessel, solarthermische Module etc. “Lösungen für Raumklima, Warmwasserkomfort und dezentrales Energiemanagement” lautet die Klammer, die das Thermotechnik-Sortiment verbindet (→ Bosch TT-Präsentation).

In Bezug auf die Produkte sowie Kundengruppen und Marktstrukturen haben die TT-Aktivitäten mit denjenigen in den meisten anderen Geschäftsbereichen des Traditionsunternehmens wenig gemeinsam. Beispielsweise sind die Kfz-Bereiche von Bosch (bis auf den Handel mit Ersatzteilen) auf die Automobilhersteller als Kunden ausgerichtet. Die Thermotechniker versuchen dagegen, über Handwerker private Endkunden zu erreichen. Momentan sind die 16 Geschäftsbereiche drei Feldern zugeordnet, die man bei Bosch Unternehmensbereiche nennt (→ Bosch-Geschäftsbericht 2011). Vor allem bei den Geschäften mit Kfz-Technik steht hinter dieser Gruppierung zu Unternehmensbereichen das Bestreben, durch zentralisierte Tätigkeiten Spezialisierungsvorteile zu erzielen und Doppelarbeiten zu vermeiden. So ist beispielsweise die Beobachtung der marktlichen Veränderungen in der globalen Automobilindustrie eine Aufgabe, die gewiss nicht alle neun Kfz-Geschäftsbereiche mit einzelnen Marktforschungsteams beackern sollten.

Unternehmensbereiche des Bosch-Konzerns (Ende 2012)
Kraftfahrzeug-	Industrie-	Gebrauchsgüter und
technik	technik	Gebäudetechnik
9 Geschäftsbereiche,	Drive and Control	Power Tools
z. B. Diesel Systems,	Tech. (= Rexroth)	Thermotechnology
Gasoline Systems,	Packaging Tech.	Household Appliances
Electrical Drives	Solar Technology	Security Systems

Im Frühsommer 2012 hat Bosch angekündigt, den Zuschnitt der Unternehmensbereiche zu ändern. Künftig gibt es vier statt drei. Die Gebrauchsgüter laufen ab Anfang 2013 getrennt von der Gebäudetechnik. Im neu formierten Bereich Energie- und Gebäudetechnik werden dann die drei Geschäftsbereiche Thermotechnik, Solartechnik und Sicherheitstechnik gebündelt. Thermotechnik und Solartechnik rücken auf diese Weise organisatorisch enger zusammen. Bosch war 2008 ins Geschäft mit der Photovoltaik (PV) eingestiegen, als man den Zellen- und Modulhersteller Ersol übernahm. Dazu kamen Ergänzungsakquisitionen wie der Kauf von Voltwerk, der ehemaligen Wechselrichtersparte des PV-Konkurrenten Conergy.

Unternehmensbereiche des Bosch-Konzerns (ab 2013)
Kraftfahrzeug-	Industrie-	Gebrauchs-	Energie- und
technik	technik	güter	Gebäudetechnik
unverändert	Drive and Control	Power Tools	Thermotechnology
	Tech. (= Rexroth)	Household Appl.	Solar Technology
	Packaging Tech.		Security Systems

Bosch-Pressemitteilung zu den Änderungen, 29.06.12

“Bosch baut Geschäftsführung weiter um”, welt.de 29.06.12

Aus dem Blickwinkel der Organisationstheorie ist die Zusammenfassung der Geschäftsbereiche Thermotechnik (TT) und Solartechnik (ST) im neuen Unternehmensbereich sinnvoll. So soll “die intelligente Vernetzung von Energietechniken vorangetrieben werden”, war in “Die WELT” zu den Umorganisationsplänen zu lesen. Es geht um optimierte Systeme zur Versorgung von Häusern mit Wärme und Strom. So betrachtet, passen TT und ST gut zusammen. Außerdem ähneln sich die Vermarktungswege. Architekten, Bauträger und Handwerker beeinflussen als Absatzhelfer den Weg zur Kundengruppe der Häuslebauer. Dass die Photovoltaik-Aktivitäten bislang beim Unternehmensbereich Industrietechnik “angeflanscht” wurden, ist dagegen nicht recht verständlich. Zu hydraulischen Systemen von Bosch Rexroth und Verpackungsmaschinen gibt’s keine Anknüpfungspunkte.

Allgemein soll eine geschickte Organisation von Geschäftsbereichen Synergien ermöglichen. Der St. Galler BWL-Professor Günther Müller-Stewens und sein Doktorand Sebastian Knoll sprechen von Cross-Business-Synergien.

»Der Begriff der Synergie leitet sich vom griechischen Wort synergo (altgr. syn ["zusammen"] und ergo ["Arbeit"] ab und bedeutet so viel wie die gemeinsame Verrichtung von Tätigkeiten bzw. das Zusammenwirken von mehreren Beteiligten. Das “Synergiekonzept” [...] geht vermutlich auf [Igor] Ansoff zurück [...]. Er beschrieb Synergien als einen Effekt, der es einem Unternehmen ermöglicht, durch Kombination seiner Produkt-Markt-Stellungen einen Wert zu schaffen, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensteile (2+2 = 5). [...] Cross-Business-Synergien sind die Differenz des Werts, der über einen gewissen Zeitraum hinweg von Geschäftsbereichen zusammen geschaffen wird, relativ gesehen zur Summe der Einzelwerte, welche die Bereiche für sich allein getrennt erwirtschaften würden. Quellen von Cross-Business-Synergien sind vielfältig. Sie reichen vom Fähigkeiten- und Know-how-Transfer zwischen den Geschäftseinheiten bis zur geschäftsfeldübergreifenden Koordination von Strategien.«
Müller-Stewens/Knoll (2005), S. 793.

Nicht nur Bosch ist auf der Suche nach derartigen Synergien. Mit ganz ähnlichen Motiven hat Siemens schon im Herbst 2011 die Konzernorganisation umgebaut. Auch bei den Münchnern wurde durch Umsortieren von vorhandenen Divisionen ein vierter Unternehmensbereich (im Siemens-Sprech “Sektor”) geschaffen. Neben den Sektoren Energie, Medizintechnik und Industrie gibt es jetzt den Sektor Infrastruktur & Städte bzw. Infrastructure & Cities (IC). Dieser besteht aus den fünf Geschäftsbereichen (1) Schienenfahrzeuge, (2) Verkehrs-, Transport- und Logistikmanagement, (3) Nieder- und Mittelspannung, (4) Intelligente Stromnetze und (5) Gebäudetechnik. Diese Divisions waren zuvor den beiden Sektoren Energie und Industrie zugeordnet.

Die Pressemitteilung zum Start des neuen Sektors IC klingt auf alle Fälle super:
»”Wir richten unser Geschäft konsequent auf Wachstum aus. Mit der neuen Aufstellung rücken wir noch näher an unsere Kunden. Der Sektor Infrastructure & Cities eröffnet uns zusätzliche Geschäftschancen auf dem Wachstumsmarkt Städte”, sagte Peter Löscher, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG. “Städte stehen vor der großen Herausforderung, Wachstum und Lebensqualität in Einklang zu bringen. Wir können ihnen umfassende Lösungen dafür aus einer Hand anbieten. Um die Bedürfnisse von Städten noch besser bedienen zu können, fokussieren wir uns mit dem neuen Sektor auf Städte und Infrastrukturen”, sagte Roland Busch, CEO des Sektors Infrastructure & Cities.«

Siemens-Pressemitteilung zum neuen Sektor IC, 27.09.2011

“Vierte Konzernsäule als Hoffnungs- träger von Siemens”, faz.net 27.09.11

Das hört sich nicht nur wie in der Definition oben nach 2+2 = 5 an, sondern mindestens nach 2+2 ≥ 7. Aber Siemens ist schließlich börsennotiert, und das sogar in New York. Da muss man mit solchen Veröffentlichungen schon ein bisschen den dicken Max machen. Wenn in ein paar Wochen bei Bosch die Umorganisation der Unternehmensbereiche in Kraft tritt, wird die Presseinfo der schwäbischen Understatement-Meister wohl etwas zurückhaltender klingen.

Interessanter als enthusiastische CEO-Zitate sind ohnehin die organisatorischen Maßnahmen, mit denen man bei Siemens die Produkte und Dienstleistungen des IC-Sektors entwickeln und erfolgreich vermarkten will.

»Um diese zusätzlichen Wachstumspotenziale auszuschöpfen, geht Siemens im Geschäft mit Städten einen neuen Weg bei Vertrieb sowie Forschung und Entwicklung. Wichtiges Element dieser Strategie sind die Stadtentwicklungszentren (Centers of Competence) des Sektors, in denen Siemens seine Expertise für urbane Infrastrukturen bündelt. Das erste Center of Competence wird derzeit in London gebaut, zwei weitere entstehen in Asien und den USA. Hier werden Siemens-Experten an neuen Städtelösungen forschen und Siemens-Produkte zu speziellen Paketen für Stadtplaner und Bürgermeister zusammenstellen. Dazu gehören integrierte Verkehrslösungen zur Stauvermeidung ebenso wie Konzepte, um den Stromverbrauch und damit die Kosten einer Stadt auf breiter Basis zu senken. [...]
In den direkten Kontakt mit den Entscheidungsträgern der Städte tritt Siemens über ein Team von City-Account-Managern. Als zentrale Ansprechpartner können sie ihrer jeweiligen Stadt das gesamte Siemens-Portfolio anbieten. Zudem bringen sie intern ihre Erfahrungen in die Weiterentwicklung des Siemens-Portfolios für Städte ein.«
aus derselben Pressemitteilung wie oben

Das Konzept geschäftsbereichsübergreifender Kompetenzcenter kann man auf Bosch übertragen. Dort könnten sich Experten aus den aneinanderrückenden Bereichen TT und ST in einem gemeinsamen Entwicklungszentrum mit dem Haus der Zukunft befassen. Zugegeben, das ist keine bahnbrechend neue Idee. Bosch Thermotechnik hat in den letzten Jahren bereits mehrere Projekte dieser Art durchgeführt. Das letzte hieß Energie-Plus-Haus (→ “Das Energie Plus Haus”).

Die tollen Cross-Business-Synergien (2+2 = 5) fallen Konzernlenkern nicht automatisch in den Schoß (wer hätte das auch gedacht?). Im Gegenteil, innerhalb unzulänglicher Organisationsstrukturen können Ressortegoismen und Rivalitäten zwischen Geschäftsbereichen viel Wert vernichten. Vor zehn Jahren lieferte die Deutsche Telekom hierfür ein Beispiel. Unter der damaligen Führung von Ron Sommer wurde die sogenannte Vier-Säulen-Strategie formuliert und eine entsprechende Vier-Säulen-Konzernorganisation eingerichtet.

Vier-Säulen-Strategie und -Organisation der Deutschen Telekom, 2000 bis ca. 2003
T-Com	T-Online	T-Mobile	T-Systems
Festnetz	Internet	Mobiltelefonie	Systemgeschäft
für Privatkunden	für Privatkunden	für Privatkunden	mit Großkunden

Die Dienstleistungen für Privatkunden wurden von drei unterschiedlichen Divisionen erbracht. Im Konzernvorstand wurde ab Mai 2001 die Zuständigkeit für die Divisions so geregelt: Ein Vorstandsmitglied war für T-Com und T-Systems, ein anderes für T-Mobile und T-Online zuständig.

Im Geschäftsbericht 2001 gab man sich erfolgssicher:
»Durch die gebündelte Führungsverantwortung im Konzernvorstand stellen wir sicher, dass die auf die einzelnen Teilmärkte ausgerichteten Divisionen eng zusammenarbeiten, um Synergien zu nutzen und gemeinsam konvergente Produkte und Services zu entwickeln.«
→ Deutsche Telekom: Geschäftsbericht 2001, S. 12.

Gebündelte Verantwortung? Naja. “Teilweise gebündelt” beschreibt die Zuständigkeiten besser. Spätestens 2004 wurde auch nach außen deutlich, dass es zwischen Festnetz- und Mobilfunksparte, aber auch Festnetz- und Online-Sparte große Reibungsverluste gab. Ein Beispiel: die Einrichtung von drahtlosen Internetzugängen. Sowohl T-Com als auch T-Mobile installierten im Wettbewerb zueinander solche Hotspots. Auch ihre Werbung machten die beiden großen Sparten mehr gegen- als miteinander.

“Rolle rückwärts”, focus.de 07.04.2004

Bei der Deutschen Telekom ist das 4-Säulen-Konzept längst Geschichte. Heute ist nur das Großkundengeschäft weiterhin recht eigenständig organisiert. Für Privatkunden sind T-Com, T-Mobile und T-Online zwar noch als Marken erkennbar. Telekom-intern sind die Organisationsstrukturen für das Privatkundengeschäft aber nach Funktionen und auch ein bisschen nach Regionen ausgerichtet. Zum Trend steigender Konvergenz – Festnetz, Mobilfunk und Internet wachsen weiter zusammen – passt dieses Organisationsmodell besser.

René Obermann, seit 2006 Telekom-Vorstandschef und Nach-Nachfolger von Ron Sommer, hat in einem ausführlichen Interview die Probleme mit der 4-Säulen-Organisation beschrieben. Außerdem erfährt man, was der Telekom-Konzern heute anders macht.

»In der Vergangenheit bestand unser Unternehmen aus Bereichen oder Silos, die nebeneinander gearbeitet haben und relativ autonom waren. Dann haben wir uns für das Konzept One Company entschieden. Das war eine große Veränderung, die wir in zwei Schritten vollzogen haben. Zunächst integrierten wir in den großen Ländern, insbesondere in Deutschland, wo wir Festnetz und Mobilfunk betreiben, den Kunden­service. Im zweiten Schritt beschlossen wir, die Produktentwicklung und vor allem die Netze aus einem Guss zu managen, weil hier die größten Investitionen zu tätigen sind. [...] Wir unterscheiden nicht mehr nach Produkten. Vielmehr sehen wir den Kunden als Ordnungsprinzip dieser Organisation.

[...] Die sogenannten vier Säulen, wie sie früher hießen, also T-Com, T-Mobile, T-Online und T-Systems, waren autonom gewachsen und vertikal integriert, sie waren also eigen­verantwortlich. Die Managementteams zielten auf die eigene Führungsstärke – sicherlich alle mit guten Absichten. Ich selbst war früher in der Mobilfunksparte tätig, habe aber selten das große Ganze gesehen, sondern häufig Partikularinteressen. Durch die Zusammenlegung der Geschäftsfelder verloren viele ihre Autonomie. Sie mussten plötzlich das große Ganze vertreten, was Widerstände hervorrief und zu Personalwechseln auf der Führungsebene führte.«

Interview mit René Obermann, Deutsche Telekom AG, egonzehnder.com, 2010

So konvergent wie im Telekomgeschäft geht es bei den Produkten von Bosch-Thermotechnik und -Solartechnik (noch) nicht zu. In der geplanten neuen 4-Unternehmensbereiche-Organisation rücken die beiden Geschäftsbereiche TT und ST zwar etwas näher aneinander, bleiben aber eigenständig. Als ehemaliger Mitarbeiter wünsche ich den Bosch-Mitarbeitern viel Erfolg beim Realisieren noch ungenutzter Cross-Business-Synergien. Die größte Ungewissheit im Hinblick auf eine wertsteigernde engere TT-ST-Zusammenarbeit stellt allerdings die Frage dar, ob es den Geschäftsbereich Solar Technology überhaupt noch lange gibt. Angesichts massiver Verluste prüft die Bosch-Führung intensiv einen möglichen Ausstieg aus der Photovoltaik (→ “Bosch zweifelt an seiner Solarsparte”).

Würde Bosch den Strategieschwenk vollziehen und die Solarstrom-Sparte aufgeben, bliebe im Unternehmensbereich Energie- und Gebäudetechnik nicht mehr viel übrig. Schon bald wäre dann wohl die nächste Umorganisation auf Konzernebene auf der Tagesordnung.

Das würde auch Alfred Chandler vorhersagen. “Structure follows strategy” lautete schon vor 50 Jahren seine griffigste Formel.

Literatur:

• Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge, Mass., 1962 (→ auf Google Books teilweise online)
  Der Klassiker der Management-Literatur bietet noch heute spannende Lektüre.
  Wer’s kurz und knapp braucht, greife zu diesem Lehrbuch:
  Berghoff, H.: Moderne Unternehmensgeschichte. Eine themen- und theorieorientierte Einführung, Paderborn et al. 2004.
  Der Abschnitt “Vom Kleinbetrieb zum Großunternehmen” (S. 63-73) ist eine gelungene 11-seitige Zusammenfassung der wesentlichen Argumentationslinie aus “Strategy and Structure” (→ Dieser Abschnitt des Berghoff-Buches ist auf Google Books vollständig online).

• Müller-Stewens, G.; Knoll, S.: Erfolgreiches Management von Cross-Business-Synergien – Die Bedeutung des organisatorischen Kontextes, in: Hungenberg, H.; Meffert, J. (Hrsg.): Handbuch Strategisches Management, 2. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 791-814.

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Alaska, Ananasernte in Costa Rica und eine PV-Anlage in Deutschland (Fotos: autocarhire.com, Fairtrade, Solarworld)

Wirtschaftswissenschaftler sind gegen staatliche Eingriffe in Preisbildungsprozesse allergisch. Weshalb? Das lässt sich an den Auswirkungen des → Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) erläutern. Es trat im Jahr 2000 in Kraft. Einzelne Regelungen wurden in der Zwischenzeit angepasst bzw. ergänzt. Das EEG bestimmt, dass Strom aus sogenannten “Erneuerbaren Energien” von den Energieversorgern vorrangig abgenommen werden muss. Der bevorzugte EEG-Strom stammt z. B. aus Photovoltaik- (PV-), Wasser- und Windkraftanlagen. Für das Einspeisen des Ökostroms ins Energienetz gibt’s eine gesetzlich festgelegte Vergütung. Beispielsweise bekommen Betreiber einer PV-Anlage mit bis zu 10 kW Leistung, die jetzt – im September 2012 – in Betrieb genommen wird, in den nächsten 20 Jahren 18,54 ct pro eingespeiste Kilowattstunde Strom. Dieser Mindestpreis ist mit einer Preis- und Abnahmegarantie verbunden.

Bemerkenswert am EEG ist zudem, dass die diversen Energieträger mit sehr unterschiedlichen Einspeisevergütungen unterstützt wurden und weiterhin werden. Von besonders hohen Mindestpreisen profitierte bislang die Photovoltaik. Die durchschnittliche Vergütung für 1 kWh lag 2010 für eingespeisten Solarstrom bei 43,57 ct. Kam der Strom aus Biomasse- oder Windkraftanlagen (onshore) waren es z. B. 16,86 bzw. 8,85 ct/kWh (→ Quelle: bdew). Das Grundprinzip der Förderung ist, diejenigen grünen Technologien, die außerordentlich hohe Kosten verursachen, auch durch besonders hohe Mindestvergütungen zu unterstützen. Überspitzt formuliert: Je unwirtschaftlicher, desto förderungswürdiger. Konkurrenz zwischen den geförderten Technologien ist übrigens nicht vorgesehen.

Für Unternehmen wie EnBW oder die SWU (Stadtwerke Ulm/Neu-Ulm), die Privat- und Industriekunden mit eingekauftem und selbst erzeugtem Strom versorgen, steigen aufgrund der EEG-Mindestpreisfestlegungen die Kosten. Das EEG gibt vor, dass diese Mehrkosten von den Endverbrauchern des Stroms zu tragen sind. Im Strompreis ist deshalb die EEG-Umlage enthalten. 3,59 ct pro kWh beträgt sie 2012. im vergangenen Jahr waren es 3,53 ct/kWh – eine spürbare Mehrbelastung bei einem durchschnittlichen Strompreis von 24,95 ct/kWh für private Endkunden. Im Mittelpunkt aktueller Diskussionen steht die Förderung des Solarstroms. Die Sonnenenergie wird unter den regenerativen Energieträgern am stärksten gefördert, und die Endverbraucher berappen rund die Hälfte der aktuellen EEG-Umlage allein wegen der PV-Mehrkosten. Gleichzeitig betrug der Anteil des PV-erzeugten Stroms am Gesamtendverbrauch 2011 nur 3,2 %. Zum Vergleich: 8,1 % kamen aus Windkraftanlagen, 20,3 % war der Anteil aller regenerativen Energieformen.

Jede Menge aktuelle Zahlen, Daten, Fakten rund um das EEG und die Nutzung erneuerbarer Energien liefern unter anderem Bundesverband der Energie-und Wasserwirtschaft (BDEW) und das Umweltministerium.

BDEW Bundesverband der Energie-und Wasserwirtschaft e.V.: Zahlen, Fakten, Grafiken (2012)

Bundesumweltministerium: Erneuerbare Energien in Zahlen (August 2012)

Gleich im ersten Paragraph sind im EEG die Ziele formuliert: Der Anteil erneuerbarer Energien an der Stromversorgung soll bis spätestens zum Jahr 2020 auf mindestens 35 Prozent erhöht werden. Bis 2050 geht’s stufenweise auf die Zielmarke 80 Prozent zu (→ §1 EEG). 20 Prozent waren 2011 erreicht, 2000 lagen “die Regenerativen” nur bei 7 Prozent. Sieht doch nicht schlecht aus, oder?

Wirtschaftsexperten finden die oben beschriebenen staatlichen Regelungen dennoch kontraproduktiv. Die “Zielfunktion” der eingeleiteten Energiewende lautet aus Sicht der Ökonomen: Bestmögliches Erreichen der politisch gesetzten Ziele (mehr “Grünstrom”, CO2-Ausstoß runter, AKW abschalten, …) unter den beiden Nebenbedingungen Systemstabilität und Wirtschaftlichkeit der Stromversorgung. Es sollte also nicht nur um die Effektivität politischer Maßnahmen gehen (Strom künftig aus den “richtigen” Quellen erzeugen), sondern auch die Effizienz der angestoßenen Prozesse. Natürliche, personelle und finanzielle Ressourcen bitte nicht verschwenden!

Ein Riesenproblem ist die Kostenexplosion beim Strompreis, die vor allem auf den Solarboom der letzten Jahre zurückzuführen ist. Wissenschaftler des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI) haben ausgerechnet, dass die PV-Förderung deutschen Stromkunden Mehrkosten von über 110 Milliarden Euro beschert. Die 20-Jahres-Garantie auf hohe Vergütungen für eingespeisten Solarstrom wird die EEG-Umlage in den kommenden Jahren deutlich ansteigen lassen. Schon 2013 wird mit einem Anstieg von 3,59 auf 5,x ct/kWh gerechnet. Für diese 110.000.000.000 Euro-Rechnung wurde bislang erst eine 15-Mrd-Euro-Rate bezahlt, der größte Teil der Belastung – ca. 100 Mrd. Euro – kommt erst noch. Wirtschaftsprofessoren warnen vor einem “Kosten-Tsunami”. Einer der Experten ist Justus Haucap, bis vor Kurzem Vorsitzender der Monopolkommission. Die soll als Beratungsgremium der Bundesregierung schädliche Wettbewerbsverzerrungen erkennen und anprangern.

“Solarausbau kostet Deutschland mehr als 110 Milliarden Euro” (FAZ 15.07.12)

Interview mit J. Haucap zu EEG und Energiewende (FAZ 05.06.12)

Angestoßen durch die besonders großzügige Mindestpreisregelung zugunsten der PV ist eine stürmische Entwicklung in Gang gekommen, die gravierende Probleme heraufbeschwört. Ökonom Haucap glaubt (hofft?), dass dies inzwischen von wichtigen Akteuren zumindest erkannt wurde:

“Die Verbraucherschützer schlagen heute schon Alarm, und auch Industrie und Gewerkschaften haben ein Interesse daran, dass die Arbeitsplätze in Deutschland bleiben. Und dafür kann man nicht ganze Industrien ausnehmen und die EEG-Umlage noch stärker auf kleine Unternehmen, Handwerker und Privatleute abwälzen. Die hohen Strompreise brächten dann den sozialen Frieden in Gefahr.”
J. Haucap, im → Interview mit der FAZ, Juni 2012

Immerhin beschloss der Bundestag im Juni 2012, die Förderung der Photovoltaik nur bis zu einer installierten Gesamtkapazität von 52.000 MW fortzusetzen und die Einspeisevergütung für Solarstrom deutlicher zu reduzieren, als bislang geplant. Den subventionierten PV-Zubau wird das aber erst ab ca. 2015 bremsen (bis Ende 2011 waren ca. 25.000 MW PV-Kapazität installiert, 7.000 bis 8.000 MW kommen pro Jahr dazu). Das EEG setzte – und setzt weiter – falsche Anreize zugunsten einer teuren Überproduktion von Solarstrom. Diejenigen Haushalte und Unternehmen, die in diesem System in eine private oder betriebliche PV-Anlage investier(t)en, handel(te)n nur anreizkonform. Für sie bot sich in der Vergangenheit – und bietet sich trotz reduzierter Vergütungen auch in der nahen Zukunft – die risikofreie Gelegenheit für überdurchschnittliche Profite.

Ein maßgeblicher Konstruktionsfehler des EEG ist die fehlende Konkurrenz der erneuerbaren Technologien untereinander. Dies geht soweit, dass den Betreibern auch dann eine Vergütung gezahlt werden müsste, wenn unter bestimmten Wetterbedingungen (viel Sonne + viel Wind) mehr Ökostrom eingespeist werden könnte, als gebraucht wird. Angesichts fehlender größerer Speicherkapazitäten finanzieren die Zahler der EEG-Umlage dann Strom, den sie gar nicht verbrauchen. Effizient ist das nicht. Schon in wenigen Jahren ist dennoch mit solchen Situationen zu rechnen.

Ökonomen missfällt an staatlich festgesetzten Kostenerstattungspreisen à la EEG ein weiterer Aspekt: das typische Informationsproblem staatlicher Stellen, “erzielte Kostenreduktionen einzelner Grünstromtechnologien schnell und adäquat in der Anpassung der entsprechenden Vergütungen abzubilden” (→ Quelle: acatech). Durch Lerneffekte, Größen- und Verfahrensdegression wird die Herstellung von PV-Modulen, Wechselrichtern, Getrieben für Windkraftanlagen etc. mit zunehmender Produktionsmenge immer kostengünstiger. Diese Ratiofortschritte durchschauen Politiker und Staatsbeamte aber weniger gut als Firmeninsider in den geförderten Branchen. Die Vergütungssätze für erneuerbare Energien waren und sind deshalb tendenziell zu hoch. In Deutschland entstand auf diese Weise ein angenehmer Preisschirm, der vor allem bei PV für Anlagenhersteller (natürlich auch chinesische!) und Handwerker gute Renditechancen eröffnete. “In der Solarindustrie hat man jahrelang einen Streichelzoo betrieben”, bringt Ökonom Haucap die Fehlentwicklung auf den Punkt.

Nach Streichelzoo sieht’s in der deutschen Solarindustrie heute allerdings nicht mehr aus. Eine Pleite jagt die nächste, viele Unternehmen schreiben rote Zahlen. Q-Cells und Centrotherm sind nur zwei unter zahlreichen Insolvenzfällen. Selbst beim großen Bosch-Konzern hinterlassen die hohen Verluste der PV-Sparte Kratzer im Jahresergebnis. Die chinesische Konkurrenz hat einen Großteil des deutschen und des Weltmarktes erobert. Die Rolle wettbewerbsverzerrender Subventionen zugunsten von Suntech, Jingli & Co. kann ich dabei leider nicht beurteilen.

125.000 Beschäftigte gab’s 2011 in der deutschen Solarindustrie (Quelle: Bundesumweltministerium). Diese Arbeitsplätze will die zuständige Gewerkschaft Bergbau Chemie Energie (BCE) natürlich gerne bewahren. Statt “konzeptionsloser Kürzungen” der Einspeisevergütungen forderten die Gewerkschafter Anfang 2012: “• Keine weiteren Kürzungen zulasten der deutschen Photovoltaik-Hersteller und ihrer Zulieferer! • Keine feste Obergrenze für den Photovoltaik-Zubau! • Faire Wettbewerbschancen für die deutsche Photovoltaik-Branche!” (→ BCE-Presseinfo). Freunde der Marktwirtschaft können sich nur der letzten Forderung anschließen. Die beiden ersten sind ökonomisch nicht zu rechtfertigen.

Noch einmal VWL-Professor Justus Haucap:
Die Arbeitsplätze zählen nicht?
“Erstens werden die Arbeitsplätze sehr teuer erkauft. Mit diesen Milliardensubventionen ließen sich auch an anderer Stelle Arbeitsplätze schaffen, sofern in der Nettobetrachtung überhaupt welche entstehen, denn das Geld fehlt ja an anderer Stelle. Und zweitens sind hohe Einspeisevergütungen auch kein Mittel gegen die chinesische Konkurrenz.” (→ im FAZ-Interview)

Leider ist die Liste der Kritikpunkte, die Wirtschaftssachverständige gegen das EEG vorbringen, noch nicht zu Ende. Das EEG ist eine nationale Förderaktion Deutschlands, keine gesamteuropäisch oder gar international konzertierte. Solche “kleinteiligen” Eingriffe können zusätzliche Effizienzverluste nach sich ziehen. Ökonom Haucap plädiert z. B. dafür, den Netzausbau nicht zu stark in Nord-Süd-Richtung zu forcieren.

“Der Netzausbau verläuft sehr stark in Nord-Süd-Richtung. Man könnte auch mehr Ost-West-Leitungen bauen, um Deutschland enger an den europäischen Binnenmarkt anzuschließen. So ließen sich etwa Schwankungen im Aufkommen von erneuerbarem Strom leichter auffangen, schon deshalb, weil die Spitzenlastzeiten in Europa nicht überall gleich sind. [...]
Wir sollten lieber die Grenzkuppelstellen ausbauen und unser Stromnetz enger mit den europäischen Nachbarstaaten verzahnen. [...]
Je kleinteiliger man versucht, Spitzenlast abzufangen, desto mehr Überkapazitäten würden entstehen und desto teurer würde es.”
(→ J. Haucap im FAZ-Interview, Juni 2012)

Zu prüfen ist für Wirtschaftswissenschaftler auch die Frage, ob die natürlichen Gegebenheiten für oder gegen die massive Solarförderung in Deutschland sprechen. Die jährliche Sonneneinstrahlung ist in vielen Regionen der Erde stärker als in Mitteleuropa. Ließen sich bei einem kooperativen, länderübergreifenden Vorgehen die Energieernte in sonnigeren Gebieten und der Stromtransfer wirtschaftlicher realisieren als die heimische Produktion von PV-Strom?

Karte “Averaged Solar Radiation 1990-2004″ (Ecole des Mines de Paris/Armines)

Genug geschimpft. Was würden die Herren Ökonomen denn anders machen? Keine endgültige Ideallösung, aber ein pragmatischer Zwischenschritt wäre eine Quotenregelung. Bei diesem Modell würde den Energieversorgern der Anteil erneuerbarer Energien in ihrem Strommix vorgeschrieben. Er gäbe aber eine Konkurrenz zwischen den grünen Stromquellen. Es ist absehbar, dass dann in Deutschland weniger PV-Anlagen zugebaut werden würden. Mehr Wettbewerb zwischen den regenerativen Energien würde aber zu mehr Kosteneffizienz und weniger stark ansteigenden Strompreisen für die Endkunden führen. Das übergeordnete politische Ziel bliebe gewahrt, ökonomische Nebenbedingungen würden besser erfüllt. Anschaulich beschrieben wird der Quotenansatz in diesem Positionspapier der Akademie der Technikwissenschaften.

Akademie der Technikwissenschaften (acatech): Positionspapier “Die Energiewende finanzierbar gestalten” (September 2012), S. 27ff.

Zum Schluss muss noch die fruchtige Überschrift erläutert werden. Dieser Blog-Eintrag verdankt seinen Titel einem markigen Spruch des “Atomkraft-Dinosauriers” Jürgen Großmann. Strom in Deutschland mit PV-Anlagen zu erzeugen sei so sinnvoll, wie Ananas in Alaska zu züchten (→ handelsblatt.com, 17.01.12). Dieses Posting sollte zeigen: Solarstrom in Deutschland wie mit dem bisherigen EEG zu fördern und dabei wirtschaftliche Nebenbedingungen zu vernachlässigen, wird schnell so ineffizient wie eine Ananaszucht in der Polarregion.
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Steiff-Teddybär auf der Rückreise (Foto: heavensentgifts.uk.com) • Blick in eine Stofftierfabrik in Nanjing, China (Foto: weltumspannend arbeiten) • zum Vergrößern anklicken

Nein, dieser Blog wurde (noch) nicht auf Englisch oder Denglisch umgestellt, auch wenn die Überschrift das vermuten lässt. Inhaltlich geht es in diesem Beitrag um Standortentscheidungen. Nebenbei gibt’s aber auch zwei Hinweise, wie man mit Hilfe von Podcasts seine Englischkenntnisse verfeinern kann.

Die Financial Times Deutschland (FTD) bietet online die Podcast-Reihe “Business English” an. Das Schöne an diesem Angebot: Es gibt kleine Vokabelhilfen, und man kann parallel zum Hören auch die jeweiligen Texte lesen.

FTD-Podcast-Reihe “Business English”

Texte zur FTD-Podcast-Reihe “Business English”

Vor wenigen Wochen erschien ein Artikel über den aktuellen Trend, dass chinesische Unternehmen die Produktion arbeitsintensiver Produkte zunehmend in Länder mit noch niedrigeren Arbeitskosten verlagern. In den vergangenen zehn Jahren fanden zahlreiche Standortverlagerungen – auch aus Deutschland – nach China statt. In den frühen “00er-Jahren” machte sich für diese Bewegung in Richtung günstigerer, häufig (fern-)östlicher Standorte der Begriff Offshoring breit. Bislang profitierte China vom Offshoring-Trend. Angesichts rasant steigender Löhne und einer starken Landeswährung häufen sich nun aber die Fälle, in denen chinesische Firmen ihre Produktion ganz oder teilweise in Länder wie Vietnam und Bangladesch verschieben. Offshoring from China, sozusagen.

FTD-Podcast “Chinese factories eye up cheaper labour overseas” (20.12.2011)

Text zum FTD-Podcast “Chinese factories …”

Diesen Bericht über Herrn Liu und Herrn Hui zu hören bzw. zu lesen, war für mich ein regelrechtes Déjà-vu-Erlebnis (Déjà-vu, frz. „schon gesehen“ = psychologisches Phänomen, das sich in dem Gefühl äußert, eine neue Situation schon einmal erlebt, gesehen oder geträumt zu haben, → Wikipedia). Vor zehn Jahren waren ständig Herr Schrempp (Daimler) und Herr von Pierer (Siemens) in der Presse, die sich über den Standort Deutschland im Vergleich zu aufstrebenden Schwellenländern wie China, Indien und Brasilien Gedanken machten.

Die Argumente sind die gleichen geblieben. Nur hat China im Wettbewerb mit Ländern wie Bangladesch die Rolle des schon etablierten Standorts inne. Auch durch heraufgesetzte Mindeslohngrenzen steigen in den kommenden Jahren in China die Löhne um fast 20 Prozent jährlich (Credit Suisse-Prognose für 2011 bis 2015). In Bangladesch liegen die Löhne bei 20 bis 30 Prozent des chinesischen Niveaus, und die Arbeitszeiten sind länger (48 vs. 40 Stunden). Obendrein winkt im früheren Ost-Pakistan eine Steuerbefreiung für zehn Jahre (“Steuerferien”). Die starken Argumente pro China sind dagegen: erfahrenere Arbeiter, höhere Produktivität, bessere Infrastruktur und leistungsfähigere Zuliefernetzwerke.

An dieser Stelle passt der Hinweis auf diese Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung (ISI) zu Produktionsverlagerungen aus dem Jahr 2008.

VDI-Seite zur Studie des Fraunhofer ISI

Präsentation mit Ergebnissen der Studie des ISI

Die Karlsruher Forscher zeigten damals auf, weshalb Unternehmen bisweilen Offshoring-Projekte rückgängig machten (“Backshoring”). Im Zuge von Standortentscheidungen zwischen deutschen Werken und Alternativen im lohngünstigen Ausland kommt es oft zu diesen typischen Fehlern:

• Die Bewertung wird zu sehr auf Kosten, vor allem auf Arbeitskosten, ausgerichtet.
  Dabei sind deutsche Firmen meist als Technologie- bzw. Qualitätsführer erfolgreich. Außerdem spielen in manchen Branchen die Lohnkosten nur eine untergeordnete Rolle.

• Potenziale am bestehenden Standort werden zu wenig berücksichtigt.
  Wachsen Unternehmen kontinuierlich über Jahrzehnte, entstehen nicht selten ineffiziente “Anbaufabriken”. Ein Beispiel liefert das 1957 eröffnete Stammwerk Barsinghausen des Keks-Konzerns Bahlsen. Die Transportwege zwischen Teigmacherei, Produktion und Verpackung wurden dort immer umständlicher. 2008 wurde aber sinnvollerweise neben Verlagerungsmöglichkeiten auch eine grundlegende Modernisierung geprüft. Schließlich wurden 40 Millionen Euro in die Effizienzsteigerung in Barsinghausen investiert. Der Standort blieb erhalten.

• Die Netzwerkkonsequenzen durch einen neuen Standort werden nur unvollständig erkannt.
  Industriebetriebe sind von Rohstoff- und Teilezulieferern, Anlagenbauern und Dienstleistern abhängig. Gibt es für den anvisierten neuen Standort ein ähnlich leistungsfähiges Lieferanten- und Partnernetzwerk wie bisher? In Äthiopien müsste Mister Leung den Arbeitern in seiner Damenschuh-Produktion zwar nur Geringstlöhne zahlen, heißt es im Podcast. Hersteller von Schuhsohlen und Verpackungsmaterial hat der Hongkong-Chinese in Addis Abeba allerdings nicht gefunden.

• Weitere Fehlerquellen sind eine statische statt einer dynamischen Bewertung wichtiger Faktoren (Stichwort: Lohnsteigerungen) und zu optimistische Annahmen in Bezug auf die Anlaufzeit, die am neuen Standort zu durchlaufen ist, bis sich Prozesssicherheit, Qualität und Produktivität eingependelt haben.

Einige Backshoring-Beispiele liefert dieser Bericht des Manager Magazins (siehe unten). Darunter auch Steiff. Der schwäbische Plüschtierhersteller, zog angesichts massiver Qualitätsprobleme die Notbremse und fertigt nun wieder in Deutschland. Wie der Produzent mit Traditionsmarke und perfektionistischer Stammkundschaft überhaupt auf die China-(Schnaps-)Idee gekommen ist, bleibt im Dunkeln.

Manager Magazin: Erste Firmen blasen zum China-Rückzug (10.01.2012)

Fazit: Standortentscheidungen – ob Deutschland vs. China oder China vs. Bangladesch − haben strategischen Charakter. Die Analyse relevanter Faktoren ist daher tiefgehend und zukunftsgerichtet zu gestalten.

Noch eine kurze Empfehlung zum Thema Podcasts auf Englisch. Mein derzeitiger Favorit ist die Reihe “6 Minute English” der BBC. Go for it, enjoy listening!

Podcast-Reihe “6 Minute English” der BBC

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Die Schuldenuhr zeigt nur die Spitze des Schuldenberges (Fotos: schuldenstaat.wordpress.com, natalielucier/flickr.com)

Deutschland hat gewaltige Staatsschulden. Ende 2011 wird der Schuldenstand bei 2,030 Billionen Euro angekommen sein. Die Zahlen auf der Schuldenuhr oben links wurden übrigens nicht gephotoshopt, sondern im Oktober 2011 aufgenommen. Kurz darauf entdeckte man den 56-Milliarden-Buchungsfehler bei der Bad Bank der Hypo Real Estate, und die Anzeige wurde zurückgesetzt. Momentan kommen pro Sekunde 1.556 Euro neue Schulden hinzu. Somit stimmt die 2,074-Zeile wahrscheinlich im November 2012 wieder mit der Realität überein. Wer’s ganz genau wissen will, kann sich mit diesem Link zur Seite des BdSt (Bund der Steuerzahler) klicken:

zur Online-Schuldenuhr des Bundes der Steuerzahler

1.556 Euro neue Schulden pro Sekunde. Während einer Doppelsitzung “Einführung in die BWL” (2 x 90 Minuten) steigt die Schuldenlast also um fast 17 Millionen Euro an. Der originelle Vorschlag eines Teilnehmers, zur Begrenzung des Schuldenzuwachses am besten sofort die Vorlesung abzubrechen, hilft auch nicht wirklich.

Der Schuldenstand ist inzwischen so hoch wie 83 Prozent vom deutschen Bruttoinlandsprodukt (BIP). Bei dieser sogenannten Staatsschuldenquote stehen 2011 zwar Japan (233 %), Griechenland (166 %), Italien (121 %) und 16 andere Staaten noch schlechter da, allerdings zeigt eine Liste auf Wikipedia 151 Länder, die eine geringere relative Staatsschuld haben als Deutschland.

Wikipedia: Liste der Länder nach Staatsschuldenquote

Soweit, so schlecht. Leider zeigt die Schuldenuhr “nur” die gut 2 Billionen Finanzverbindlichkeiten deutscher Gebietskörperschaften (Bund, Länder, Gemeinden) an, also solche Schulden, die am Kreditmarkt aufgenommen wurden. Enthalten sind z. B. die gut 2,6 Milliarden Euro, die von der “Bundesrepublik Deutschland Finanzagentur GmbH” vor wenigen Tagen für eine neue Staatsanleihe eingesammelt wurden. Auf der Schuldenanzeige fehlen aber satte 1,36 Billionen Euro für “schwebenden Versorgungsverpflichtungen” gegenüber Bundes- und Landesbeamten. Diese Zahl haben der Freiburger Professor und Rentenexperte Bernd Raffelhüschen und ein Team des Forschungszentrums Generationenverträge ermittelt. Die Ergebnisse ihrer Studie mit dem sperrigen Titel “Ausgabenprojektionen und Reformszenarien der Beamtenversorgung in Deutschland” haben sie gerade in Berlin vorgestellt. Unter anderem berichtete sueddeutsche.de.

sueddeutsche.de (15.12.12): “Griechenland ist hier”

Seite des BdSt mit ausführlichen Informationen

Das Problem entsteht durch die 1,38 Millionen Beamten in Deutschland (zu denen auch Professoren zählen). Wie Angestellte und Arbeiter auch haben Beamte einen Anspruch auf Ruhegehälter. Die heißen bei ihnen nicht Rente, sondern Pension. Außerdem erhalten Beamte sogenannte Beihilfen für Gesundheitsausgaben. Wären der Bund und die Bundesländer keine Gebilde des Staatswesens, sondern normale Unternehmen, hätten sie für die künftigen Pensions- und Beihilfezahlungen Rückstellungen bilden müssen. Haben sie aber nicht.

Rückstellungen sind solche Schulden, die dem Grunde nach feststehen, bei denen aber die genaue Höhe und der Fälligkeitszeitpunkt noch nicht exakt bestimmt werden können. Zum Beispiel ist im konkreten Fall noch unklar, welche genaue Zahl von Beamten für welche Zeiträume Pensionen beziehen wird. Ziemlich sicher ist aber, dass nicht wenige in den Genuss ihrer Ruhegehälter kommen werden. Beamte haben eine überdurchschnittlich hohe Lebenserwartung (siehe “Sicherer Job, hohe Lebenserwartung”, Ergebnisse einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung).

Rückstellungen sind in einer Bilanz Teil des Fremdkapitals und stehen dem Vermögen eines Unternehmens gegenüber. So wird erreicht, dass entsprechend dem Prinzip kaufmännischer Vorsicht die Vermögenslage des Unternehmens nicht zu gut dargestellt wird. Ein aktuelles Beispiel für Rückstellungen liefern die Belastungen von Energiekonzernen durch den vorgezogenen Ausstieg aus der Atomenergie. Für den Aufwand, der beim Rückbau ihrer AKWs anfallen wird, bilden die betroffenen Stromproduzenten Stilllegungsrückstellungen. Diese mussten spürbar aufgestockt werden, als Mitte 2011 der Ausstieg aus der Kernenergie beschlossen wurde.

Zurück zu den deutschen Staatsschulden, die nach der gängigen offiziellen Buchführung viel zu niedrig ausgewiesen werden, weil die absehbaren Belastungen durch Beamtenpensionen und -beihilfeleistungen ausgeblendet werden. Der Barwert dieser “nicht sichtbaren, heimlichen Schulden des Staates” (Raffelhüschen) summiert auf 1,36 Billionen Euro, wenn man bis 2050 vorausschaut. Dies bedeutet: In Bezug auf diesen unsichtbaren Teil des staatlichen Schuldenbergs wäre die Welt in Ordnung, wenn der Staat heute über 1,36 Billionen zusätzliches Vermögen verfügen würde. Dann ließen sich aus diesem Vermögen und den daraus noch entstehenden Zinserträgen die voraussichtlichen Zahlungen zugunsten der Beamten leisten.

Dieses Extravermögen fehlt aber. Die Staatsschulden übersteigen das Staatsvermögen deutlich. Das Unternehmen “Deutscher Staat” ist somit massiv überschuldet. Zum Glück ist “die Fortführung des Unternehmens … nach den Umständen überwiegend wahrscheinlich.” Auch überschuldete Unternehmen dürfen nach dieser Regel aus dem aktuellen Insolvenzrecht (§ 19 (2) InsO) den Betrieb fortsetzen, obwohl die Zahlungsverpflichtungen die Vermögenswerte übersteigen. Dies erklärt auch, weshalb die Solon SE (SE = europäische Aktiengesellschaft), Hersteller von Solarmodulen und -anlagen, mit dieser Bilanz hier im Herbst 2011 noch ein paar Wochen weiterwurschteln durfte und nicht sofort Insolvenz anmeldete.

Bilanz der Solon SE zum 30.09.2012 (in Millionen Euro)
Aktiva			Passiva
Anlagevermögen (AV) Umlaufvermögen (UV)	186 280			Eigenkapital (EK) Fremdkapital (FK) - davon langfristig: 180 - davon kurzfristig: 389	-103 569
Bilanzsumme	466			Bilanzsumme	466

Am 13. Dezember stellte Solon dennoch Antrag auf Insolvenz, war also pleite. In den Bilanzdaten oben war eine drohende Zahlungsunfähigkeit schon klar zu erkennen: Das Umlaufvermögen (280 Mio. Euro) deckte längst nicht mehr die kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen (389). Anders betrachtet: Das langfristig gebundene Vermögen (186) war nicht mehr vollständig durch langfristiges Kapital (EK + langfristiges FK, hier: 77 Mio. Euro) gedeckt.

Anders als bisher Solon und andere Unternehmen erstellen der Bund und die meisten Bundesländer keine aussagekräftigen Bilanzen oder Gewinn- und Verlustrechnungen (GuV). Die Gebietskörperschaften wenden das einfache System der Kameralistik an. Entscheidende Bedeutung hat dabei der Haushaltsplan, in dem Einnahmen und Ausgaben gegenübergestellt werden. Ergibt sich ein Ausgabenüberschuss, hat man ein kurzfristiges Finanzierungsproblem. Bisher wurden diese Lücken dann durch Schuldenmachen “beseitigt”. Eine umfassende und zukunftsorientierte Darstellung der wirklichen staatlichen Vermögens- und Schuldenlage fand nicht statt. Lobenswerte Ausnahmen unter den Bundesländern: Hamburg erstellt seit 2006 einen Jahresabschluss, Hessen seit 2010.

Das sieht für Hessen zusammengefasst so aus:

Bilanz des Bundeslandes Hessen zum 31.12.2010 (in Milliarden Euro)
Aktiva			Passiva
Anlagevermögen (AV) Umlaufvermögen (UV)	25 11			Eigenkapital (EK) Fremdkapital (FK) - davon Rückstellungen: 52 - davon Finanzverbindlichkeiten: 38 - davon sonst. Verbindlichkeiten: 13	-67 103
Bilanzsumme	36			Bilanzsumme	36

Am negativen Eigenkapital (-67) erkennt man, dass die wahre Vermögenslage des Bundeslandes Ende 2010 schlechter war, als der alleinige Blick auf die hessische Schuldenuhr mit den Finanzverbindlichkeiten anzeigte (38). Die Bilanz macht den sonst unsichtbaren Teil des Schuldenberges sichtbar.

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