Entwicklung des Kodak-Aktienkurses von 1965 bis Anfang 2012 (Foto 35mm-Film-Patrone: M. Zellerhoff/wikimedia.org)

Vor einem Jahr erklärte sich Kodak für insolvent. Die Pleite des früheren “Gelben Riesen” markierte das Ende der Ära der analogen Fototechnik (→ Blog-Eintrag “Das Ende der silbernen Zeiten”). Glaubte man dem Aktienkurs, war die Kodak-Welt eineinhalb Jahrzehnte zuvor noch in allerbester Ordnung. Die Aktie galt als erstklassiges Wertpapier (“Bluechip”). Der Kurs erreichte sein Allzeithoch (94,75 $) im Februar 1997. Genau in dieser Phase begann auf dem Markt für Kameras die Erfolgsgeschichte der Digitalfotografie. In der Marktstatistik für Deutschland sind Digitalkameras erstmals für das Jahr 1996 erwähnt, als 35.000 verkaufte Geräte einen Marktanteil von 0,9 Prozent bedeuteten [1].

Auf den ersten Blick wundere ich mich über den Optimismus, der Anfang 1997 offenbar in Bezug auf Kodaks künftige Entwicklung herrschte. Die anrollende digitale Revolution bereitete den Kodak-Aktionären noch kein Kopfzerbrechen. Als Frühindikator für fundamentale technologische Veränderungen taugen Aktienkurse scheints wenig [2]. Das liegt auch daran, dass auf den Aktienkurs vor allem kurz- und mittelfristige Entwicklungen einwirken. Die haben viel mit dem Gegenwartsgeschäft zu tun, aber kaum mit der ferneren Zukunft.

In diesem Blog-Eintrag geht es noch einmal um Kodak und den radikalen Technologiewechsel in der Fotobranche. Umbrüche wie derjenige von der analogen zur digitalen Fotografie zeigen zwei Charakteristika. Sie kündigen sich zwar jahrzehntelang an, vollziehen sich aber relativ schnell, sobald erste Märkte umgeschwenkt sind (→ Abschnitt 1.). Das Tempo, in dem sich die digitale Fotografie ab Mitte der 1990er Jahre als neues dominantes Design durchsetzte, wurde bei Kodak unterschätzt. Zugleich führte die Fokussierung auf gegenwartsbezogene Kennzahlen und kurzfristige Trends die Kodak-Führung in die Irre (→ Abschnitt 2.). Frühzeitige Voraussagen von radikalen Technologieübergängen gelingen aber besser, wenn man das Konzept sogenannter disruptiver Technologien anwendet (→ Abschnitt 3.).

1. Lange Inkubationszeiten, aber schnelle Umbrüche

“Eine neue Technologie braucht gewöhnlich zwischen fünf und fünfzehn Jahre, um eine alte zu verdrängen. … Zu beachten ist, dass diese Umschichtungsprozesse, ob man nun Absatz oder Marktanteil betrachtet, oft relativ lange Inkubationsfristen haben. Mit einem Schlag kollabiert oder explodiert dann der Markt, je nachdem, ob ein Unternehmen die Rolle des Angreifers oder Verteidigers spielt”.
→ Foster: Innovation 1986 | 2006, S. 173 und S. 176

Was Richard N. Foster Mitte der 1980er Jahre allgemein beschrieb, wird durch das Beispiel Digitalfotografie weitgehend bestätigt. Deren Geschichte beginnt 1969 mit dem ersten Charge Coupled Device-Bauelement (CCD). Willard Boyle and George E. Smith erfanden diesen lichtempfindlichen Halbleiter-Typ. Das kanadisch-amerikanische Forscherteam erhielt für diese Leistung 2009 den Physik-Nobelpreis. Nicht nur neue Technologien, auch Auszeichnungen durch das Nobel-Komitee haben jahrzehntelange Anlaufphasen. 1974 präsentierten Boyle und Smith eine CCD-Videokamera für bewegte Bilder. Bei Kodak bastelte Steve Sasson kurz darauf die erste Digitalkamera für Standbilder. Sie war Ende 1976 einsatzbereit, wog fast vier Kilo und hatte einen 100·100-Sensor (0,01 Megapixel). Erwähnenswert ist auch die Sony Mavica, die 1981 vorgestellt wurde. Außerdem war Kodak das erste Unternehmen, das einen Megapixel-CCD-Sensor für Digitalkameras vorstellte. Das war 1986 und belegt – nebenbei bemerkt –, dass Kodak die Digitalfotografie keineswegs verschlafen hat, wie häufig zu lesen ist. Es war vielmehr so, wie ein ehemaliger Kodak-Direktor später meinte: “We were way ahead of the curve in digital even though we were pretty much a film and chemical company” (zitiert nach Lucas/Goh 2009, S. 51).

Der Weg vom Forschungslabor zum Massenmarkt ist weit. Bei erfolgsträchtigen, aber grundlegend andersartigen Technologien nehmen Firmen die langen Durststrecken in Kauf. “Mit einem Schlag” (Foster) dreht schließlich der Wind zugunsten des Neuen. Zwischen 1996 und 2006 erlebte die digitale Fotografie einen kometenhaften Aufstieg. In Deutschland wurden 2006 rund 7,9 Millionen digitale Fotoapparate an Endverbraucher verkauft. Digicams hatten innerhalb eines Jahrzehnts einen mengenmäßigen Marktanteil von 94 Prozent erobert. Die Rasanz, mit der dieser Siegeszug auch im Segment der Gelegenheitsfotografen vonstatten ging, überraschte das Kodak-Management (“Kodak underestimated the speed with which the consumer segment would adopt digital photography”, Lucas/Goh 2009, S. 52).

Auf den drei Folien dieser pdf-Datei werden die frühen Meilensteine und das Marktwachstum der digitalen Fototechnik sowie das Schrumpfen im Bereich der analogen Fotografie detailliert verdeutlicht:

Grafiken zum radikalen Technologiewechsel von der analogen zur digitalen Fotografie (“schwache Signale”, Marktanteile, Absatzmengen)

2. Gegenwartsnahe Finanzzahlen zeigen kurz- und mittelfristige Trends

Die für 1996 verzeichneten 35.000 Digitalkameras sind die ersten, die in der deutschen Marktstatistik auftauchten. In den beiden schwergewichtigsten Ländermärkten USA und Japan setzte der Erfolg der Digitalkameras etwas früher ein. So wurden im Leadmarkt Japan 1995 immerhin schon 200.000 Digicams abgesetzt. Es folgte das bereits beschriebene rasche Wachstum der neuen Technologie. Bemerkenswert ist aber, dass die Implosion der Märkte für klassische 35mm-Filme und analoge Kameras erst mit Verzögerung begann. In Deutschland stieg beispielsweise die Absatzmenge klassischer Fotofilme noch in den späten 1990er Jahren und erreichte im Jahr 2000 mit 191 Millionen seinen höchsten Stand. Die Dramatik des schon angelaufenen Technologiewechsels in Richtung Digital (“a once-in-a-hundred-years change”) wurde dadurch verschleiert.

Ein lesenswertes Fundstück ist in diesem Zusammenhang auch der Beitrag “How many photos have ever been taken?” im Blog 1000memories. Der Autor schätzt, dass das Jahr 2000 auch weltweit dasjenige war, in dem die meisten Fotos mit einer konventionellen Kamera gemacht wurden. “[T]he 20th century was the golden age of analog photography peaking at an amazing 85 billion physical photos in 2000 — an incredible 2,500 photos per second.”

Jonathan Gold: How many photos have ever been taken? 1000memories Blog, 15.09.2011

Erklären lässt sich dies mit dem Trend zur intensiveren Nutzung der analogen Kameras, die in den USA, Japan und Deutschland in nahezu jedem Haushalt vorhanden waren. Von dieser Entwicklung in den Industrieländern profitierte damals auch Kodak.

Darüber hinaus war die Aufmerksamkeit des Kodak-Managements Mitte der 1990er Jahre auf ganz neue Abnehmergruppen für die gelb-schwarzen Filmpatronen gerichtet. 1995 gab sich Chief Executive Officer George Fisher überzeugt, dass Kodaks Film- und Fotopapiergeschäft jährlich 7 bis 9 Prozent Wachstum erzielen könne – für ein Jahrzehnt.

“Fisher is convinced that Kodak’s traditional film and paper business can grow at 7% to 9% annually for the next decade, about double the growth rate in recent years. How? In part, through expansion in the fast-moving economies of Asia, where Kodak has been badly lagging archrival Fuji Photo Film Co. And he sees dramatic growth in barely tapped developing markets such as Russia, India, and Brazil. »Half the people in the world have yet to take their first picture,« says Fisher. »The opportunity is huge, and it’s nothing fancy. We just have to sell yellow boxes of film.«

M. Maremont: Kodak’s New Focus in: Business Week 12.02.1995

Der Fokus auf die Entwicklung neuer Märkte für die Kodak-Cash-Kühe Film und Fotopapier wurde auch im Geschäftsbericht 1998 deutlich. Darin wurde zum Zahlenwerk dieser Tabelle die rhetorische Frage gestellt: “What if households in developing markets shot a full roll of Kodak film each year? The gain would be immense.”

Rückblickend kann man sagen: Klar, wäre das ganz toll gewesen, wenn Chinesen, Inder und Russen ihren Durchschnittsverbrauch an Filmen verdoppelt hätten. Diese von Kodak erhoffte Entwicklung blieb aber aus. In den Schwellenländern haben viele Menschen das erste Foto ihres Lebens nicht mit einer analogen, sondern mit einer digitalen Kamera bzw. einem Kamerahandy gemacht. Das kann man als mehr oder weniger bewusstes nachfrageseitiges Leapfrogging interpretieren (→ Leapfrogging im Gabler-Lexikon).

Als der Kodak-Aktienkurs Anfang 1997 sein Allzeithoch erreichte, waren Management und Aktionäre von den weiter vorhandenen globalen Wachstumschancen für das klassische Geschäft des Unternehmens überzeugt. Kurzfristig (bis zum Jahr 2000) war dies sogar berechtigt. Das Thema Digitalfotografie erschien dagegen als eine sehr langfristige Herausforderung und beeinflusste die Bewertung weniger. Die positive Einschätzung wurde auch gestützt durch die beeindruckende anfängliche Erfolgsbilanz von Kodak-CEO George Fisher. Der war Ende 1993 angeheuert worden, als Kodak mehr schlecht als recht mit einer 5-Prozent-Umsatzrendite vor sich hindümpelte.

Wenige Monate nach Fishers Dienstantritt brachte ein Artikel im Fortune-Magazin die Ausgangslage für Fisher auf den Punkt:
“The dramatic restructuring of U.S. industry won’t be over, as the saying goes, until the fat lady sings. Hundreds of companies have performed massive renovations — Ford, Chrysler, Texaco, Xerox, IBM. But now the diva enters. She is the last of the great, corpulent, 20th-century American enterprises to sing the rejuvenation aria. She walks to center stage. She turns to the audience. She is Eastman Kodak. Yes, deep change is coming to Kodak, one of the most bureaucratic, wasteful, paternalistic, slow-moving, isolated, and beloved companies in America.”

P. Nulty: “Kodak Grabs for Grwoth Again” in Fortune vom 15. Mai 1995

George Fisher schaffte es in einer ersten Etappe (1993 bis 1996), die “fette Diva” Kodak wieder in Schwung zu bringen. Mit “restructuring and focusing on some fundamentals” (→ Fisher) wurden Marktanteile vom Erzrivalen Fuji zurückerobert. Umsatzerlöse und Betriebsergebnis stiegen. Der Kurs der Kodak-Aktie stieg entsprechend ordentlich (siehe oben).

Mit dem Wissen von heute ist klar, dass zu den Zeiten des Höhenflugs an der Börse Kurz- und Mittelfristtrends die Einschätzung der damaligen Anleger prägten. Das gilt übrigens auch für die Delle in Umsatz, Gewinn und Aktienkurs, die 1997 nach dem Rekordstand des Aktienkurses folgte. Eine ihrer Ursachen war der zwischenzeitlich starke Dollarkurs, der den Export behinderte.

Das Bild einer strategischen Analyse ist erst mit einer Voraussage der langfristigen technologischen Trends und Umbrüche vollständig. Es geht nicht nur um die Kenntnis gegenwartsnaher Daten, sondern die Einsicht in tieferliegende Verschiebungen (“insights, not numbers”).

3. Digitalfotografie als disruptive Innovation

Kodak-Aktienkurs erreichte − wie schon erwähnt − sein Allzeithoch 1997. Im selben Jahr veröffentlichte Clayton Christensen sein Buch “Innovator’s Dilemma”, in der ersten Auflage noch ohne Hinweis auf Digitalfotografie [3]. Dabei passen die technologischen Umwälzungen in der Fotobranche und der Niedergang Kodaks bestens zum Konzept der Disruptive Innovations des Harvard-Professors.

Christensens Kernaussage: “Disruptive” neue Technologien erobern Märkte und Kundensegmente in Etappen. Aufgrund ihrer anfänglichen Leistungs- und (oder) Kostennachteile[4] haben disruptive Technologien auf Mainstream- bzw. Massenmärkten erst einmal keine Chancen. Anfangserfolge lassen sich aber auf solchen (Nischen)Märkten erzielen, die durch spezifische Anforderungen der Kunden gekennzeichnet sind. Dazu passend liefert eine erfolgsträchtige neue Technologie einen besonderen funktionalen oder integralen Nutzen. Etablierte Marktführer unterschätzen disruptive Neuentwicklungen häufig, weil diese zunächst nur “auf Nebenschauplätzen” punkten können.

Die ersten Generationen digitaler Kameras hatten gegenüber herkömmlichen Fotoapparaten fast nur Nachteile. Sie waren viel teurer, und die Bildqualität war mau. Ein maßgeblicher Vorteil der neuen Technologie war aber die Echtzeitverfügbarkeit der digitalen Bilddaten. Abzüge müssen nicht erst entwickelt werden, Fotos lassen sich sofort betrachten, Bilddateien können im Nu versendet und weiterbearbeitet werden. Nützlich ist das z. B. für Reportagefotografen. Neben dieser Anwendergruppe konnten sich auch stark IT-affine Nutzer – “Foto-Nerds” sozusagen – früh für die digitale Fotografie begeistern. Und ab ca. 1995 waren für diese Erstanwender die Faktoren (schlechte) Bildqualität und (hohe) Kosten keine K.O.-Kriterien mehr, sondern nur noch Nachteile, die man bereit war, in Kauf zu nehmen.

Grafik: Digitale Fotografie als disruptive Innovation

Dass die Digitalfotografie im Lauf der Zeit auch den großen Markt der Gelegenheitsfotografen erobern würde, war eigentlich abzusehen. CCD-Sensoren sind Halbleiterchips. Da gelten Gesetzmäßigkeiten wie die von Gordon Moore für integrierte Schaltungen formulierte Regel zur regelmäßigen Verdopplung der Performance bei vergleichbaren Kosten. Auch die Aussagen des → S-Kurven- und → Erfahrungskurven-Konzeptes waren seit den 1980er bzw. 1970er Jahren bekannt. Dennoch fiel es den Kodak-Managern Mitte der 1990er Jahre schwer, sich auch für die Marktsegmente der professionellen Berufs- und der ambitionierten Hobbyfotografen eine filmlose Zukunft vorzustellen. Digital und Analog könnten noch geraume Zeit “koexistieren”. In einem Zeitungsinterview gab der damalige Kodak-CEO George Fisher Ende 1997 zu Protokoll: “Electronic imaging will not cannibalize film.” (zitiert nach Gavetti et al. 2005, S. 6).

Der Financial Times-Redakteur Tony Jackson schrieb 2011 rückblickend:
“Kodak’s then chairman, George Fisher, was in an excellent position to know better. A technologist to his fingertips, he had recently moved from running Motorola. But faced with the stubborn Kodak reality, he took an awkward halfway position.
Film would co-exist with digital. If nothing else, he argued [...] it was cheaper.
A picture taken with Kodak’s top-of-the-range digital camera would print out on silver halide paper with no loss of quality. But the camera cost $27,000. Even Kodak’s cheapest, with a poorer image than film, cost $1,000. That would change, he conceded. But »the popular scientists get carried away with the pace of those things«.”
(Hervorhebung nicht im Original)

T. Jackson: Kodak fell victim to disruptive technology, ft.com 2.10.2011

Geirrt hat sich letztlich George Fisher. Innerhalb weniger Jahre waren Digitalkameras sogar reif für das High-End-Segment, der letzten Domäne der analogen Fotografie. Das Entwicklungstempo, mit dem bei der Digitalfotografie ab 1997 Leistungsverbesserungen und Kostenreduzierungen erzielt wurden, war schneller, als der damalige Kodak-Chef glaubte. Beziehungsweise glauben wollte. An dieser Stelle kann ich es mir nicht verkneifen, den deutschen Edelkamera-Produzenten Leica zu erwähnen.

Noch im Jahr 2004 (!) sagte der damalige Leica-Vorstandschef Cohn im Spiegel-Interview:
“Die Digitaltechnik ist nur ein Intermezzo. In spätestens 20 Jahren werden wir sicher mit anderen Technologien als heute fotografieren. Aber den Film wird es dann immer noch geben.”
SPIEGEL: Sie klingen wie ein Musikfan, der immer noch seine Vinyl-Langspielplatten abstaubt.
“Bei der Musik geht es nur um das Speichermedium. Beim Fotografieren geht es auch um Kreativität. Die Digitaltechnik setzt auf Masse, auf Tempo und ist damit wie die E-Mail ein Ausdruck unserer Zeit. Mit den Handy-Kameras kommt auch noch die Invasion privater Paparazzi. Aber Fotografieren ist etwas anderes, etwas Besinnliches – das wird es immer geben.”

K.-P. Kerbusk: Der große Bilder-Sturm, Der Spiegel Nr. 39/2004

Selbsthypnose anno 2004.

Kodak hatte da gerade angekündigt, in Nordamerika und Westeuropa keine 35mm-Kameras, sondern nur noch digitale Modelle zu verkaufen. Ein Bluechip war der ehemalige Branchenprimus damals schon lange nicht mehr.

Verwandte Blog-Einträge:
	Steve Sasson und die erste Digitalkamera
	Happy Birthday, Clayton Christensen!
	Ende der silbernen Zeiten
	6 Sterne für “The Innovator’s Dilemma”

Literatur:
	Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Boston 1997. → Auf Google Books teilweise online.
	Finnerty, T. C.: Kodak vs. Fuji: The Battle for Global Market Share, Fallstudie an der Pace University, New York → vollständig online.
	Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive, Wiesbaden 1986. → Auf Google Books ist die Neuauflage von 2006 größtenteils online.
	Gavetti, G.; Henderson, R.; Giorgi, S.: Kodak and the Digital Revolution, Fallstudie der Harvard Business School, überarbeitete Fassung, Boston 2005. → Für registrierte “Educators” hier kostenfrei online verfügbar.
	Lucas, H. C.; Goh, J. M.: Disruptive technology.How Kodak missed the digital photography revolution, in: Journal of Strategic Information Systems 18 (2009) 1, S. 46-55.

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Disruptive Innovations-Konzept, schematisch − Clayton Christensen (*6.4.52) (Foto: Sloan Management Review) • Zum Vergrößern anklicken

Am Freitag, den 6. April 2012 wird Innovationsguru Clayton Christensen 60 Jahre alt. Weltweit bekannt gemacht hat ihn sein Disruptive Innovations-Konzept, das er in seinem Buch “The Innovator’s Dilemma” 1997 ausführlich beschrieb. Das Buch habe ich vor ein paar Monaten schon ordentlich gelobt (siehe den Blog-Eintrag: 6 Sterne für “The Innovator’s Dilemma”). Zur Feier des Geburtstags gibt’s nach einer kurzen Erläuterung des Konzepts zwei Praxisbeispiele, die sich mit Hilfe des Disruptive Innovations-Konzepts interpretieren lassen.

Disruptive Innovations – Was ist das?

Geht es um die Bewertung der marktlichen Attraktivität von (zwei) Technologien (in der Grafik oben T₁ und T₂), sind Fehleinschätzungen dann vorprogrammiert, wenn der Blick nur auf bestimmte Märkte, z. B. nur auf M₁, fällt. Das Leistungsniveau (L), das sich mit Produkten auf Basis der “disruptiven” Technologie T₂ erreichen lässt, ist anfangs nicht ausreichend, um den Leistungsbedarf in Märkten à la M₁ zu befriedigen. Die neue Technologie T₂ hat dort zunächst keine Chancen gegenüber der etablierten Technologie T₁.

Aufgrund des dort niedrigeren Leistungsbedarfs sind aber Märkte wie M₂ ein mögliches frühes Einsatzfeld für die Technologie T₂. Ihre Unterlegenheit in Bezug auf diejenigen Leistungsgrößen, die im Markt M₁ dominieren, machen T₂-Produkte durch spezielle Vorteile wett, die von den Anwendern des Marktes M₂ besonders geschätzt werden. Im klassischen Disruptive Innovations-Fall ist M₁ ein etablierter Mainstream-Markt, M₂ dagegen ein gewissermaßen unauffälligerer Markt mit weniger Umsatzpotenzial und geringeren Margen (Emerging Market).

“Occasionally, however, disruptive technologies emerge: technologies that result in worse product performance, at least in the near term. [...] Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously. Generally, disruptive technologies underperform established products in mainstrem markets. But they have other features that a few fringe (and generally new) customers value. [...]
First, disruptive products are simpler and cheaper; they generally promise lower margins, not greater profits. Second, disruptive technologies typically are first commercialized in emerging or insignificant markets. And third, leading firms’ most profitable customers generally don’t want, and indeed initially can’t use, products based on disruptive technologies.”
Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma (1997), S. xv und xvii

Beispiel 1: Flashspeicher für iPods, Flugschreiber und Notebooks

Grafik: Flashspeicher für Kleingeräte (z. B. iPod) als disruptive Innovation

Gegenüber Festplatten (magnetische Datenspeicherung), T₁, sind Flashspeicher eine relativ neue Technologie (T₂). Wichtige Mainstream-Märkte für Festplatten als Massenspeicher sind bisher Desktop- und Notebook-Computer (M₁). In Bezug auf die wesentliche Leistungsgröße der (bezahlbaren) Speicherkapazität sind Festplatten derzeit gegenüber Flashspeichern noch deutlich überlegen. Gängige Festplatten für Notebooks haben Kapazitäten von mehreren Hundert Gigabyte (GB) oder bereits einigen Terabyte (TB). Apple bot als einer der ersten Computerhersteller für sein 2008 vorgestelltes Note­book „MacBook Air“ auch die Möglichkeit, einen 64 GB-Flashspeicher, auch Solid State Drive (kurz SSD) genannt, anstelle einer herkömmlichen Festplatte zu installieren. Diese Option erhöhte damals aber den Preis des Notebooks um ca. 300 bis 400 Euro bzw. rund 25 %.

Anders stellt sich die Situation z. B. auf dem Markt für Speicher dar, die in Kleingeräten wie MP3-Playern und in Digitalkameras genutzt werden (M₂). Auf diesen Märkten fanden Flashspeicherkarten trotz der anfangs begrenzten Speicherkapazität schon früh Anwendungsfelder. Die Speicherkapazitäten waren ausreichend für den Bedarf auf dem Kameramarkt, unter anderem weil frühe Generationen der in Digitalkameras eingebauten CCD-Sensoren nur geringe Bildauflösungen lieferten und weil die zu speichernden Bilddateien noch relativ klein waren. Die ersten Modelle des legendären MP3-Players iPod von Apple waren noch mit Festplatten bestückt. Ab 2005 kamen in den winzigen iPod Shuffle- und den kleinen iPod Nano-Geräten aber Flashspeicher zum Einsatz.

Maßgeblich für den Erfolg auf den Kleingerätemärkten war vor allem der Zusatznutzen: Flashspeicher ermöglichen sehr kleine Baugrößen und sind nahezu unka­puttbar, da in ihnen beim Lesen und Speichern keine Teile bewegt werden. Da das Anforderungsprofil (“value proposition”) der Anwender weniger auf “unendliche” Speicherkapazität als auf Handlichkeit und ein niedriges Gewicht gerichtet war, konnten sich Flashspeicher durchsetzen.

Ein besonders früher Einsatzbereich für Flashspeicher waren übrigens Flugschreiber. Seit Anfang der 1990er Jahre sind Solid State Digital Flight Recorder (SSDFR) im Einsatz.

Beispiel 2: Elektrische Antriebe für Fahrräder, Motorroller und Autos

Grafik: Elektrische (Hilfs-)Antriebe für Fahrräder als disruptive Innovation

Ist heute von Elektromobilität die Rede, geht’s in der Regel um die Frage, wann elektrische Antriebe (T₂) die bisher dominierenden Verbrennungsmotor-Antriebe (T₁) in Kraftfahrzeugen (M₁) ablösen können. Für diesen Mainstream-Markt sind Elektroantriebe heute aber noch zu teuer, die Batterien sind zu schwer, und die Reichweiten heutiger Elektroautos sind zu gering.

Dagegen bietet der Fahrradmarkt (M₂) bessere Startbedingungen für E-Antriebe, denn nicht wenige Kunden schätzen deren Unterstützungsfunktion. 2011 kratzten die Absatzzahlen der Räder mit elektrischem Zusatzmotor („Pedelecs“) in Europa erstmals an der 1-Million-Marke (2008 waren es erst 300.000).

Eine ähnliche Erfolgsgeschichte zeichnet sich auf dem Markt für Motorroller (engl. = Scooter) ab. In der Vespa von übermorgen surrt vermutlich ein Elektroantrieb. Anfang Juli 2011 hat beispielsweise BMW eine E-Scooter-Konzeptstudie mit einer Reichweite von über 100 Kilometern vorgestellt. Auch die Beschleunigung ist bei diesem Prototyp auf dem Niveau aktueller Motorroller mit Verbrennungsmotor.

Autoherstellern und -zulieferern dürfte Clayton Christensen deshalb eine zweispurige Strategie empfehlen. Sie sollten die neuen E-Technologien nicht nur auf ihrem aktuellen Mainstream-Markt ausprobieren, sondern auch auf (viel) kleineren Spielwiesen wie dem E-Bike-Markt. Der erfolgreiche Vorstoß von Bosch liefert Anschauungsmaterial. Die Schwaben sind inzwischen bei Elektrosystemen für Pedelecs marktführend.

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In der Mitte: Professor Clayton Christensen. “Innovator’s Dilemma” erschien 1997. Jetzt gibt’s das Erfolgsbuch auf Deutsch (Foto: Deseret News)

Vor wenigen Wochen wurde der Harvard-Professor Clayton Christensen (Foto oben) erstmals zum “World’s Most Influential Business Thinker” gewählt. Der Titel wird im 2-Jahres-Rhythmus von den Lesern der Seite www.thinkers50.com und einem Thinkers50-Ratgeberteam vergeben. Zu den zehn Bewertungskriterien zählen neben Originalität, Praktikabilität und Einfluss der Ideen auch die Art und Verständlichkeit der Publikationen (written communication), die Strenge der Schlussfolgerungen (rigor of research) und schließlich ein − schwer fassbarer − Guru-Faktor.

Rangliste der “World’s Most Influential Business Thinkers” 2011

Clayton Christensens Acceptance Speech

Im Vergleich zu seinen Kollegen Karl Lagerfeld (Fashion-Guru), José Mourinho (Trainer-Guru) und Steve Jobs (Ober-Guru) taugt 2,03-Meter-Mann Christensen eigentlich gar nicht recht zum Guru. Der gläubige Mormone wirkt auf Videos im Internet kreuzbrav und beendete seine “Acceptance Speech” für die jüngste Auszeichnung mit einem freundlichen “God bless you!”. Den Grundstein für seinen Aufstieg legte er in den 1990er Jahren. 1997 erschien sein Buch “The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail”. Ein Super-Buch, dem ich bei Amazon 6 Sterne geben würde und das man jedem empfehlen kann, der sich für das Management neuer Technologien interessiert (Signatur 658.01 Chr in der Bibliothek der Hochschule Ulm).

Ich habe mich immer gewundert, weshalb dieses Buch nicht umgehend auf Deutsch erschienen ist. Ende 2011 ist doch noch eine deutsche Fassung auf den Markt gekommen. Daran haben Kurt Matzler, Professor für Unternehmensführung in Innsbruck, und der Unternehmensberater Stephan Friedrich von den Eichen als Ko-Autoren und Übersetzer mitgewirkt. Die deutsche Version ist größtenteils eine Übersetzung des Originalwerks. Ergänzt wurden einige weitere Fallstudien. Dafür fielen ein paar Abschnitte aus der 1997er-Originalfassung weg. Für die FAZ habe ich im Oktober eine Rezension des deutschen “Innovator’s Dilemma”-Buches geschrieben. Sie erschien am 27. Dezember 2011. Mein Fazit: Potenzielle Leser mit guten Englischkenntnissen sollten zum Original von 1997 greifen. Das gibt’s inzwischen (Stand: Januar 2012) als Taschenbuch für 12 Euro bei amazon.de. Nachfolgend der Link zur pdf-Datei mit der Renzension in der FAZ und mein Entwurfstext mit geringfügigen Abweichungen.

FAZ vom 27.12.2011: Rezension von “Innovator’s Dilemma (deutsche Ausgabe)”

Not-Invented-Here-Attitüden und andere Kurzsichtigkeiten können marktführende Unternehmen beim Auftauchen neuer Technologien vor existenzielle Probleme stellen. In der wissenschaftlichen Diskussion solcher Herausforderungen galt das Augenmerk lange dem Typus radikaler – im Gegensatz zu inkrementellen – technologischen Innovationen. Christensen brachte sogenannte disruptive Technologien ins Spiel. Diese passen anfangs nicht in das Muster evolutionärer Entwicklungsprozesse auf vorhandenen umsatzstarken Märkten, haben aber das Potenzial, sich auf entstehenden kleineren Märkten durchzusetzen.

Eindrucksvolle Fallbeispiele liefern in „Innovator’s Dilemma“ unter anderem die Geschehnisse auf den Märkten für Computerfestplatten. Mitte der 80er Jahre konnten sich kleinere 3,5-Zoll-Speicher in Desktop-PCs zunächst nicht gegen 5,25-Zoll-Festplatten durchsetzen. Diese boten die größeren Kapazitäten. Sehr gefragt waren die 3,5-Zöller aber für die Vorläufer heutiger Notebooks. Die kleineren Abmessungen und das niedrigere Gewicht der 3,5-Dauerspeicher waren bei den damals neuen portablen Computern aus Kundensicht die entscheidenden Vorteile.

Dreh- und Angelpunkt des Disruptive-Innovations-Konzepts sind die spezifischen Kundenanforderungen, auf die neue Technologien in unterschiedlichen Anwendungsfeldern treffen. Christensen führt seinen Lesern vor Augen, dass etablierte Unternehmen vor allem dann auf den Holzweg geraten, wenn sie Neues zu sehr durch die Brille ihrer derzeitigen Kunden betrachten. Einsatzmöglichkeiten neuer Technologien müssen häufig abseits der aktuellen „Mainstream Markets“ gesucht werden, auch wenn dort nur kleine Gewinnmargen erwirtschaftet werden können.

Mit seinem Originalwerk von 1997 hat Christensen einen nicht nur konzeptionell überzeugenden Meilenstein in der Managementliteratur gesetzt. Durch anschauliche Beispiele aus verschiedensten Branchen wird der Kern seiner Argumentation schnell verständlich. Schaufelarmhydraulik (statt Seilzug) für Bagger und die Minimill-Technologie für Stahlwerke sind nur zwei weitere Beispiele neben den umfassend analysierten Technologieübergängen bei Computerlaufwerken.

Die nun veröffentlichte deutsche Fassung von „Innovator’s Dilemma“ liefert eine fast vollständige, getreue Übertragung des amerikanischen Originals sowie eine Reihe zusätzlicher Beispiele disruptiver Innovationen.

Die Neuerscheinung ist lesenswert, aber dennoch nicht so rundum gelungen wie die englische Version. In der Einführung wäre eine präzise Erläuterung der Unterschiede zum Originalwerk hilfreich gewesen (was wurde gekürzt, was ergänzt?). Ein praktisches Register wie in der englischen Originalfassung fehlt. Vereinzelt wünscht man sich beim Blick auf Grafiken eine Lupe, um die nur sandkorngroßen Buchstaben besser lesen zu können.

Besonders für Speichertechnologien im Computer wäre eine Fortschreibung der Branchendaten aus den 80er und 90er Jahren spannend gewesen, erfolgt aber leider nicht. Und weshalb fehlen gerade die Passagen, in denen Christensen 1997 die damals zukunftsgerichtete Frage aufgeworfen hatte, welche frühen Märkte für Elektrofahrzeuge denkbar wären? Mit seiner Vermutung, dass sich Batterieantriebe relativ bald bei Taxis und Lieferfahrzeugen in südostasiatischen Megacities durchsetzen könnten, erweist sich der Innovationsexperte aus heutiger Sicht als wahrscheinlich recht treffsicher. Die Beschäftigung mit Christensens Ideen ist für Praktiker wie Wissenschaftler gleichermaßen gewinnbringend. Für potenzielle Leser mit guten Englischkenntnissen lautet die Empfehlung, dafür zum Originalbuch zu greifen.

2012 ist ein Clay Christensen-Jahr. 15 Jahre “Innovator’s Dilemma”. Und am 6. April wird der Vordenker 60. Deshalb gibt’s in diesem Blog im Laufe des Jahres noch den einen oder anderen Blog-Eintrag zu disruptiven Innovationen.

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