Am 12. August 1981 wurde in New York der IBM-Personal Computer vorgestellt. Das Gerät mit der IBM-Bezeichnung 5150 hatte zwar keine Festplatte, aber zwei 5¼-Zoll-Diskettenlaufwerke. Ein 64 kB-Arbeitsspeicher war die Standardausstattung. Der Prozessor (Modell-Bezeichnung 8088) wurde von Intel beigesteuert, und als Betriebssystem hatten die IBM-Entwickler DOS 1.0 von Microsoft ausgewählt. Aufgrund des Erfolgs der 360er-Großrechner in den 1960er und 70er Jahren war IBM (Spitzname “Big Blue”) um 1980 die Computerfirma. IBM stand mit 23 Milliarden US-Dollar Umsatz auf Platz 8 der Fortune 500-Liste und war mit bombigen 3 Milliarden USD Gewinn eines der profitabelsten Unternehmen der damaligen Zeit. Zum Vergleich: Intel erreichte 1980 mit 663 Millionen USD Umsatz den Fortune 500-Rang 368 – von Apple und Microsoft war bei Fortune Anfang der 1980er noch nichts zu sehen (im Fortune 500-Archiv kann man übrigens → hier stöbern).

Bei PCs − man sprach damals noch häufiger von Mikrocomputern − war IBM trotz (oder wegen!) seiner Dominanz bei Großrechnern ein Nachzügler. Schon 1977 war der Apple II als einer der ersten Personal Computer auf den Markt gekommen und hatte in den Folgejahren vor allem unter Privatkunden zahlreiche Käufer gefunden. Paul Freiberger und Michael Swaine, die Autoren der Silicon Valley-Chronik “Fire in the Valley”, sehen in der Markteinführung des IBM-PCs für die Computerindustrie das Ende der Anfangsphase (“end of the beginning”).

“On August 12, 1981, International Business Machines announced its first personal computer. It was called the IBM Personal Computer, and it radically and irrevocably changed the world for microcomputer makers, software developers, retailers, and the rapidly growing market of microcomputer buyers. [...] All the companies in the industry had to cope with the imposing presence of IBM. [...] A shakeout [...] began to loom real in the eyes of the pioneering companies, and with over 300 [!] personal computer companies in existence, many hobbyist-oriented companies began to wonder if they would still be in business two years hence. IBM had forced even the big companies now in the market to reappraise their situations.”
(Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276 und S. 279)

1984, drei Jahre nach der Markteinführung des 5150, betrug IBMs Anteil an weltweit mit PCs erzielten Umsätzen 33 Prozent. Big Blue war als Spätstarter zum PC-Weltmarktführer aufgestiegen und hatte Apple auf Platz 2 verdrängt (ca. 20 % Marktanteil 1984). Das Beispiel des IBM-PCs wurde in den vergangenen drei Jahrzehnten in zahllosen Veröffentlichungen zum Technologie- und Innovationsmanagement, aber auch darüber hinaus diskutiert. Der Einstieg von IBM in den PC-Markt galt (und gilt) als Paradebeispiel für die Chancen einer Late Mover- bzw. Follower-Strategie im Zeitwettbewerb. Vor einer Verallgemeinerung sei aber gewarnt. Der Erfolg des IBM-PCs fand unter spezifischen Gegebenheiten statt.

Die Systemarchitektur von Computern wurde durch den PC nicht prinzipiell in Frage gestellt, sondern im Sinne eines Miniaturisierungs- und Dezentralisierungstrends “herunterskaliert”. Aus IBM-Sicht war der Schritt zum PC somit keine radikale Innovation, sondern eher eine architectural innovation (siehe auch den Blog-Eintrag “20 Jahre Innovationsmodell von Henderson und Clark”). Das Aufkommen des PC-Markts hatte IBM zwar verpasst, doch konnte man sich bei der Aufholjagd auf sehr viel vorhandenes System-Know-how in Bezug auf die Architektur von Computern stützen. Durch die jahrzehntelange Marktführerschaft im Bereich der Mainframecomputer konnte IBM zudem auf eine riesige Vertriebs- und Serviceorganisation an der Schnittstelle zu den betrieblichen PC-Anwendern zurückgreifen.

In ihrem Aufsatz “The Half-Truth of First-Mover Advantages” (Havard Business Review Nr. 4/2005, S. 121-127) zählen Fernando Suarez und Gianvito Lanzolla den PC-Markt zu Märkten der Gruppe “Rough Waters”. Diese Märkte sind sowohl durch eine hohe Dynamik der technischen Entwicklung als auch ein rasantes Marktwachstum gekennzeichnet. Unter “Rough Waters”-Bedingungen sind Pioniervorteile selten von langer Dauer. Nur durch permanente Innovation können Unternehmen die Spitzenposition verteidigen. Als Ausstattung empfehlen Suarez und Lanzolla den guten Schwimmern, die in rauen Gewässern wie dem PC-Markt der 1980er nicht untergehen wollen, lapidar: “Large-scale marketing, distribution, and production, and strong R&D (all at once)” (S. 126). Mit diesen Ressourcen war IBM beim Einstieg in den PC-Markt reichlich ausgestattet. Konkurrenten wie die Osborne Computer Corporation (siehe Blog-Eintrag “Ofen mit Guckloch – Der Osborne 1 wird 30″) waren dagegen hoffnungslos unterlegen. Adam Osborne beschrieb diese Größenverhältnisse mit dem Vergleich: “IBM came into the micro industry and changed the rules entirely. It’s the giant and the dwarfs all over again” (zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, Epilog).

IBM war zwar mit wertvollem System-Know-how gesegnet, im Bereich der einzelnen Komponenten fehlte dagegen PC-taugliche Erfahrung weitgehend. Im Wettlauf mit den Pionieren setzte der Computerriese auf externe Partner und ein offenes System. Den Prozessor für den IBM-PC lieferte Intel, das Betriebssystem kam von Microsoft, die Festplatte im 1983er-Modell XT bezog IBM von Seagate. Andere Komponenten kamen aus Fernost. In Bezug auf die eigene Wertschöpfungstiefe war das eine 180°-Wende.

“I was surprised to find chips in there that I recognized”, erinnert sich Osborne 1-Entwickler Lee Felsenstein an seinen ersten Blick ins Innere des IBM-PCs. “There weren’t any chips that I didn’t recognized. My experience with IBM so far was, when you find IBM parts in a junk box you forget about them because they’re all little custom jobs and you can’t find any data about them. IBM is off in a world of its own. But in this case they were building with parts that mortals could get. [...] The major surprise was that they were using chips from earth and not from IBM.”
(zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276/277)

Heute würde man von Outsourcing sprechen, also einer “Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten [...] auf Zulieferer. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch Dienstleistungsgemeinkosten des Unternehmens häufig reduziert” (aus dem Gabler Wirtschaftslexikon, → hier online). Für IBM war das sogenannte “Project Chess” in der Tat sehr kostengünstig und wurde in einem Rekordtempo durchgezogen. Gerade einmal 12 Mitarbeiter entwickelten den IBM-PC in nur einem Jahr. Auf diese Weise gelang es Big Blue zwar, sich als Nachzügler auf dem Markt für Mikrocomputer “Zeit zu kaufen”. Die größten Gewinner des PC-Projekts von IBM wurden aber Intel und Microsoft. Die Lieferverträge mit IBM eröffneten beiden Unternehmen enorme Wachstumschancen. Beide waren Exklusivlieferanten und hatten zudem das Recht, ihre an IBM vermarkteten Technologien auch anderen Computerherstellern für deren sogenannte “Clones” des IBM-Vorbilds anzubieten.

Bemerkenswert, dass Intel und Microsoft noch heute als hochprofitable Weltmarktführer ihren jeweiligen Bereich des Marktes für Desktops und Notebooks (Mikroprozessoren bzw. Betriebssysteme) dominieren. Dagegen hat IBM im Jahr 2005 das gesamte PC- und Notebookgeschäft an Lenovo verkauft, weil man mit den Nachfahren des 5150 keinen nennenswerten Gewinn mehr erzielen konnte.

Innovationsforscher James M. Utterback schrieb schon 1994: “Microprocessors and software very quickly established themselves as the technological soul of the machine, its unique identity, and the source of major improvements in the personal computer industry. In contrast, the business of designing and assembling the machines took on all the characteristics of a commodity business – like television sets and other electronic appliances – commanding lower margins [...]. The suppliers had become more valuable than their customer. They were supplying the brains; IBM and manufactures of IBM-compatible machines were supplying the boxes the brains were sold in. Clearly, the brains were more highly valued.”
(Utterback: Mastering the Dynamics of Innovation, Boston 1994, S. 16)

Wer sich für die Entstehungsgeschichte des Personal Computers (nicht nur des IBM-PCs), die Akteure und Firmen des Silicon Valley in den 1970er und früher 1980er Jahren interessiert, findet im Buch “Fire in the Valley” viel Lesestoff. Man erfährt darin auch, dass Bill Gates vor dem entscheidenden Meeting mit IBM-Managern in Florida vergaß, eine Krawatte anzuziehen. Gates und sein Buddy Steve Ballmer, heute Microsoft-Chef, waren zwar schon spät dran, hielten auf der Fahrt zu IBM aber dennoch kurz bei einem Kaufhaus, um einen Schlips zu kaufen.

• Freiberger, P.; Swaine, M.: Fire in the Valley. The Making of the Personal Computer, 1. Auflage, Berkeley 1984, ergänzte Neuauflage, Berkeley 2000

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Adam Osborne (ca. 1985) und ein Exemplar des Osborne 1 (Fotos: Alex Waterhouse-Hayward, crn.com.au)

Im Frühjahr 1981 elektrisierte ein neues Produkt die Welt der Computerfreaks: Adam Osborne, der auf dem linken Bild freudig an einer 5¼-Zoll-Diskette knabbert, stellte am 3. April 1981 auf der West Coast Computer Faire in San Francisco den Osborne 1 vor (rechtes Bild). Der Osborne 1, erstes Produkt der damals frischgegründeten Osborne Computer Corporation (OCC), war der erste verkaufsfähige (halbwegs) tragbare Computer der Welt. Eine tolle Kiste, die der erfolgreiche Buchautor (z. B. “An introduction to microcomputers”) und sein Chefentwickler Lee Felsenstein innerhalb weniger Monate zum Laufen gebracht hatten.

Die technischen Eckdaten des Osborne 1:

Im “Hardwaremuseum” der ZEIT wurde der Computer 1994 als “Ofen mit Guckloch” bezeichnet, “permanent dem Hitzetod nahe” (hier nachzulesen). Auch der sehr kleine Bildschirm und die Single Density-Laufwerke (nicht Double Density) waren Schwachpunkte. Der Preis (1.795 US-$) war aber sensationell günstig, vor allem angesichts der zahlreichen Anwendungsprogramme, die mitgeliefert wurden. Die Bestellungen für den Osborne 1 schossen sofort durch die Decke. Adam Osborne schrieb später über die ersten Erfolgsmonate: “orders were all cut to half or less of dealer requests.” Paradiesische Zustände für den Vertrieb, die man heute allenfalls beim Verkaufsstart neuer Apple-Produkte erlebt.

OCC wuchs 1981 schneller als jedes andere Erfolgsunternehmen des Silicon Valley zuvor. Und war doch schon zweieinhalb Jahre später pleite. Wie konnte es zu diesem Absturz kommen? Ist etwas an der These dran “The pioneers always take the arrows in their backs.”? Nur auf den ersten Blick liefert der Fall des gescheiterten Pioniers Osborne Munition für die Verfechter von Nachzügler-Strategien im Zeitwettbewerb. OCC ist aber nicht an seiner Pionierrolle gescheitert, vielmehr wurden massive Fehler gemacht. Z. B. lief im Marketing und im Qualitätsmanagement manches gehörig schief. Wer heute als Newcomer eine neue Produktklasse etablieren will, kann aus einer Fehleranalyse für OCC einige Erkenntnisse ziehen.

1. Der Osborne 1 war technisch völlig unausgereift, als mit dem Messeauftritt in San Francisco und der Berichterstattung darüber eine Welle begeisterter Bestellungen auf das Start Up-Unternehmen OCC losbrach. 1984 erschien im Magazin InfoWorld (The Newsweekly for Microcomputer Users) Adams Osbornes Rückblick auf diese stürmische Phase.

Unter anderem schrieb Osborne: “In truth, any seasoned manufacturing executive would have deemed the Osborne 1, when first shipped to be in its preproduction phase, and so in need of six more months and a couple more prototype development rounds. But there were no manufacturing engineers working for Osborne Computer Corporation at the firm, and it was more than a year before anyone really understood how premature the Osborne I had been when first shipped. And yet dealers loved the product.”

Aus heutiger Sicht völlig unvorstellbar, hatte sich Osborne beispielsweise im April 1981 spontan dazu entschieden, dem Osborne 1 doch kein Aluminium-, sondern ein Kunststoffgehäuse zu verpassen. Der Prototyp für die West Coast Computer Faire hatte noch ein Metallgehäuse, weil Osborne glaubte, die Wärmeentwicklung verfügbarer Netzteile sei für Kunststoffgehäuse zu groß. In San Francisco tauchte dann aber ein Anbieter für ein relativ günstiges Netzteil auf, das nicht so stark erhitzte wie andere. Ruck zuck wurde bei Netzteil und Gehäusewerkstoff umgeplant. Auch anschließend gab es ständig technische Änderungen. Im Oktober 1981 musste OCC sogar alle bis dahin verkauften Osborne 1-Rechner zurückrufen, unter anderem um Anpassungen an der Tastatur vorzunehmen.

“But the product recall was just the tip of a huge iceberg. There were endless design changes that resulted from a lack of real engineering or manufacturing experience in Osborne’s management. And we urgently needed such management experience since no company before us had ever attempted to compress so much electronics into such a small space. The interaction between the many components of a microcomputer – the disk drives, display units, power supply, and logic boards – was complex, especially regarding radio frequency emissions and their effect on disk electronics.”

2. Das Unternehmen OCC selbst war ganz und gar nicht vorbereitet auf eine Rolle als wettbewerbsfähiger Anbieter neben bereits existierenden Firmen wie IBM, Apple und Atari. Bei einem produzierenden Unternehmen ohne (!) Fertigungsingenieur waren Probleme im Qualitätswesen vorprogrammiert. OCC bezog alle Baugruppen des Osborne 1 fremd und montierte diese “nur noch”. Als enger Flaschenhals erwiesen sich die oft defekten Testanlagen für die zu verbauenden Logikchips. Osbornes rückblickendes Fazit zum Thema Qualität: “… when fully analyzed, the Osborne 1 problems stemmed from nonexistent quality control.” (Hervorhebung nicht im Original).

3. Osborne 1 und OCC waren leicht zu überholen. Die Konfiguration des Osborne 1 bot Konkurrenten, die als sogenannte Early Follower bald nach OCC in den Markt für portable Computer einstiegen, mehrere Ansatzpunkte für spürbare Verbesserungen. So hatte der erfolgreiche Kaypro II von 1982 schon einen 9-Zoll-Monitor. Nur 180 KByte Speicherkapazität über Diskettenlaufwerke riefen förmlich nach leistungsfähigeren externen Speichermedien und einer Festplatte. Dem Pionier Osborne gelang der Sprung zur leistungsfähigeren zweiten Generation portabler Rechner aber zu spät. So wurde OCC von der Konkurrenz nicht nur eingeholt, sondern überflügelt.

4. Mit einer besonderen Aktion ist Adam Osborne noch heute in Lehrbüchern zum Marketing und Innovationsmanagement vertreten. Er wurde Namensgeber für den Osborne-Effekt bzw. das sogenannte Osborn(e)ing. Ohne dass diese schon lieferbar waren, kündigte Osborne im April 1983 die beiden Nachfolgemodelle Executive und Vixen an.  Unmittelbar nach dieser Ankündigung stornierten die Händler die meisten ihrer Osborne 1-Bestellungen. OCC saß zu diesem Zeitpunkt auf einem Berg von Zulieferteilen für den Osborne 1. Mit drastischen Preissenkungen wurde versucht, Osborne 1-Rechner weiter in den Markt zu drücken – vergeblich. Der Verkauf kam zum Erliegen.

Auf Google Books lassen sich ältere Ausgaben des Magazins InfoWorld (The Newsweekly for Microcomputer Users) lesen. Zu drei lesenswerten Artikeln führen die Links unten. Die Zitate im Text oben stammen aus dem zweiteiligen Rückblick von Adam Osborne auf das OCC-Abenteuer.

Adam Osborne präsentiert Osborne 1, in: InfoWorld 7/81

Adam Osbornes Rückblick: Teil 1 “Hypergrowth”, in: InfoWorld 28/84

Adam Osbornes Rückblick: Teil 2 “From Euphoria to Disaster” in: InfoWorld 29/84

Vor dem Hintergrund des Scheiterns von OCC verblassen heute andere Seiten der charismatischen Persönlichkeit Adam Osborne. Aber aufgemerkt: “There were three major people in the industry: Bill Gates, Steve Jobs, and Adam Osborne, and not necessarily in that order”, meinte ein Weggefährte zur Bedeutung von Osborne. Gerade erschien auf technologizer.com eine sehr umfassende (4-teilig) und anerkennende Würdigung des promovierten Chemieingenieurs. Adam Osborne starb 2003 in Südindien, in der Nähe desjenigen Ortes, an dem er als Kind britischer Eltern aufgewachsen war, die Anhänger des indischen Gurus Sri Ramana Maharshi waren.

Meine beiden Leseempfehlungen zur Person Adam Osborne:

“Osborne!” von Harry McCracken auf technologizer.com

Michael Swaine auf drdobbs.com über Adam Osborne

Michael Swaine, einer der beiden Autoren von “Fire in the Valley” (1984), dem ultimativen Buch über die Frühgeschichte des Personal Computers, über Adam Osborne:

“The most flamboyant entrepreneur of the personal computer revolution; a dignified, precise, and eloquent presence; firm in his opinions; fearless in his predictions; boldly rolling the dice and lavishly savoring and sharing the bounty when they fell his way.”

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Rebecca M. Henderson und Kim B. Clark (Fotos: Harvard Business School, Brigham Young University)

Vor 20 Jahren erschien in der amerikanischen Fachzeitschrift Administrative Science Quarterly (ASQ) der Aufsatz “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms” von Rebecca M. Henderson und Kim. B. Clark (ASQ 35 (1990) Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation, S. 9-30). Im konzeptionellen ersten Teil des Papers stellen die beiden Autoren ihr Modell zur Klassifizierung technologischer Innovationen vor, das seither seinen festen Platz im Grundlagenkapitel guter Lehrbücher zum Technologie- und Innovationsmanagement hat.

Henderson und Clark ordnen technische Neuerungen nach zwei Kriterien: Stecken im neuen System “nur” weiterentwickelte oder völlig neue Komponententechnologien (reinforced vs. overturned core concepts)? Ist die Architektur des neuen Techniksystems unverändert oder neu (unchanged vs. changed linkages between core concepts and components)? Neben hochgradig neuen Systemtechnologien bzw. radical innovations und Produktweiterentwicklungen (incremental innovations) gibt es somit zwei weitere Kategorien: modular innovations und architectural innovations. Eine modulare Innovation ist z. B. die Einführung des neue Fußballschuhs von Cristiano Ronaldo mit der neuen variablen Stollentechnologie – etwas prinzipiell Neues auf der Komponentenebene, aber eine unveränderte Systemarchitektur (siehe Posting “Cristiano Ronaldo braucht neue Schuhe”).

Das besondere Augenmerk von Henderson und Clark galt den architectural innovations, bei denen keine völlig neuen, allenfalls weiterentwickelte Komponententechnologien zum Einsatz kommen, es aber um technologische Systeme mit einer veränderten Architektur geht.

“The essence of an architectural innovation is the reconfiguration of an established system to link together existing components in a new way. This does not mean that the components themselves are untouched by architectural innovation. Architectural innovation is often triggered by a change in a component – perhaps size or some other subsidiary parameter of its design – that creates new interactions and new linkages with other components in the established product. The important point is that the core design concept behind each component – and the associated scientific and engineering knowledge – remain the same.” (S. 12).

Bei architectural innovations spielt so genanntes System-Know-how eine maßgebliche Bedeutung, wie Henderson und Clark hervorheben (“Once an organization has recognized the nature of an architectural innovation, it faces a … major source of problems: the need to build and to apply new architectural knowledge effectively. Simply recognizing that a new technology is architectural in character does not give an established organization the architectural knowledge that it needs. It must first switch to a new mode of learning and then invest time and resources in learning about the new architecture”, S. 17). Etablierte Marktführer laufen bei architectural innovations – auch aufgrund des bei ihnen reichlich vorhandenen Komponenten-Know-hows – Gefahr, den Zeitbedarf für die Entwicklung neuer Systeme zu unterschätzen, weil sie dem aufzubauenden neuen System-Know-how zu wenig Aufmerksamkeit schenken. Es scheint, als wäre das passiert, als vor ca. 3 Jahren der Netbook-Markt entstand. HP, Toshiba und andere Platzhirsche auf dem Markt für die größeren Notebooks verpennten zunächst den Einstieg. Die Pioniere Acer und Asus besetzten sehr erfolgreich das neue Marktsegment (siehe z. B. diese Meldung).

Rebecca M. Henderson (*1960) war von 1998 bis 2009 Professorin am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und wechselte 2009 an die Harvard Business School. Kim B. Clark (*1949) war von 1978 bis 2005 Professor an der Harvard Business School und ist seit 2005 Präsident der Brigham Young University in Idaho. Spannenden Lesestoff für TIM-Interessierte lieferte er unter anderem mit den Büchern “Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry” (zusammen mit Takahiro Fujimoto, 1991, auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, 1992, in der Bibliothek der Hochschule Ulm unter der Signatur 658.5 Cla zu finden) und “Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality” (zusammen mit Steven C. Wheelwright, 1992, auf Deutsch: Revolution der Produktentwicklung, 1994).

Rebecca M. Henderson, Harvard Business School

Kim B. Clark, Brigham Young University

Wer den Original-Aufsatz lesen will, findet ihn mit entsprechender Lizenz online z. B. in der EBSCO-Datenbank, oder ganz einfach auf dieser recht versteckten Seite der Wharton University.

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Seit heute gibt es eine neue 55 Cent-Briefmarke, auf die ich mich schon gefreut habe: die Marke zur Erinnerung an Konrad Zuse, den großen deutschen Computerpionier, der in diesem Jahr seinen 100. Geburtstag gefeiert hätte.

Im Geleitwort zu seiner Autobiografie heißt es über ihn: “Schöpfer der ersten vollautomatischen, programmgesteuerten und frei programmierten, in binärer Gleitpunktrechnung arbeitenden Rechenanlage.” Kurz: Konrad Zuse erfand und baute mit seinem Partner Helmut Schreyer den ersten funktionstüchtigen Computer der Welt. Diesen Z3 genannten Rechner stellte er am 12. Mai 1941 vor (im rechten Hintergrundbild steht Zuse vor einem Z3-Nachbau). In der großen ZDF-Umfrage “Unsere Besten – Wer ist der größte Deutsche?” kam Zuse auf einen beachtlichen 15. Platz. Aber bei Z3 denken wohl die Meisten an den BMW-Roadster aus “James Bond – Goldeneye” und nicht an die wegweisende Rechenanlage.

Zuse war ein genialer Erfinder und Technikpionier. Die grundlegende  Architektur automatischer Rechengeräte hatte über einhundert Jahre vor Zuse der Engländer Charles Babbage (1791-1871) ersonnen. Ihm fehlten aber die technischen Voraussetzungen zur Umsetzung seiner Ideen. Mitte der 1930er Jahre machte sich dann Zuse ans Werk. Ein Motiv des damaligen Statikers bei den Henschel-Flugzeugwerken und diplomierten Bauingenieurs: “Ich war zu faul zum Rechnen”. Dabei dachte er für die Recheneinheit (Prozessor) und die Speichereinheit (Arbeitsspeicher) wie Babbage zunächst an mechanische Konstruktionen, Gebilde aus Stahlstiften, Blechen, Hebeln, Gestängen etc. So entstand bis 1938 die Z1, eine mechanische Rechenanlage (linkes Hintergrundbild). Leider war die Z1 höchst störanfällig und funktionierte nie zuverlässig. Allerdings hatten Zuse und sein Kompagnon Schreyer Ende der 30er Jahre schon zwei technische Alternativen zu mechanischen Bauteilen vor Augen: Relais (im Z3 verwendet), aber auch Elektronenröhren. Die etablierten Experten für Rechenmaschinen hielten Zuses Ideen für unrealisierbar. 1937 erläuterte ihm ein damals erfolgreicher Fabrikant von Spezialrechenmaschinen: “Auf dem Gebiet der Rechenmaschinen ist praktisch alles bis in die letzten Möglichkeiten erforscht und ausgeklüngelt”. Großer Irrtum!

Konrad Zuse war aber auch ein Visionär, der die universelle Anwendungsmöglichkeit eines Computers sehr frühzeitig erkannte. Ein Helfer erinnerte sich später an Zuses Weitblick während der 30er Jahre: “… Zuse machte uns klar, daß Rechnen nur ein Spezialfall logischer Operationen ist und daß sein Apparat auch Schach spielen können müsse. Auch andere Anwendungsmöglichkeiten, wie die Wettervorhersage, fielen uns ein.” Zuse erkannte auch sehr früh die Möglichkeiten, Computer als Konstruktionswerkzeuge im Bauwesen und im Maschinenbau einzusetzen. Er nahm dabei den Einsatz von CAD-Systemen geistig vorweg. Zum Vergleich: Dem langjährigen IBM-Chef Thomas J. Watson wird die Fehlprognose zugeschrieben, er hätte 1943 geglaubt, dass es auf der Welt einen Bedarf von rund fünf Computern geben könnte. Pfeiffer nennt den Akt, in dem ein Erfinder neue technische Potenziale und künftige Anwendungsmöglichkeiten kreativ verknüpft, Bedarfsrelevanzerkennungsprozess. Zuses Sicht auf die zahlreichen Einsatzfelder des Computers liefert hierfür ein treffendes Beispiel.

Übrigens sind Konrad Zuses spannende Erinnerungen “Der Computer – Mein Lebenswerk” nicht nur als gebundenes Buch erhältlich. Im Rahmen der “Technik und Informatik”-Lizenz des Springer-Verlags ist das vollständige Online-Buch hier verfügbar – z. B. für die Hochschule Ulm. Lesenswert.

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