Ab 1923 bei Opel: Fahrradproduktion (li.) und -verpackung (re.) an Fließbändern (Fotos: Historisches Archiv der Adam Opel AG) • Zum Vergrößern anklicken

Februar 2012: Der Autohersteller Opel macht Millionenverluste und seine Marktanteile schrumpfen. Und das im Jubiläumsjahr! Vor 150 Jahren wurde das Rüsselsheimer Unternehmen gegründet. Etwas mehr Freude kommt auf, wenn man den Blick in die 1920er und -30er Jahre zurückschweifen lässt. 1923 führte Opel in der Fahrradproduktion die Fließbandfertigung ein und schnell wurde das Rüsselsheimer Werk zur größten Fahrradfabrik der Welt.

Fotos zur Fahrradproduktion bei Opel 1886 bis 1937 (Opel-Bilddatenbank)

Adam Opel (1837-1895) war zunächst als Nähmaschinenproduzent erfolgreich. 1886 begann er, auch Fahrräder herzustellen. Erst nach seinem Tod wurde das Produktspektrum um Automobile und Motorräder erweitert. Im Geschäftsjahr 1922/23 verkaufte Opel 41.000 Fahrräder, doch Ende August 1923 kam die Produktion zum Erliegen. In Deutschland war die Hyperinflation auf ihrem Höhepunkt. Wie sollte es nach der Währungsreform weitergehen? Von einer USA-Reise 1922 hatte Fritz Opel, einer der fünf Söhne des Firmengründers, die Idee mitgebracht, das Opel-Werk in Rüsselsheim auf “Serienproduktion” umzustellen. Deren Vorreiter Henry Ford hatte mit Hilfe von Standardisierung (ab 1909) und Fließband (ab 1914) enorme Rationalisierungserfolge erzielt (siehe: Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie). Die Opel-Geschäftsführung beschloss, zuerst die Montage der gegenüber Autos deutlich weniger komplexen Fahrräder und die Fertigung der Fahrradbaugruppen (Rahmen, Felgen, Schutzbleche, …) neu zu organisieren. Innerhalb weniger Jahre veränderte sich die Fahrradproduktion grundlegend. Dies wird bei dieser zeitgenössischen Schilderung anschaulich:

“Schon etwa ein Jahr später [1924] war es möglich, die tägliche Produktion auf das Vier- und Fünffache der bisherigen Leistung, nämlich auf 1000 Fahrräder zu bringen.” Und drei weitere Jahre später: “Mit einer Einrichtung, die bei einfacher Arbeitsschicht eine tägliche Erzeugung von nahezu 4000 Fahrrädern gewährleistet, sind die Opelwerke die weitaus größte Fahrradfabrik der Welt geworden.

An jedem Fahrrad befinden sich etwa sechs Meter Rohr. [...] Die wichtigsten Maschinen der Rohrfabrikation sind hochleistungsfähige Spezialmaschinen eigener Konstruktion. [...] Die automatische Stanzerei, ebenfalls im Werke selbst entwickelt, ist die erste ihrer Art. [...] Aus eigenen Walzwerken fließt das Material den Maschinen auf dem kürzesten Wege zu. [...] Trotzdem der tägliche Materialverbrauch der Montage an Teilen über 40 000 kg beträgt, wird das Lager des Hauptmagazins [zwischen Baugruppenfertigung und Endmontage] möglichst klein gehalten, um die zinsfressenden Lagerspesen zugunsten eines preiswerten Fertigproduktes auszuschalten. Selbstverständlich ist auch die Gummimontage nach dem Prinzip der Fließarbeit eingerichtet. Diese versieht die von der Radspannerei her zufließenden Räder mit Schlauch und Decke [Mantel] und sendet die bereiften Räder mittels Band durch ein Puffermagazin direkt der Fertigmontage zu. [...] Sämtliche im Betriebe verbrauchten Schutzbleche und Felgen werden in der eigenen Werkstatt erzeugt. [...]

Die Lackiererei dürfte eine der größten Sehenswürdigkeiten der Opel’schen Fahrrad-Werke darstellen. Sie ist die erste vollautomatische Anlage der Welt. [...] Von den Opelwerken selbst entworfen, wurde sie mit einem Kostenaufwand von 1 Million Mark erbaut, ersetzt aber bei vollem Betriebe etwa 300 Arbeiter. [...]

Von Hand zu Hand ohne Pausen sieht man in wenigen Augenblicken ein Fahrrad nach dem anderen entstehen. Bei vollem Betrieb verlässt alle sieben Sekunden ein Fahrrad das Band. Kaum ist die letzte Schraube angezogen, hängt das fertige Rad bereits an dem 500 Meter langen Packband, wo es eingefettet und verpackt wird [...].”

Kroth: Das Werk Opel (1928), zitiert nach Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 106 ff., Hervorhebungen nicht im Original.

Besonders deutlich führt der Text die sehr hohe Fertigungstiefe vor Augen. Obwohl Fahrräder auch damals schon komplexe Produkte waren (1928 bestand ein Herrenrad von Opel aus 1435 Teilen, ein Damenrad aus 1465), setzten die Opelaner auf Do-it-yourself bis zu Felgen und Stanzteilen. Auch in Henry Fords River Rouge-Komplex entstanden zahlreiche Teile für das Model T in Eigenproduktion. Eine maßgebliche Ursache war, dass sich im Bereich vieler Komponenten noch keine leistungsfähigen Zulieferer entwickelt hatten.

Teile- und Baugruppenfertigung sowie Fahrradmontage waren bei Opel im Sinne des Fließprinzips eng miteinander verbunden. Bemerkenswert ist der Hinweis auf das möglichst klein gehaltene Lager des Hauptmagazins, “um die zinsfressenden Lagerspesen” auszuschalten. Die Lagerbestände zu begrenzen kann in einer Fabrik à la Ford nur gelingen, wenn nur wenige hochstandardisierte Endprodukte produziert werden.

1927 konnten in den Opelwerken dank der effizienten Fertigung mit Fließbändern und Spezialmaschinen fast 4000 Fahrräder täglich produziert werden. Bei der damaligen 6-Tage-Arbeitswoche lag die Kapazität also bei über einer Million Fahrräder pro Jahr. Vor diesem Hintergrund überrascht der Blick auf die Absatzzahlen. In den erfolgreichsten Geschäftsjahren wurden nur ca. 324.000 (1926/27) und 309.000 (1927/28) Opel-Fahrräder versandt (Nöll: Opel Fahrräder (2011), S. 185). In der Fabrik wurden zwar auch Räder für fremde Marken hergestellt. Die Fahrradfabrik war somit aber selbst in den Rekordjahren vor der Weltwirtschaftskrise nicht ausgelastet. Es kann stark bezweifelt werden, dass sich die Investitionen in die automatischen und spezialisierten Maschinen und Anlagen, z. B. die Million für die vollautomatische Lackiererei, unter diesen Umständen bezahlt machten. Hier sieht man, dass es für die sogenannte Verfahrensdegression eine wichtige Bedingung gibt: Massenproduktion mit effizienten, aber kapitalintensiven Spezialmaschinen führt nur bei einer hohen Beschäftigung zu Kostenvorteilen.

Angesichts der aufziehenden Weltwirtschaftskrise verkauften im März 1929 Fritz Opel und sein Bruder Wilhelm 80 Prozent der Opel-Anteile an General Motors, 1931 die restlichen 20 Prozent. Die Zahl der versandten Fahrräder fiel 1930/31 auf 58.000. Auf Drängen der Nazis wurde die Fahrradproduktion bei Opel im Februar 1937 beendet. Das Unternehmen sollte sich voll auf die Pkw-Produktion konzentrieren.

Genau 75 Jahre später hat Opel gerade angekündigt, beim Genfer Automobilsalon im März 2012 ein Opel-E-Bike namens “RAD e” vorzustellen. Angereichert mit ein paar wohlklingenden Marketing-Adjektiven klingt das in der Pressemitteilung so:

“Opel zeigt in Genf die Designstudie RAD e – ein futuristisches E-Bike, das die bereits existierende Strategie der Marke im Bereich Elektromobilität ergänzt und einen konzeptionellen Beitrag zur vollständig integrierten innerstädtischen Mobilität liefert. [...] Die Premiere des RAD e fällt in ein zeitliches Umfeld, in dem E-Bikes weithin als Teil integrierter Mobilitätskonzepte gesehen werden, die Elektrofahrräder, -autos und -busse miteinander verknüpfen.”
Opel-Pressemitteilung vom 08.02.2012, Hervorhebung nicht im Original

Opel-Pressemitteilung zum Genfer Autosalon 2012 mit Hinweis auf Opel-E-Bike RAD e

Das Thema (Elektro-)Fahrrad ist bei den Autoherstellern zurzeit hochaktuell. Vor Opels “RAD e” hat z. B. schon VW sein “Bik.e” vorgestellt. Das “smart ebike” wurde von Daimler 2011 auf der IAA präsentiert und soll noch im ersten Halbjahr für private Endkunden erhältlich sein. Andere Autobauer wie Peugeot und BMW bieten ohnehin schon seit Jahrzehnten auch Fahrräder an. Mit und ohne “e” in den Modellnamen (für die korrekte Groß- und Kleinschreibung in den trendigen Modellbezeichnungen – RAD e, Bik.e, smart ebike etc. – übernehme ich übrigens keine Haftung). Als einer der Hauptsponsoren der Olympischen Spiele 2012 hat BMW dem Organisationskomitee im Juli 2011 erst einmal ein normales Fahrrad übergeben und ein klappbares E-Bike angekündigt.

BMW-Pressemitteilung “First BMW for London 2012 is a bicycle”

Daimler-Presseinformationen zum smart ebike

Hinter den neuen bzw. intensivierten Fahrrad-Aktivitäten der Autobauer steht die Erkenntnis, dass die Kunden der Zukunft nicht produktorientiert nach Autos fragen werden, sondern nach Mitteln suchen werden, ihren jeweiligen Bedarf nach Mobilität zu befriedigen. Diese funktions- (bzw. bedarfs-) und nicht produkt- oder technologieorientierte Sicht auf den eigenen Markt wurde in diesem Blog schon mehrmals angesprochen (siehe z. B. den Hinweis auf Theodore Levitts “Marketing Myopia” in 3D – Das neue dominante Design im Kino?) und die Erläuterungen zu K. T. Guttenbergs neuem Erscheinungsbild ohne Brille, Guttenberg ohne Brille).

Ob Opel irgendwann mit E-Bikes wieder an die glorreichen Zeiten als Marktführer für Fahrräder anknüpfen kann, bleibt abzuwarten. “RAD e” klingt auf alle Fälle innovativer als “Mokka“. Diesen Modellnamen mit dem Charme der 50er Jahre hat Opel seinem neuen “subkompakten Sports Utility Vehicle” (auf Deutsch: geländegängiges Auto, das kleiner ist als Heidi Klums VW Tiguan) verpasst.

Literatur:

• Nöll, J.: Opel Fahrräder. Fünf Jahrzehnte Fahrradbau in Rüsselsheim, Bielefeld 2011.
  Fast noch druckfrisch ist dieses Buch des ehemaligen Opelaners Jürgen Nöll (bis 2008 leitete er den Bereich Emissionsmesstechnik in der Motorenentwicklung). Auf 200 Seiten gibt’s eine umfassende und reich bebilderte Darstellung des halben Jahrhunderts Fahrradproduktion bei Opel (1886 bis 1937). Ausführlich dokumentiert Nöll nicht nur die technische Entwicklung vom Hochrad bis zu den Modellen der 1930er Jahre und die Erfolge der Opel-Radrennteams. Auch die Produktion der Opel-Fahrräder vor und nach Einführung der Fließbandfertigung wird eingehend beschrieben (S. 80-88 und 100-115).

• Bönig, J.: Die Einführung von Fliessbandarbeit in Deutschland bis 1933. Zur Geschichte einer Sozialinnovation, Münster-Hamburg 1993.
  Dies ist eine beeindruckende Dissertationsschrift. Der erste, annähernd 600 Seiten starke Teil enthält auch einen Abschnitt über die Fahrradproduktion bei Opel (S. 412-414, in Teil 1). Diese drei Seiten sind auf Google Books vollständig online (hier klicken).

___________________________

• Druckfreundliche PDF-Datei

Chevrolet, ca. 1935 – Alfred Sloan – Cadillac, ca. 1926 (Fotos: General Motors 2x, shorpy.com)

Nach der allgemeinen Branchengeschichtschreibung fanden in den 125 Jahren seit der Benzschen Patentanmeldung zwei große Umbrüche statt: Die erste Revolution in der Autoindustrie wurde von Henry Ford losgetreten, der ab 1908 die Produktion seines Model T systematisch durchrationalisierte (siehe den früheren Blog-Eintrag “Henry Ford und die erste Revolution in der Automobilindustrie”). Die zweite fundamentale Umwälzung wird Taiichi Ohno zugeschrieben, dem Vater des Toyota-Produktionssystems. Die deutsche Übersetzung der MIT-Studie, die 1990 die Erfolge und Erfolgskonzepte Ohnos und der japanischen Autobauer offenlegte, heißt dementsprechend: “Die zweite Revolution in der Automobilindustrie”.

Bei dieser recht restriktiven Zählweise der bahnbrechenden Veränderungsprozesse kommt Alfred P. Sloan (1875-1966), der Herr auf dem mittleren Bild, zu kurz. Von 1923 bis 1946 stand er an der Unternehmensspitze von General Motors (GM). Mitte der 1920er Jahre hatte GM nur einen US-Marktanteil von rund 20 Prozent, während Ford den Markt beherrschte. Bis zu den frühen 1930er Jahren änderte sich das Bild vollständig. Mit seiner weitgefächerten Modellpalette überholte GM den amerikanischen Erzrivalen, der zu lange an seiner 1-Modell-Strategie festhielt. Erst 2008 gab GM die Führungsposition als weltgrößter Autohersteller an Toyota ab − nach 77 Jahren.

In “The Machine that Changed the World” (1990) würdigen James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos die Leistung von Alfred Sloan:

“… William Durant, General Motors’ mercurial founder, … was the classic empire-building financier. He had absolutely no idea how to manage anything once he bought it. He therefore wound up with a dozen car companies, each managed separately with a high degree of product overlap. … A burst of overproduction heading into the economic slump of 1920 finally did him in; his bankers insisted that someone with management skills take the helm. So Pierre du Pont, became chairman of General Motors and, in turn, made Sloan GM’s president.
… Sloan quickly saw, that GM had two critical problems to solve if it was going to succeed at mass production and oust Ford as the industry leader: The company had to manage professionally the enormous enterprises that the new production techniques had both necessitated and made possible, and it had to elaborate on Ford’s basic product so it would serve, as Sloan put it, »every purse and purpose.«
… Sloan’s innovations were a revolution in marketing and management for the auto industry.”
(Womack/Jones/Roos: The Machine …, New York et al. 1990, S. 39 ff., Hervorhebung nicht im Original)

In diesem Posting geht es um Sloans Geschick in Sachen Marketing. Er übernahm 1923 die Führung eines Konzerns, in dem es − anders als bei Ford − zahlreiche unterschiedliche Marken gab. Die Modelle von Chevrolet, Buick, Cadillac etc. waren aber unzureichend voneinander abgegrenzt und standen teilweise in einem scharfen Konkurrenzverhältnis. Das GM-Produktprogramm Anfang der 1920er Jahre bot ein anschauliches Beispiel für die große Gefahr von Mehrmarkenstrategien in gleichen Marktsegmenten, die mögliche Kannibalisierung zwischen den eigenen Marken. Sloan sorgte schnell für eine klare Zuordnung der GM-Marken zu bestimmten Preissegmenten. Von unten (günstig) nach oben (teuer) bildeten Chevrolet (linkes Bild neben Sloan), Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac (rechtes Bild) auf diese Weise eine “Markenleiter” (brand ladder). Die Kunden fanden “a car for every purse and purpose” (ein Auto für jeden Geldbeutel und jeden Zweck) und konnten sich im Lauf ihrer automobilen Entwicklung zu einem Buick oder sogar einem luxuriösen “Caddy” emporarbeiten.

Nach der Neuausrichtung des GM-Marken-Portfolios entfaltete die Mehrmarkenstrategie eine viel bessere Wirkung. Die fünf Marken bekamen von Sloan jeweils ein erkennbares eigenes Profil verpasst. So ließen sich unterschiedliche Zielgruppen in puncto Preis, Funktionalität und Design spezifisch ansprechen. “Each line of General Motors cars produced should preserve a distinction in appearance, so that one knows on sight a Chevrolet, a Pontiac, an Oldsmobile, a Buick, or a Cadillac. The design must be competitive in its market“, schrieb Sloan später in seinem Buch “My Years with General Motors” (Hervorhebung nicht im Original).

Der entscheidende Vorteil gegenüber Ford war die Vielfalt des GM-Angebots. Die Sloanistische Revolution führte vom Einheitsauto zum Wunschauto, wie der Karlsruher Professor Kurt Möser in seiner “Geschichte des Autos” (2002) feststellt. Den klassischen Konflikt zwischen einer erhöhten Variantenvielfalt, die verschiedenen Kundenvorlieben entspricht, und einer kostengünstigen Produktion löste Sloan zu seiner Zeit auf eine Art, die heutigen Befürwortern sogenannter Plattformkonzepte gefallen hätte. Zahlreiche Komponenten, z. B. Pumpen und die Lichtmaschine, wurden konzernweit vereinheitlicht und in großer Stückzahl produziert. Gleichzeitig legte Sloan aber Wert auf regelmäßige Veränderungen der Außenhülle der GM-Modelle. Diese Wechsel erfolgten typischerweise im 1-Jahres-Takt. Daneben gab es eine lange Liste von Zusatzausstattungen (“hang-on features”), die für ein Fahrzeug geordert werden konnten. So entstanden individualisierte Autos, deren Technik sich “unter dem Blech” aber stark ähnelte.

Sloan war nicht nur ein sehr cleverer Marketingstratege, er etablierte bei GM auch geeignete Organisationsstrukturen mit einer höchst effektiven Mischung zentraler und dezentraler Elemente. Zum Beispiel ließ er den Top-Managern der unterschiedlichen Geschäftsbereiche (divisions) relativ große Entscheidungsspielräume und etablierte ein strikt vereinheitlichtes Konzern-Reporting im Rechnungswesen. Darüber ließe sich mindestens ein weiterer Blog-Eintrag verfassen.

Wer mehr über die Person des großen Automanagers erfahren will, nach dem noch heute die Sloan School of Management am renommierten Massachusetts Institute of Technology (MIT) benannt ist und dessen Alfred P. Sloan Foundation annähernd zwei Milliarden US-Dollar verwaltet, erfährt hier mehr.

Alfred P. Sloan Jr. Dead at 90; G.M. Leader and Philanthropist, New York Times, 18.02.1966

Außerdem gibt es das Buch “My Years with General Motors” (Signatur 061.5 Slo in der Bibliothek der Hochschule Ulm), das 1963 erstmals erschien. Alfred Sloan wird als alleiniger Autor genannt. Er hatte John McDonald, einem Redakteur des amerikanischen Wirtschaftsmagazins Fortune, mehrere Interviews gegeben. McDonald schrieb dann als Ghostwriter den Buchtext aus der Sloan-Perspektive. Wie auch immer, entstanden ist damals ein auch heute noch mit Gewinn zu lesendes Management-Buch, dem Microsoft-Gründer Bill Gates das schöne Kompliment macht: “… My Years with General Motors is probably the best book to read if you want to read only one book about business”.

Hinweis: Ein wesentlicher Abschnitt dieses Blog-Eintrags (“Nach der Neuausrichtung …”) wurde am 20.11.2012 geändert. Alfred Sloan kann als Urvater effektiver Mehrmarkenstrategien in der Autoindustrie angesehen werden. In der früheren Fassung hieß es fälschlich Einzelmarkenstrategie.

___________________________

• Druckfreundliche PDF-Datei