Suchmaschinengigant Google wird auch im Jahr 2025 kein Autohersteller sein.

Wenn nichts dazwischenkommt, sind auf unseren Straßen in 10, 15 Jahren fahrerlose Autos unterwegs. Vor einem halben Jahrhundert war das noch eine Vision von Science Fiction-Autoren (→ “Arthur Clarke und das Auto der Zukunft“). Im Jahr 2004 – bei der ersten DARPA-Challenge – schlichen 13 Robot-Autos beim Finale durch die kalifornische Mojave-Wüste. Die viel zu optimistischen Veranstalter hatten die Ziellinie in rund 200 Kilometer Entfernung gezogen. Die weiteste Fahrt schaffte das Modell “Sandstorm”. 11,8 Kilometer. In den letzten Jahren ging die Entwicklung aber rasant voran.

Im Mittelpunkt des aktuellen Medienrummels rund um’s autonome Fahren steht Google. Als erstes Unternehmen überhaupt erhielt der Internetkonzern im Mai 2012 eine Zulassung in einem US-Bundesstaat. Das Google Car, das selbsttätig über die Straßen Nevadas fährt, ist zwar ein umgebauter Toyota Prius. Auf den ersten Blick sieht es aber aus, als könnte der Suchmaschinenriese nun selbst in die Rolle eines Autoherstellers drängen.

Google dringt ja selbst in Ihr Revier ein und experimentiert mit selbstfahrenden Autos. Könnten Unternehmen wie Google oder Apple einmal zu direkten Wettbewerbern werden?
“Ausschließen würde ich das nicht. Es wäre für sie nicht leicht, denn natürlich ist ein Auto sehr komplex von der Fahrzeug- und Produktionstechnik her. Andererseits gibt es auch viele Zulieferer, die einen großen Teil der Wertschöpfung übernehmen können. Es wäre grundsätzlich dumm und gefährlich von uns, zu sagen, wir sind hier für die Ewigkeit und keiner kann, was wir können.”
Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, im FAZ-Interview (Januar 2012)

Für die Einschätzung des Daimler-Chefs, dass Google wohl nicht beginnen wird, selbst Autos zu bauen, sprechen mehrere Gründe. Nahezu ein K.O.-Kriterium ist das fehlende System-Know-how. Bei hochkomplexen Systemen wie Autos geht es um System- und Komponenten-Know-how. Die automatisierte Steuerung des Fahrzeugs ist neben Antrieb, Fahrwerk, Innenraum, Karosserie etc. “nur” eines von mehreren Subsystemen. Aus der Perspektive des ganzen Fahrzeugs hat ein künftiges Autopilotsystem die Rolle einer Komponente. Durch Projekte wie Google Maps und Streetview hat man bei Google bereits viel entsprechendes Komponenten-Know-how aufgebaut. System-Know-how für die Integration aller Subsysteme eines Autos, die Automobilproduktion und -vermarktung sowie die After Sales-Betreuung fehlt aber.

Das bestehende Systemwissen der Autohersteller an der Schnittstelle zu den Kunden bleibt auch bei einem Trend zur Auto-Autosteuerung intakt. Anders formuliert: Das Know-how der OEM wird nicht entwertet. Hierzu passt die Einschätzung aus einem lesenswerten Artikel in der New York Times: “For the automakers, [...] self-driving is more about evolution than revolution”.

Aus demselben Artikel:
“Google says it does not want to make cars, but instead work with suppliers and automakers to bring its technology to the marketplace. The company sees the project as an outgrowth of its core work in software and data management, and talks about reimagining people’s relationship with their automobiles.”

Fountain, H.: Yes, Driverless Cars Know the Way to San Jose, New York Times, 26.10.2012

Strategieguru Igor Ansoff (1918-2002) würde sich über dieses Praxisbeispiel freuen. Es passt zur Wachstumstrategie der Marktentwicklung, bei der ein Unternehmen zusätzliche Märkte für sein technologisches Know-how erschließt. Aber auch auf Googles neuem Markt “Autodriving” stellt sich die Frage, wie Zulieferer und Produkthersteller die jeweiligen Grenzen ihrer Wertschöpfung definieren. Zuviel direkte Konkurrenz zu künftigen Kunden würde Google schaden. Gleichzeitig Lizenzgebühren für Googles Self Driving-Software zahlen und gegen Google-Autos um Marktanteile kämpfen? Darauf hätte ich als BMW- oder Mercedes-Manager keine Lust (siehe auch den Blog-Eintrag “Vorwärtsintegration in turbulenten Zeiten“).

Aber mal was anderes. Gibt es historische Innovationen, aus denen sich Schlussfolgerungen für die selbstfahrenden Autos ziehen lassen? Ein aufschlussreiches Beispiel liefert in meinen Augen die Geschichte der numerischen Steuerungen von Werkzeugmaschinen (WZM). Über diese NC (= numerical control) werden die Fertigungsschritte gesteuert, die z. B. in Dreh- oder Fräsmaschinen ablaufen sollen. Getragen von den stetigen Fortschritten in der Mikroelektronik, begann Anfang der 1960er Jahre der Einzug der NC-Technologie in die WZM-Branche.

		Vor 50 Jahren begann bei den Werkzeug-maschinen der Siegeszug der numerischen Steuerungen. Auf der linken Seite dieses Bearbeitungszentrums steht eine frühe “Sinumerik”-Steuerung von Siemens. Foto: Siemens

Rendeiro (1988) beschreibt, wie sich im Zuge der NC-Revolution die WZM-Industrie veränderte:

“The proposed changes in product technology associated with NC have had a profound impact on the economics of the industry. [1.] Firstly, the introduction of electronically based technologies into the machine tool industry (traditionally committed to mechanical knowledge skills and experience) enlarged and increased the complexity and the ‘competences’ required from a machine tool maker. [... 2.] Secondly, the pace of technical change increased substantially. [... 3.] Thirdly, technical change provided the means for the appearance of totally new machine tool concepts. [...] However, the advent of NC led to the development of multipurpose highly flexible machine tools (known and referred to thereafter as ‘machining centres’) which had laid down the basis for the new field of manufacturing automation.
[... 4.] The fourth discernible impact is also related to technical change. The advent of NC brought with it the specialist supplier of electronic equipment. [...] traditional electric and electronic companies (e.g. G.E., Fanuc, Siemens, Allen Bradley, Bosch, Olivetti and Philips) became dominant suppliers of NC controls. Interestingly, and by the same token, these electronic suppliers have hardly entered the traditional core of machine tool manufacture. In a few cases (e.g. Fanuc and Olivetti), their dominant interest is in manufacturing auto­mation and robotics, but most of them limit themselves to components supply. The major reason for this restraint appears to be the fact that they are weary of becoming competitors to key customers.”
Rendeiro (1988), S. 214 f., hier online (Hervorhebungen nicht im Original)

Die NC-Anbieter wie Siemens und Fanuc entwickelten sich nur selten zu Systemintegratoren bzw. “Endmonteuren” von Werkzeugmaschinen. Diese Rolle behielten die innovationsbereiten der etablierten WZM-Hersteller. Einige der Brancheneindringlinge initiierten aber die Schaffung neuer übergeordneter Systeme: Bearbeitungszentren, verkettete automatisierte Fertigungssysteme und Roboter. Eine direkte Konkurrenzsituation zu den WZM-Produzenten, den Käufern der NC-Steuerungen, vermieden Siemens & Co. auf diese Weise.

Bei der Großinnovation “Autonomes Fahren” wird es ähnlich laufen wie in der WZM-Industrie. Unternehmen wie Google werden mit ihrem speziellen Know-how wichtige Innovationspartner der Autohersteller (OEM). Die neuen Akteure konzentrieren sich aber auf die Rolle von Komponentenlieferanten. Darüber hinaus bietet ihnen die Mitgestaltung von Teilen der Verkehrsinfrastruktur ein übergeordnetes Aktionsfeld.

Die Autohersteller behalten eine zentrale Rolle am Kopf der automobilen Wertschöpfungskette. Eine absehbare Veränderung wird für sie die weiter zunehmende Bedeutung von Software und Elektronik bringen: Die Entwicklungsdynamik nimmt zu. Bei seinem Vortrag im Mai 2011 erläuterte Boschs Autochef Bernd Bohr schon mal die Unterschiede zwischen den (Zeit-)Kulturen bei Bosch und Google (siehe auch “Chancen und Herausforderungen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug“).

		BMW, Bosch & Co.		Google, Apple etc.
Innovation		analytisch “the perfect plan”		explorativ “fail early and fail cheap”
Fehlerauswirkung		signifikant, Schaden leicht im 3-stelligen Mio. €-Bereich		meist gering, leicht zu beheben (bugfix)
Marktdynamik		gering i. vgl. zu vielen Industrien		extrem hoch
Entwicklungszeit		(noch) 4 bis 6 Jahre		Tage
Produktlebenszeit		15 Jahre fix if fail		kurz update & upgrade

“Herausforderungen und Chancen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug”, B. Bohr (Bosch) am 11.05.2011 an der Hochschule Ulm (→ Folie 18)

Zurück zur Ausgangsfrage. Ein letztes Argument, weshalb Google nicht unter die Autoproduzenten gehen wird, liefert der Vorstandschef von Continental. Der Zulieferkonzern tüftelt ebenfalls an Technologien für’s automatisierte Fahren. Dass Google selbst Autos herstellt, hält Elmar Degenhardt für nicht realistisch. “Die Informationstechnologie ist an ganz andere Margen gewöhnt. Warum sollen sie in ein Geschäft einsteigen, das weniger Margen verspricht, aber hohe Investionen braucht?” (FAZ vom 16.01.2013).

Einleuchtend.

Verwandte Blog-Einträge:
	Weshalb auf Autos nicht “Bosch Inside” steht In der Autoindustrie gibt es nahezu keine Ingredient Brands à la “Intel inside”. Die Chancen für einen Sticker “Bosch inside” stehen auch künftig schlecht. Chancen für ein Zulieferlogo am Heck des Fahrzeugs hat aber Google.
	Vorwärtsintegration in turbulenten Zeiten Drängen Lieferanten in den Wertschöpfungsbereich ihrer Kunden, nennt man das vertikale Diversifikation oder Vorwärtsintegration. Ein mögliches Problem liegt in der zunehmenden Konkurrenz zwischen Lieferant und Kunden.
	Arthur Clarke und das Auto der Zukunft Der britische Science Fiction-Autor und Zukunftsforscher Arthur C. Clarke machte sich Ende der 1950er Jahre Gedanken über das Auto der Zukunft. Mit seinen Tipps (E-Antrieb, autonomes Fahren) lag er teilweise recht gut.

Literatur:
	Rendeiro, J.O.: Technical Change and Vertical Disintegration in Global Competition. Lessons from Machine Tools, in: Hood, N.; Vahlne, J.-E. (Hrsg.): Strategies in Global Competition, London 1988, S. 209-224, auf Google Books teilweise online

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Torlinienrichter im Einsatz – 7-Mast-Segelschiff “Thomas W. Lawson” (Fotos: issw-hd.de, radikal.ru)

Auf den ersten Blick haben die Torlinienrichter im Fußball und Segelschiffe wie der Siebenmaster “Thomas W. Lawson” nichts miteinander zu tun. Schaut man aber mit der Perspektive des Technologie- und Innovationsmanagements, erkennt man bei den neuerdings eingesetzten Extraschiedsrichtern einen sogenannten Sailing Ship-Effekt. Der ist häufig zu beobachten, wenn eine prinzipiell neue Technologie auf der Bildfläche erscheint. Die Protagonisten auf der Seite der etablierten alten Technologie reagieren mit einer intensivierten Weiterentwicklung. Es kommt zu einer “acceleration of innovation in the old technology in response to the threat from the new technology” (Howells 2000, S. 3).

Ohne den Begriff Sailing Ship-Effekt zu verwenden, beschreibt US-Innovationsforscher Jim Utterback das gleiche Phänomen:
“Of course, the established players do not always sit back and watch their markets disappear. Most fight back. The gas companies came back against the Edison lamp […]. Purveyors of established technologies often respond to an invasion of their product market with redoubled creative effort that may lead to substantial product improvement based on the same product architecture.”
Utterback: Mastering the Dynamics of innovation (1994), S. 159.

Dass heute nicht vom Gas Lamp-, sondern vom Sailing Ship-Effekt die Rede ist, hat wohl damit zu tun, dass die Abwehrreaktion der Segelschiff-Fraktion früher in der Fachliteratur aufgegriffen wurde. Sehr plakativ erzählt Richard N. Foster in seinem Buch “Innovation. Die technologische Offensive” die Anekdote vom Untergang der “Thomas W. Lawson” im Dezember 1907. Das einzige je gebaute 7-Mast-Segelschiff war erst fünf Jahre zuvor vom Stapel gelaufen. Mit seiner enormen Segelfläche und einer Höchstgeschwindigkeit von 16 Knoten (laut Wikipedia) sollte der Pott gegenüber Dampfschiffen konkurrenzfähig sein. Doch das riesige Segelschiff erwies sich als schwer steuerbar und sank in einem schweren Sturm vor den Scilly-Inseln. Die “Thomas W. Lawson” taugt somit sehr gut als Symbol für das (aller)letzte Aufbäumen der Akteure einer Technologie, deren Tage gezählt sind. Der Wettbewerb zwischen Segel- und Dampfschiffen war allerdings Anfang des 20. Jahrhunderts bereits klar entschieden.

In einem lesenswerten Arbeitspapier beschreibt der Franzose Brice Dattée, dass der eigentliche Sailing Ship-Effekt beim Übergang auf die Dampfschiffe schon zwischen 1845 und 1875 wirkte. Der neuartige Dampfantrieb hatte 1819 im Hybridschiff “SS Savannah” (3-Master + Raddampfer) seine Atlantikpremiere. Schon vorher waren Dampfschiffe bzw. -boote in der Binnenschifffahrt im Einsatz.* 1845 begann dann mit der “Rainbow” die Ära der sogenannten Clipper (auch Klipper), eines neuartigen Typs Segelschiff, der besonders auf eine hohe Geschwindigkeit hin ausgelegt war. Die Clipper waren im Bereich der Hochseeschifffahrt die Reaktion der “Segelschiffer” auf die Bedrohung durch die neue Technologie Dampfantrieb.

Dattée, B.: Challenging the S-Curve: Patterns of Technological Substitution Arbeitspapier 2007 (Link führt zu S. 11 Abschnitt: Sailing Ship)

1866 und 1869 läuteten zwei wesentliche Veränderungen das Ende der zwischenzeitlichen Clipper-Erfolgsgeschichte ein. Nr. 1: Der Liverpooler Ingenieur und Geschäftsmann Alfred Holt (1829-1911) entwickelte einen stark verbesserten Dampfantrieb (höhere Temperatur, höherer Druck, besserer Wirkungsgrad, weniger Kohleverbrauch). Die ersten damit ausgestatteten Dampfschiffe “Agamemnon”, “Ajax” und “Achilles” stachen 1866 für Holts Ocean Steam Ship Company in See. Nr. 2: 1869 wurde der Suez-Kanal eröffnet. Auf dem Seeweg von England nach China ließen sich 3.300 Seemeilen (rund 6.000 km) einsparen. Dampfschiffe waren nun auch über sehr weite Distanzen den Segelschiffen überlegen. Mit der Entwicklung der Clipper konnte der Technologiewechsel nur aufgeschoben, aber nicht verhindert werden.

“A History of Alfred Holt and Company” (engl.), www-Fundstück, ohne Autorenangabe, auf einer Fanseite zur britische Handelmarine

Im internationalen Spitzenfußball lässt sich zurzeit Ähnliches beobachten wie vor eineinhalb Jahrhunderten bei den maritimen Antrieben. Es geht um Alternativen zur bisherigen “Technologie” Schiedsrichter bei kritischen Torentscheidungen. Nach Regel 10 des DFB und anderer Fußballverbände ist ein Tor gültig, “wenn der Ball die Torlinie zwischen den Torpfosten und unterhalb der Querlatte vollständig überquert” (siehe hier). Das in Sekundenbruchteilen exakt zu erkennen ist schwierig. Schon seit etwa zehn Jahren tüfteln deshalb Forscher an verschiedenen Systemen für eine hochpräzise automatische Erfassung der Ballposition. Noch intensiver als zuvor seit dem nicht anerkannten Lampard-Tor bei der WM 2010 (zum Video). Zunächst galt die Lösung mit einem Chip im Fußball als aussichtsreich (siehe auch den Blog-Eintrag “Schiedsrichter, Chipbälle und das S-Kurven-Konzept“). Nach einer FIFA-Entscheidung im Juli 2012 sind jetzt die Systeme GoalRef und Hawk-Eye die chancenreichsten Torlinientechnologien (TLT).

FAZ-Artikel “Tor oder nicht Tor” (01.06.2012) zu Hawk-Eye und GoalRef

Zu einem zünftigen Sailing Ship-Effekt gehört nicht nur das Auftauchen einer neuen Technologie, sondern auch eine Abwehrreaktion. Im Wettstreit Schiri vs. Torlinientechnologie ist das der Einsatz von zwei zusätzlichen Torlinienrichtern (sogenannten Additional Assistant Referees). Das System Mensch bleibt aber fehleranfällig. Bei der Europameisterschaft 2012 sah ein ungarischer Torlinienrichter einen Treffer der Ukraine gegen England nicht. Der frühere FIFA-Schiedsrichter Fröhlich meinte anschließend: “Die Grenzen der menschlichen Wahrnehmung haben wir gerade erlebt, als der Ball … zwar ganz knapp, aber dennoch durch Fernsehtechnik deutlich erkennbar, die Torlinie vollständig überschritten hatte und der Torrichter das nicht erkannte” (Interview in der FAZ). Durch den Einsatz von immer mehr Schiedsrichtern kann die Zahl der Torfehlentscheidungen womöglich noch etwas gesenkt werden. Der Grenznutzen der Extrareferees ist aber gering. Dagegen versprechen die neuen Systeme GoalRef (Tor als “magnetischer Vorhang”) und Hawk-Eye (Torkamera) eine wirkliche Verbesserung.

Allerdings zeichnen Beispiele von Sailing Ship-Effekten aus anderen Branchen kein eindeutiges Bild. Nicht immer ist klar vorgezeichnet, dass eine bisher dominierende Technologie trotz Verbesserungen dem Untergang geweiht ist. Manch alte Technologie erweist sich als recht langlebig, wie die Autoindustrie zeigt.

• 1994 präsentierte Audi die 1. Generation des A8. Die Karosserie des Oberklassemodells bestand vollständig aus Aluminium. Gegenüber den gängigen Karosserien aus Stahlblechen brachte der neue Werkstoff eine deutliche Gewichtsersparnis. Aufgeschreckt vom Audi A8, konstituierte sich Ende 1994 das internationale Gemeinschaftsprojekt ULSAB zur Entwicklung einer ultraleichten Stahlkarosserie (ULSAB = Ultra Light Steel Auto Body). Beteiligt waren über 30 Stahlhersteller. 1998 wurde eine neuartige Stahlkarosserie präsentiert, die eine Gewichtsreduzierung um stattliche 25 Prozent bewirkte (Link ULSAB-Präsentation). Heute ist trotz Alternativen weiterhin Stahl der dominierende Werkstoff für Autokarosserien.

• Als Sailing Ship-Effekt lässt sich auch die intensive Weiterentwicklung des Kfz-Verbrennungsmotors deuten. Bei seinem Vortrag an der Hochschule Ulm wies Bosch-Geschäftsführer Bernd Bohr 2011 darauf hin, dass bei Verbrennungsmotoren zur Zeit viel mehr Leistungsverbesserung stattfindet als in den vorangegangenen Jahrzehnten (Stichworte: Downsizing, Turboaufladung, Start-Stopp-Betrieb, Benzin-Direkteinspritzung, …). Das letzte Aufbäumen einer überholten Technologie? Wohl kaum. Noch mindestens 20 bis 30 Jahre ist der Verbrennungsmotor im automobilen Antriebsstrang kein Auslaufmodell. Die Leistungs- und Kostennachteile (voll)elektrischer Antriebe sind noch zu groß. Siehe auch den Blog-Eintrag “Chancen und Herausforderungen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug”.

Zurück zu Torrichtern und Segelschiffen. Die Rolle der Segelschifffraktion übernimmt im aktuellen Fall Michel Platini, der Präsident des Europäischen Fußballverbandes UEFA. “Ich bin absolut gegen die Torlinientechnologie. Was ist, wenn es ein Handspiel auf der Linie gibt, dann sieht das keine Technik der Welt. Wo sollen wir eine Grenze ziehen? Ich bin nicht nur gegen Torlinientechnologie, sondern gegen Technologie an sich”, gab der ehemalige französische Weltklassekicker kürzlich zu Protokoll (hier dokumentiert). Ob er mit diesen engstirnigen Ansichten den Erfolg von GoalRef und Hawk-Eye auf Dauer vereiteln kann? Ich glaube eher, dass die Torlinienrichter eine relativ kurze Episode bleiben, wie die schnellen Clipper und die “Thomas W. Lawson”. Und auch zur Unterstützung bei den häufig zu treffenden Abseitsentscheidungen wäre die Einführung technischer Hilfen gar nicht schlecht, oder?

Anmerkung:

* Wie dies bei vielen prinzipiell neuen Technologien zu beobachten ist, setzte sich der Dampfantrieb unterschiedlich schnell in verschiedenen Anwendungsfeldern durch. In der Binnenschifffahrt fand der Wechsel zu dampfgetriebenen Schiffen bzw. Booten früher statt als auf den Ozeanen. Erklären lässt sich das mit Hilfe von Clayton Christensens Disruptive Innovations-Konzept, das in diesem Blog schon mehrfach zur Sprache kam (Schlagwort: Disruptive Innovations).

Literatur:

• Foster, R. N.: Innovation. Die technologische Offensive, Wiesbaden 1986. Auf Google Books ist die Neuauflage von 2006 größtenteils online.

• Howells, J.: The Response of Old Technology Incumbents to Technological Competition. Does the Sailing Ship Effect Exist? (Working Paper), 2000. Hier online.

• Utterback, J. M.: Mastering the Dynamics of Innovation. How Companies Can Seize Opportunities in the Face of Technological Change, Boston, Mass. 1994. Auf Google Books teilweise online.

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Von der Boje zum Kugelgrill (Fotos: flickr.com/User:lovestruck, Weber 2x)

Vor ein paar Wochen habe ich zum Technologiesprung vom normalen Holzkohlegrill zum Kugelgrill angesetzt. Für die virtuose Beherrschung einer 3-Zonen-Glut braucht’s vielleicht noch ein paar Trainingseinheiten. Beim Studium verschiedener Grillseiten im www bin ich aber schon auf ein feines Innovationsbeispiel gestoßen:

Anfang der 1950er Jahre arbeitete George Stephen (~1922-1993) als Schweißer bei Weber Brothers Metal Works in der Nähe von Chicago. George grillte leidenschaftlich gerne, war aber sehr unzufrieden damit, dass er bei Regen seinen gemauerten, offenen Grill nicht nutzen konnte. Der Überlieferung nach kam ihm beim Zusammenschweißen der beiden Hälften einer Metallboje die fantastische Idee für einen kugelförmigen Grill. 1952 war dann der Prototyp fertig, den man oben in der Mitte der Bildleiste sieht. Die Nachfrage ging schnell über Georges Stephens begeisterte Nachbarschaft hinaus. Bei Weber Bros. wurde für die Produktion und die Vermarktung des Weber Kettle (“Weber-Kessel”) eine Barbecue Division eingerichtet. 1958 übernahm Stephen die Firma und gab ihr den neuen Namen Weber-Stephen Products. 60 Jahre nach Beginn der Erfolgsgeschichte ist Weber für Kugelgrills ein ähnlich etablierter Gattungsbegriff wie Google für Suchmaschinen.

“The Weber Story” auf weber.com

In der Sprache des Innovationsmanagements war der Schritt des Unternehmens Weber von den Metallbojen zu den artverwandten Kugelgrills eine Anwendungsinnovation. Dabei wird für eine vorhandene Technologie ein zusätzliches Anwendungsfeld erschlossen. Strategieguru Igor Ansoff (1918-2002) beschrieb die passende Wachstumsstrategie Marktentwicklung so:

“Market development is a strategy in which the company attempts to adapt its present product line (generally with some modification in the product characteristics) to new missions. An airplane company which adapts and sells its passenger transport for the mission of cargo transportation is an example of this strategy.”
Ansoff: Strategies for Diversification (1957), S. 114, hier online.

Der Begriff Marktentwicklung ist im Vergleich zu Anwendungsinnovation umfassender, schließt z. B. auch den Fall einer geographischen Erweiterung des Absatzmarkts ein. Bei Anwendungsinnovationen geht es um den bestimmten Fall, dass neuartige Einsatzmöglichkeiten für solche Technologien und Werkstoffe gefunden werden, mit denen sich die Wissensträger eines Unternehmens bereits (gut) auskennen. Dadurch lässt sich das im Zuge der Technologieentwicklung aufgebaute Know-how effektiver nutzen. Die bessere Auslastung von Unternehmenskapazitäten ermöglicht Degressionseffekte, und obendrein bringt die Erschließung zusätzlicher Absatzmärkte eine Risikostreuung.

Hier noch drei weitere Beispiele von Anwendungsinnovationen, zwei davon sind schon geglückt, für die dritte stehen Unternehmen in den Startlöchern.

Kfz-Zulieferer Bosch beflügelt auch E-Bikes

Zur Radelsaison 2011 stieg der Bosch-Konzern in das boomende Geschäft mit E-Bike-Antrieben ein. Das Bosch-System besteht aus Elektromotor, Batterie und Bedieneinheit. Bei der Entwicklung kam das Know-how aus bereits vorhandenen Bosch-Geschäftseinheiten zum Tragen. Die Schwaben produzieren rund 80 Millionen Elektromotoren pro Jahr. Jetzt noch ein paar Hunderttausend mehr für die E-Fahrräder. Lithium-Ionen-Batterien sind den Bosch-lern schon als Energiespeicher für ihre Elektrowerkzeuge bekannt. Und aus der Automobilelektronik – jedes Jahr baut Bosch mehr als 100 Millionen elektronische Steuergeräte und mehr als 220 Millionen Sensoren – floss Know-how in die Entwicklung des Bediencomputers und der Sensorik des Systems ein.

Erfolgreiche Innovationen setzen sowohl technisches als auch marktliches Know-how voraus. Bei Anwendungsinnovationen ist typischerweise das Wissen zur Anpassung der bekannten Technik die kleinere Herausforderung. Besondere Bedeutung kommt dagegen marktnahen Unternehmensbereichen (Vertrieb, Marketing) zu. Externe Vertriebs- und Systempartner können den Einstieg in den unbekannten Markt erleichtern. Bosch vereinbarte eine Zusammenarbeit mit Magura. Der Hersteller von Hydraulikbremsen und anderen Fahrradkomponenten soll mit seinem Markt-Know-how das Bindeglied zwischen dem Fahrradfachhandel und dem Produktbereich E-Bike Systems von Bosch sein. Zu den Kernaufgaben des Partners Magura zählen der Betrieb der Händler-Servicehotline, die Ersatzteilversorgung des Handels sowie die Garantiefallbearbeitung und regelmäßige Händlerschulungen.

Pressemitteilung zum Bosch-eBike-System, Jan 2011

Pressemitteilung zur Zusammenarbeit mit Magura, Sep. 2010

Die Kunstschneemacher aus Israel

Ein ausgefallenes Beispiel zum Thema Anwendungsinnovation liefert die israelische Firma IDE mit der Vacuum Ice Maker-Technology (VIM). Diese nutzt den Effekt, dass sich Wasser in einem Vakuum in Wasserdampf und Schnee wandelt. Auf der VIM-Technologie basierten ab Mitte der 1960er Jahre Anlagen zur Meerwasserentsalzung. Die wurden jedoch im Lauf der Zeit von leistungsfähigeren Systemen abgelöst. IDE fand neue VIM-Anwendungen: In südafrikanischen Goldbergwerken werden Stollen mit Kunstschnee aus VIM-Anlagen auf ein überlebbares Niveau heruntergekühlt. Und auf dem Pitztaler Gletscher läuft seit ein paar Jahren eine VIM-Anlage, mit deren Hilfe sich auch bei hohen Außentemperaturen Kunstschnee produzieren lässt.

Bericht über den IDE Snowmaker mit kurzem Hinweis auf Meerwasserentsalzung und Goldminenkühlung, Dezember 2009

Neue Anwendungen für Textilfasern

Gute Chancen zur Entwicklung neuer Märkte außerhalb ihres angestammten Marktes haben in Zukunft Unternehmen der Textilindustrie. Die Stichworte sind Carbonfasern und textilbewehrter Beton. Beim modernen Leichtbau setzen unter anderem Automobilfirmen verstärkt auf Carbonfaser-verstärkte Kunststoffe. Diese CFK sollen z. B. die Karosserie von BMWs Elektroauto i3 („Megacity Vehicle“) extrem leicht machen. Die Vorstufe dieser CFK-Bauteile sind textile Gewebe. “Damit werden die traditionellen Textiltechniken wie Spinnen, Weben, Wirken und Flechten wiederentdeckt”, zeigte sich Mitte 2011 Hubert Jäger überzeugt, Leiter der Konzernforschung des Carbonfaserherstellers SGL Carbon. Ein Zukunftsmarkt für Textilien ist auch die Bauwirtschaft. In sogenanntem textilbewehrten Beton ersetzen Textilien herkömmliche Stahlverstärkungen. Dies verspricht die Einsparung von Beton beim Bauen und eröffnet neue Gestaltungsmöglichkeiten.

Bericht über die Zukunftskonferenz der deutschen Textil- und Modeindustrie, Juli 2011

Sollte Ihnen trotz Elektromotoren, Technologien zur Meerwasserentsalzung und High-Tech-Textilien das Beispiel des Kugelgrills am Besten gefallen haben, gibt’s hier noch die Links zu zwei Weber-Unternehmensvideos. Das kurze führt einen durch die Produktion eines Weber-Kugelgrills, das lange zeigt den ersten Teil der Weber-Wertschöpfungskette, inklusive Produktentwicklung, Marketing und Fertigung (auf Teil 2 wird auf Youtube neben Teil 1 hingewiesen).

Zum Video “Charcoal Factory Tour” (4:08 min)

Zum Video “It’s a Weber World 1″ (9:10 min)

Den Grillfans unter den Lesern wünsche ich noch viel Spaß in der laufenden Saison und guten Appetit.

Literatur:

• Ansoff, I.: Strategies for Diversification, in: Harvard Business Review, 35 (1957) 5, S. 113-124, hier online. Klassiker zum Thema Wachstumsstrategien. Neben Marktentwicklung können die Strategien Marktdurchdringung, Innovation und Diversifikation Unternehmen Wachstumsschübe ermöglichen.

• Pfeiffer, W./Weiß, E./Volz, T./Wettengl, S.: Funktionalmarkt-Konzept zum strategischen Management prinzipieller technologischer Innovationen, Göttingen 1997, hier auf Google Books teilweise online.

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Produktion im Reinraum bei der Strubl KG • Dr. Christoph Strubl (Fotos: Strubl KG, Universität Erlangen-Nürnberg)

Am Freitag, den 22. Juni 2012 hält Dr. Christoph Strubl, geschäftsführender Gesellschafter der Strubl KG Kunststoffverpackungen, im Rahmen der Vorlesung “Rationalisierung und Kostenrechnung” den Vortrag:

Lean Management – Prinzipien und Methoden in der Praxis eines mittelständischen Unternehmens

Beginn: 9.50 Uhr, Ort: Raum Q 102 der Hochschule Ulm, Campus Oberer Eselsberg

Die Prinzipien des Lean Management à la Toyota und Taiichi Ohno (siehe den Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie“) lassen sich nicht nur bei japanischen Autoherstellern erfolgreich verwirklichen, sondern auch bei Familienunternehmen in Deutschland. Sehr anschaulich wird das am Beispiel der Strubl KG. Erfahrungen aus erster Hand bringt deren Geschäftsführer Dr. Christoph Strubl mit zu seinem Praxisvortrag am 22. Juni. Für Teilnehmer meiner Vorlesung “Rationalisierung und Kostenrechnung” ist der Vortrag eine Pflichtveranstaltung mit klausurrelevantem Inhalt. Wer sich darüber hinaus für den – gewiss hochinteressanten – Vortrag interessiert, ist ebenfalls sehr herzlich eingeladen.

Die Strubl KG Kunststoffverpackungen wurde 1949 gegründet. Rund 100 Mitarbeiter produzieren in Wendelstein und Nabburg Kunststoffverpackungen wie Folien und Beutel, aber auch sogenannte Plug&Pack-Verpackungssysteme. Seit Kurzem gehören auch Reinraumverpackungen zum Leistungsspektrum des fränkisch-oberpfälzerischen Familienunternehmens. Jährlich werden ca. 20 Millionen Euro Umsatzerlöse erwirtschaftet. Auf den Internetseiten des Unternehmens findet man unter anderem ein anschauliches Video (unter “Unternehmen”).

Zur Homepage der Strubl KG

Dr. Christoph Strubl (Jahrgang 1963), Diplom-Kaufmann, war von 1988 bis 1994 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Industriebetriebslehre der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg bei Prof. Dr. Werner Pfeiffer sowie Mitglied der Forschungsgruppe für Innovation und Technologische Voraussage. 1993 promovierte er mit der Dissertation “Gestaltungsprinzipien zur Gestaltung zeitorientierter Unternehmen”. Seit Mitte 1994 leitet Dr. Strubl als Geschäftsführer und Komplementär zusammen mit seinem Bruder die Strubl KG. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen dort Organisation, Controlling, IT, Qualitätssicherung und der Vertrieb für die Reinraumverpackungen, dem jüngsten Geschäftsfeld des mittelständischen Unternehmens mit Sitz in Wendelstein bei Nürnberg. Dr. Strubl ist Mitautor des Buches “Systemwirtschaftlichkeit” (2. Aufl., Göttingen 1999) und Verfasser mehrerer Fachaufsätze zu den Themengebieten Rationalisierung und Lean Management.

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Der Golf VII und der neue Audi A3 basieren auf dem Modularen Querbaukasten (Fotos: autobild.de, auto-reporter.net, Audi) • Zum Vergrößern anklicken

Der VW-Konzern schreibt momentan beeindruckende Schlagzeilen. 2011 wurden annähernd 8,3 Millionen Fahrzeuge der Marken VW, Audi, Skoda etc. abgesetzt − eine Million mehr als 2010 (+14,7 Prozent). Die Umsatzrendite von 7,1 Prozent ist für einen Volumenhersteller mit integrierter Currywurst-Produktion (siehe VW: Currywürste und Ketchup als Verkaufsrenner) durchaus ansehnlich. Zum Vergleich: Toyota, bis zur großen Krise 09/10 und der japanischen Tsunami-Katastrophe 2011 der Branchenprimus in puncto Profitabilität, erreichte im letzten Vorkrisen-Geschäftsjahr 8,6 Prozent.

Und das Fundament für weitere Erfolgsgeschichten aus Wolfsburg und Ingolstadt ist schon gelegt. In den kommenden Jahren wird die Strategie sogenannter modularer Baukästen umgesetzt. Besonderes Interesse kommt dem Modularen Querbaukasten (kurz MQB) zu. Damit ist ein konzernweites Standardisierungs- und Gleichteileprogramm in ganz großem Stil gemeint. Bis 2018 sollen über 40 frontgetriebene Modelle mit quer eingebautem Motor auf der MQB-Architektur basieren. Bei MQB-Fahrzeugen sind die Schnittstellen zwischen den Vorderwagen-Baugruppen (Motor, Getriebe, Turbolader, …) einheitlich. So ist z. B. die Einbaulage des Motors beim neuen Audi A3 und dem Golf VII, der im Herbst 2012 auf den Markt kommen soll, identisch. Das Antriebsaggregat ist in allen MQB-Modellen um 12 Grad nach hinten geneigt. Der Abstand zwischen den Fahrpedalen und der Vorderachse ist auf den Millimeter gleich. Beschrieben wird das unter anderem in aktuellen Artikeln auf Spiegel Online und ATZ Online, dem Internetangebot der Automobiltechnischen Zeitschrift.

Jürgen Pander: “Gleich ist geil” Spiegel Online vom 21.02.2012 (mit Fotoserie)

Winterhagen, Johannes: “MQB - Bis 2018 Konzernstandard bei VW” ATZ Online vom 01.02.2012

Die MQB-Strategie soll die Produktivität in Produktion und Entwicklung erheblich steigern, wie VW-Chef Winterkorn im März 2012 darstellte (Link unten). Angestrebt sind um 30 Prozent kürzere Fertigungszeiten. Die Stückkosten sollen durch MQB um ein Fünftel sinken. Darüber hinaus könnte bei konsequenter Verwendung von Gleichteilen der Entwicklungsaufwand für ein neues Modell auf MQB-Basis um 30 Prozent reduziert werden. Das erinnert sehr an die Ergebnisse der Vergleichsstudie “Product Development Performance” von Clark und Fujimoto. Diese bescheinigte 1991 den japanischen Autoherstellern, dass bei ihnen − nicht zuletzt durch den höheren Gleichteileanteil − 1,7 Millionen Ingenieurstunden für die Entwicklung eines neuen Modells der Kompaktklasse (14.000 $-Auto) ausreichten. Europäische Volumenhersteller brauchten damals bei einer vergleichbaren Fahrzeugneuentwicklung 3,0 Millionen Ingenieurstunden, US-amerikanische Autobauer 3,2 Millionen (vgl. Clark/Fujimoto: “Product Development Performance”, hier auf Google Books).

VW: Von der Plattformstrategie zum Modularen Querbaukasten (MQB) aus der VW-Jahrespressekonferenz 2011 (März 2012)

Passend zur MQB-Architektur hat VW je eine neue Otto- und Dieselmotorenfamilie entwickelt: die MOB- und die MDB-Motorreihe (Abkürzungen für: Modularer Ottomotor- bzw. Dieselmotorbaukasten). Bei VW ist man überzeugt, die Zahl der Motor- und Getriebevarianten durch die einheitliche Verwendung von MOB- und MDB-Modulen um 90 Prozent (!) reduzieren zu können (vgl. diese VW-Pressemitteilung). Wenige Modulvarianten, die jeweils in großer Stückzahl (massen-)produziert werden können, bieten ein enormes Kostensenkungspotenzial. Dies wird auch anhand des Erfahrungskurven-Konzepts deutlich.

In den 1970er Jahren vor allem von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group propagiert, besagt das Konzept der Erfahrungskurve:

Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen die Stückkosten eines (neuen) Produktes potenziell um 20 bis 30 Prozent zurück.

Maßgebliche Ursachen für diese Kostendegression:
(1) Mitarbeiter beherrschen mit zunehmender Menge Fertigungs- und Montageprozesse besser, machen weniger Fehler (Lerneffekte).
(2) Technischer Fortschritt (Verfahrensdegression). Bei größeren Mengen lohnen sich Investitionen in effizientere Fertigungsverfahren (z. B. mehr Automatisierung)
(3) Größenvorteile (Mengendegression). Ressourcen werden besser ausgenutzt, Fixkosten für einmalige Aufwendungen verteilen sich auf eine größere Menge.
(4) Weitere Rationalisierungsmaßnahmen, z. B. kleine konstruktive Veränderungen, welche die Montage erleichtern.

Link zur Folie: Konzept der Erfahrungskurve

Veränderungen wie die Umsetzung der MQB-Strategie wirken auch auf die Zusammenarbeit der Autohersteller mit den wichtigen Systemlieferanten in der ersten Reihe der automobilen Zulieferpyramide (engl. “First Tier-Supplier”). Es passt ins aktuelle Bild, dass Ford, wo man wie bei VW an einer stärkeren Vereinheitlichung arbeitet, die Zahl der direkten Zulieferer in den kommenden Jahren auf 750 reduzieren will. Vor sieben Jahren waren es 3300, Ende 2011 noch 1300 (FAZ vom 16.02.2012). Die Ford USA-Einkaufschefin Birgit Behrendt hat bei diesem Vorgehen nicht nur günstigere Preise für zugekaufte Komponenten und Systeme im Auge. Sie erhofft sich auch, dass Zulieferer wie Bosch, Magna und ZF Friedrichshafen angesichts der Chance auf langfristige Mega-Lieferverträge hochwertigere Technologien schneller für die stückzahlträchtigen, aber margenschwächeren Segmente des Kfz-Marktes verfügbar machen (z. B. die Kompaktklasse).

Zurück zu VW. Die aktuellen Berichte vermitteln den Eindruck, mit dem MQB hätte man das Ei des Kolumbus* für die Automobilindustrie gefunden. So ähnlich klang das auch schon Ende der 1990er, Anfang der 2000er Jahre, als im VW-Konzern das sogenannte Plattform-Konzept die Produktpolitik prägte. Als Ferdinand Piëch 1993 Vorstandschef wurde, steckte VW tief in den roten Zahlen. Im Kontrast zur Erfolgsgeschichte von Toyota (siehe Blog-Eintrag “Taiichi Ohno und die zweite Revolution in der Automobilindustrie”) wurde deutlich, dass der deutsche Auto-Konzern zu dieser Zeit ein riesiges Kostenproblem hatte.

Mit der Einführung weniger einheitlicher Fahrwerke (Plattformen) bekam man die Kosten dann wieder in den Griff. Unter anderem wurde die Plattform PQ35 (das Q weist auf Modelle mit Quermotoren hin) als identische Basis von VW Golf V, VW Golf VI, VW Eos, Audi A3, Audi TT, Seat Leon und Skoda Octavia verbaut. Mehr oder weniger individuell waren nur die jeweiligen “Hüte” auf den Plattformen. In einigen Fällen versuchte man es auch mit konzerninternem Badge Engineering. So unterscheiden sich beispielsweise die Vans VW Sharan und Seat Alhambra im Grunde nur beim Markenemblem (engl. badge). Mit solchen Eigenplagiaten richten Autohersteller − nicht nur VW − auf der Ertragsseite aber häufig massive Schäden an. Kurz gesagt: Je gleichartiger Produkte verschiedener Konzernmarken sind bzw. von den Kunden wahrgenommen werden, desto größer ist die Gefahr von Kannibalisierungseffekten und Markenverwässerung.
In den heranbrechenden Zeiten der MQB-Architektur soll nun tunlichst vermieden werden, dass Kunden im Glauben, ein vermeintlich fast baugleiches Schnäppchen zu kaufen, zu einem Skoda-Modell greifen und das teure VW- oder Audi-Pendant verschmähen. Ganz im Sinne einer klareren Abgrenzung der eigenen Marken wurde vor zwei Jahren eine strategische Kurskorrektur für Skoda eingeleitet. Die tschechische Tochtergesellschaft war mit hochwertig ausgestatteten Modellen zu nahe an VW herangerückt. Nun soll sich Skoda wieder mehr als kostengünstige Einsteigermarke positionieren, in direkter Konkurrenz z. B. zu Dacia, der Billigmarke im Renault/Nissan-Konglomerat.

Ruhkamp, C.: Skoda wird zum Billiganbieter zurechtgestutzt FAZ.NET vom 23.03.2010

Beim Thema MQB betonen die VW-Verantwortlichen die relativ großen konstruktiven Gestaltungsfreiräume. Auf die Frage nach den “freien Parametern” bei den MQB-Autos antwortete VW-Entwicklungsvorstand Ulrich Hackenberg im Herbst 2011: “Beispielsweise die Rädergrößen. Das konnten wir früher bei den Plattformen nicht bieten. Radstand, Spurweite und Länge sind auch variabel. Aber die Radgröße definiert im Prinzip das Segment. Beim Tiguan-Nachfolger gehen wir deutlich über 700 Millimeter. Und weiter oben im B-Segment [Passat] ist es vorstellbar, noch größere Räder zu nutzen” (das Interview mit der Aussage ist hier online). Das klingt, als wäre der Modulare Querbaukasten gegenüber den Plattformen von früher wirklich der smartere Ansatz: Einerseits sind die Möglichkeiten zur Differenzierung von Modellen trotz Standardisierung im Vorderwagen größer. Andererseits umfasst der MQB mit Motor, Getriebe etc. Module mit einem hohen Kostenanteil. Rationalisierung durch Gleichteilverwendung in diesem Bereich des Autos hat kostenseitig deutlich spürbare Wirkungen.

Das MQB-Projekt lässt sich auch aus Sicht des Technologie- und Innovationsmanagements beleuchten. Volkswagen gilt in der Autobranche als notorischer Spätstarter, wenn es um Modelle in aufstrebenden Marktsegmenten geht. Der Kompaktvan Touran kam 2003 (vier Jahre nach dem Opel Zafira), der Eos, ein Cabrio mit Metall-Faltdach (Hardtop) 2006 und das kompakte SUV Tiguan Ende 2007 (drei Jahre nach dem BMW X3). Der VW-Kleinstwagen Up! hatte im Dezember 2011 Marktpremiere. Den wiederbelebten Fiat 500 gab’s schon in den vier Jahren davor zu kaufen. Obwohl jeweils als Nachzügler gekommen, konnte VW mit allen vier Modellen an die Spitze der Verkaufsstatistik der betroffenen Marktsegmente preschen. Lässt sich daraus ein Plädoyer für die Follower-Strategie im Zeitwettbewerb ableiten? Wohl kaum. Der damalige VW-Markenvertriebsvorstand Kern meinte 2007 in einem Interview, VW hätte einige Modelle früher auf den Markt bringen sollen.

“Wir hätten einige Modelle früher bringen sollen” Spiegel Online vom 26.09.2007

Schon bei Touran, Tiguan und Konsorten konnte VW trotz des späten Markteintritts das häufige Problem von Follower-Unternehmen vermeiden, aufgrund fehlender Erfahrungskurveneffekte in eine Kostenfalle zu geraten. Die Fahrzeuge basierten auf erprobten Plattformen, z. B. der Touran und der Eos auf der Golf V-Plattform PQ35.

Mit dem neuen MQB hat sich Volkswagen nun sogar einen Zeitvorteil gegenüber anderen Autobauern erarbeitet. BMW und Mercedes basteln zwar an ähnlichen Baukästen, sind aber später dran als VW. Neben dem Wettbewerb um das Antriebssystem der Zukunft (Stichwort Elektromobilität) wird das Wettrennen auf dem Feld der Modularchitekturen à la MQB entscheidend. Folgerichtig steigt die Bedeutung der verantwortlichen “Architekturen-Entwickler” im Vergleich zu den bisher besonders mächtigen Projektleitern der Baureihen- bzw. Modellentwicklung. Dies wird auch in diesem lesenswerten Artikel auf manager-magazin.de angesprochen.

Eckl-Dorna, W.: Modellfeuerwerk aus der Retorte manager-magazin.de vom 20.02.2012

Der MQB ist nicht nur ein kostengetriebenes Projekt. Offensichtlich hat man bei VW stärker als in der vorangegangenen Plattform-Ära auch Marketing- und Markenaspekte im Visier. Überdies glänzt der modulare Baukasten mit innovativen Technologien. Z. B. wird es in der MQB-Ottomotorenreihe bald die weltweit erste 2-statt-4-Zylinderabschaltung geben. Für die integrierte “Ratio-Marketing-Technik-Innovation” MQB war Volkswagen vor einem halben Jahr schon für den Deutschen Innovationspreis 2011 in der Kategorie Großunternehmen nominiert (siehe hier). Gewonnen hat zwar Siemens mit der Gasturbine SGT5-8000H. Ein würdiger Sieger wäre der Modulare Querbaukasten auch gewesen.

* Ei des Kolumbus − hier geht’s zum Wikipedia-Eintrag, der Bedeutung und Herkunft der Redensart erläutert.

Literatur:

• Henderson, B. D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, 2. Aufl., Frankfurt a. M. 1984

• Clark, K. B.; Fujimoto, T.: Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991 (hier auf Google Books größtenteils online), auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, Frankfurt a. M. 1992 (Sign. 658.5 Cla in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

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Haarwaschroboter von Panasonic – Patent für ein Kopfmassagegerät (Foto: Reuters, Patent: DPMA) • Zum Vergrößern anklicken

Das Standardwerk “Innovationsmanagement” von Jürgen Hauschildt (1. Aufl. 1993, 5. Aufl. 2010) beginnt mit einem Beispiel, das den Unterschied zwischen Innovation und Erfindung hervorragend verdeutlicht. Hannes Marker aus Garmisch-Partenkirchen war Anmelder zahlreicher Patente, darunter DE1031191 (angemeldet 1955) und DE2814727 (1978). Das erste Schutzrecht betrifft eine “Sicherheitsskibindung für Abfahrts- und Torlauf “, das zweite ein “Massagegerät zur mechanischen Behandlung der Kopfhaut”. Die Grafik oben rechts zeigt eine Skizze Markers für den Aufbau seines Kopfmassagegerätes. Folgt man den Links nach diesem Absatz, kann man über “PDF-Anzeige” und dann “Volldokument laden” zu einer PDF-Datei  mit den Patentschriften gelangen.

Patent DE1031191 “Sicherheitsskibindung”

Patent DE2814727 “Kopfmassagegerät”

Für beide Erfindungen hat das Deutsche Patentamt ein Patent erteilt. Die drei gesetzlich festgelegten Voraussetzungen (1) Neuheit, (2) erfinderische Tätigkeit und (3) gewerbliche Anwendbarkeit (§ 1 Abs. 1 Patentgesetz) waren jeweils erfüllt. Aber nur die Sicherheitsskibindung hatte Erfolg. Schon bis Ende der 1960er Jahre verkaufte Marker drei Millionen seiner Patentbindungen und wurde Millionär (siehe “Weiße Wonne” im Spiegel 07/1968). Das Kopfmassagegerät erwies sich dagegen – zumindest bisher – als Flop. Erfindungen und Patente führen keineswegs automatisch zu Innovationserfolgen. Im Gegenteil: “Der Friedhof der gescheiterten Patente ist zum Bersten voll” (Bernard Réal, zitiert nach Bauer: Wo klemmt’s (2005), S. 114).

Von technologischen Innovationen (bzw. einer Dienstleistungsinnovation) spricht man erst, wenn neue Werkstoffe oder Produkte auch verwendet werden (bzw. wenn eine neuartige Dienstleistung nachgefragt wird). Der US-amerikanische Innovationsforscher Allan Afuah bringt das folgendermaßen auf den Punkt:

“Innovation is the use of new knowledge to offer a new product or service that customers want. It is invention + commercialization.”
Afuah: Innovation Management (1998), S. 13, Hervorhebungen nicht im Original.

Patentierbar sind Ideen für neue technische Produkte schon dann, wenn sie grundsätzlich anwendbar sind. Das ist, bei Licht betrachtet, ein relativ schwaches Kriterium. Ausgeschlossen sind dadurch nur solche Ideen, die nach derzeit anerkannten physikalischen Gesetzen gar nicht realisiert werden können, z. B. ein Perpetuum Mobile oder eine Zeitmaschine.

2006 erschien die hochinteressante Habilitationsschrift “Gescheiterte Innovationen” von Reinhold Bauer. Dieser Titel ist für Freunde (sehr) strenger Definitorik eigentlich eine Contradictio in adiecto, ein Wortpaar, bei dem sich die Bedeutungen der Bestandteile widersprechen (weiteres Beispiel: ein rundes Quadrat). Aber dies nur am Rande. Bauer beschreibt detailliert Fallbeispiele, bei denen neue Technologien keinen Markterfolg hatten. Dazu zählen unter anderen Lokomotiven mit Kohlenstaubfeuerung (1920er/30er Jahre) und Stirlingmotorantriebe für Pkw (1980er Jahre), die nicht über die Erprobungsphase hinauskamen. Im Magazin “Wissenschaftsmanagement” erschien 2004 ein Beitrag, in dem Reinhold Bauer die wesentlichen Ergebnisse seiner Analyse gescheiterter Innovationsvorhaben prägnant zusammenfasst.

Bauer, R.: Scheitern als Chance? in: Wissenschaftsmanagement Nr. 5/2004, S. 24-29

Am Beispiel von Mikrowellengeräten zur Speisenerwärmung wird in Bauers Aufsatz deutlich, dass Technologien nie endgültig als Flops eingestuft werden können.* Der Versuch, Ende der 1940er Jahre einen 1,70 Meter hohen, 340 Kilogramm schweren „Mammut-Mikrowellenofen“ für einen Preis von 5.000 US-Dollar zu vermarkten, ging in die Hose. Erst in den 1960er Jahren begann mit wesentlich kleineren und preisgünstigeren Geräten die Erfolgsgeschichte der Mikrowellentechnologie in Privathaushalten. Neben der Weiterentwicklung der Technologie war auch eine sozio-kulturelle Veränderung entscheidend. Die Zahl der Singlehaushalte stieg deutlich. In den Worten Reinhold Bauers: So “harmonierte” die Technik besser mit ihrem “Nutzungsumfeld”.

„Scheitern kann stets nur für einen bestimmten Zeitraum und einen bestimmten geographischen respektive kulturellen Raum eindeutig diagnostiziert werden. Nicht jede gescheiterte Innovation [besser: Technologie] verschwindet zwangsläufig für immer und nicht jede Innovation [jede neue Technologie] ist überall erfolgreich beziehungsweise erfolglos. [...] Eine einmal gescheiterte Technologie kann durchaus zu einem späteren Zeitpunkt oder in einem anderen Nutzungsumfeld sehr erfolgreich werden.“
Bauer, R.: Scheitern als Chance? (2004), S. 26.

Bei dieser Überlegung schließt sich der Kreis zum Kopfmassagegerät. Vor wenigen Tagen meldete die FAZ den ersten Feldeinsatz eines Haarwaschroboters aus dem Hause Panasonic (Foto oben links). Für zwei Monate ist der maschinelle Helfer gerade im Friseursalon „Super Hair Seo“ in der japanischen Präfektur Hyogo im Testeinsatz.** Ob die Panasonic-Ingenieure je von Hannes Marker gehört haben? Immerhin hatte der deutsche Erfinder am Ende seiner Patentschrift den Hinweis gegeben, dass sein Kopfmassagegerät auch durch eine “Injektionseinheit zum Einsprühen von Haar- oder Kopfhautpflegemitteln” erweitert werden könnte.

“Erster Job für Haarwaschroboter” FAZ.NET vom 10.04.2012

YouTube-Video mit Panasonics Haarwaschroboter

Wir warten mal ab, ob aus der Invention “Mechanische Kopfbehandlung” noch eine erfolgreiche Innovation wird.

Literatur:

• Afuah, A.: Innovation Management. Strategies, Implementation, and Profits, Oxford – New York 1998

• Bauer, R.: Gescheiterte Innovationen. Fehlschläge und technologischer Wandel, Frankfurt a. M. – New York 2006 (Signatur 62 (091) Bau in der Bibliothek der Hochschule Ulm)

• Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement, 5. Auflage, München 2011

* Dies wird auch durch “Comeback-Technologien” bestätigt. Im Blog-Eintrag “Zurück aus dem Abstellraum der Technikgeschichte” ging es um den Flettner-Rotor, der in den 1920er Jahren getestet wurde, dann aber in der Versenkung verschwand und seit wenigen Jahren auf dem Schiff “E-Ship 1″ erneut im Einsatz ist.

** Es ist kein Zufall, dass diese Neuigkeiten aus Japan kommen. Für Roboter ist das Land ein sogenannter Lead-Markt. Dies wird im Blog-Eintrag “Sie dürfen die Braut küssen – klick!” eingehender beschrieben, wo es um einen Roboter geht, der 2010 in Japan eine Hochzeitszeremonie durchführte.

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Death by Presentation (von HikingArtist.com auf flickr) • Zum Vergrößern anklicken

“»Death by PowerPoint« is a criticism of slide-based presentations referring to a state of boredom and fatigue induced by information overload during presentations such as those created by the Microsoft application PowerPoint.”
Eintrag in der englischen Wikipedia, hier abgerufen am 4. März 2012

Bald beginnt das neue Semester. Wie schon in den 18 Studienhalbjahren zuvor werde ich wieder zahlreiche PPT-Dateien anklicken und meine Vorlesungen zu großen Teilen als PowerPoint-gestützte Präsentationen gestalten. Natürlich wünsche ich mir so wenige Fälle von Death by PowerPoint bzw. Death by Presentation wie möglich. Toi toi toi.

Zur Einstimmung und Prophylaxe geht’s in diesem Posting um ein paar − weitgehend − spaßige Seiten der allgegenwärtigen PowerPoint-Manie und ein wenig Technikgeschichte.

Zu einer gescheiten Präsentation gehören − ganz klar − Diagramme, also grafische Darstellungen von Daten. Z. B. in Form von Säulen, Balken oder Kreissegmenten. Vom US-amerikanischen Statistiker Edward R. Tufte stammt der “schöne” Begriff Chartjunk. Schon 1983, im Jahre 4 vor PowerPoint, warnte Tufte:

“Chartjunk can turn bores into disasters, but it can never rescue a thin data set. The best designs … are intriguing and curiosity-provoking, drawing the viewer into the wonder of the data, sometimes by narrative power, sometimes by immense detail, and sometimes by elegant presentation of simple but interesting data.”
Tufte, E. R.: The Visual Display of Quantitative Information, Cheshire 1983, S. 121, zitiert nach: Few, S.: The Chartjunk Debate, Paper 2011, hier online

Vor diesem Hintergrund kann ich die ca. 200 Diagramme von Katja Berlin und O. Kuhn in dem Büchlein “Was wir tun, wenn der Aufzug nicht kommt” (München 2011) nur wärmstens empfehlen. Inhaltlich verblüffend und elegant einfach in der − logo, querformatigen − Darstellung erfährt man etwas über die zentralen Probleme von Adligen, die Beliebtheit verschiedener Essensbeilagen bei Männern und Motive für’s Aufräumen der eigenen Wohnung. Der Heyne-Verlag hat eine Leseprobe ins Internet gestellt. Die beiden Autoren betreiben auch einen Blog, in dem ständig neue Grafiken veröffentlicht werden, die überwiegend lustig die Welt erklären.

Leseprobe “Was wir tun, wenn der Aufzug …” mit 19 Diagrammen

Graphitti-Blog von Katja Berlin und O. Kuhn, den Buchautoren

Eine wesentlich dramatischere Bedeutung als im Hochschul- und Firmenalltag bekommt »Death by PowerPoint«, wenn es um militärische Aspekte geht. Im April 2010 erschien in der New York Times der Artikel “We Have Met the Enemy and He Is PowerPoint” (Wir sind auf den Feind gestoßen. Es ist PowerPoint) von Elisabeth Bumiller. Ginge es darin nicht um tödliche Konflikte in Afghanistan und dem Irak, könnte man angesichts der Beschreibungen lauthals lachen. Junge Offiziere sind häufig mehr “PowerPoint Rangers” als Anführer ihrer Soldaten. Auf die Frage nach seiner Hauptbeschäftigung im Irak antwortete 2009 ein Army-Leutnant: “Making PowerPoint slides”. Autsch!

“We Have Met the Enemy …” New York Times vom 26. April 2010

“Afghanistan by PowerPoint”-Grafik in hoher Auflösung

Zu einiger Berühmtheit hat es in den letzten zwei Jahren eine Grafik gebracht, in der wesentliche Einflussfaktoren auf die Stabilität Afghanistans im Gesamtzusammenhang dargestellt werden. Das Bild sieht aus wie eine Schüssel voller Spaghetti. Der offenbar PowerPoint-kritische General McChrystal meinte damals, der Afghanistan-Krieg sei dann gewonnen, wenn man dieses Schaubild verstanden hätte. Aus dem NYT-Artikel stammt auch dieses treffende Fazit eines anderen US-Generals:

“It’s [PowerPoint is] dangerous because it can create the illusion of understanding and the illusion of control. [But] Some problems in the world are not bullet-izable.”

Wie und wann hat der globale Siegeszug der PowerPoint-Software eigentlich begonnen? Dies lässt sich sehr gut in einem Artikel nachlesen, der 2001 im Magazin “The New Yorker” erschien. Darin werden auch die Rahmenbedingungen deutlich, innerhalb derer das Präsentationsprogramm in den 1980er Jahren entstand. Weil sich viele Branchen von Verkäufer- zu Käufermärkten gewandelt hatten, nahm innerhalb der Unternehmen die abteilungsübergreifende Kommunikation zu:

“As Jerry Porras, a professor of organizational behavior and change at Stanford Graduate School of Business, says, »When technologists no longer just drove the product out but the customer sucked it out, then you had to know what the customer wanted, and that meant a lot more interaction inside the company.« There are new conversations: Can we make this? How do we sell this if we make it? Can we do it in blue?
America began to go to more meetings. By the early nineteen-eighties, when the story of PowerPoint starts, employees had to find ways to talk to colleagues from other departments, colleagues who spoke a different language, [...].”
Ian Parker: Absolute Powerpoint (2001)

Ian Parker: Absolute Powerpoint in: New Yorker vom 28. Mai 2001

Technologien für den Bedarf nach visuellen Hilfsmitteln (“Visual Aid”) in Unternehmen waren in der Vor-PowerPoint-Ära die Dia- und dann die Overhead-Projektion. Business-Grafiken auf 35mm-Dias zu übertragen war allerdings eine kostspielige Aufgabe für Spezialisten. Nachdem Mitte der 1970er Jahre hitzebeständige Folien erhältlich wurden, die in Kopiergeräten verwendet werden konnten, wurden Overhead-Projektoren populär. Papiervorlagen konnten nun mit vertretbarem Aufwand in Overhead-Folien umgewandelt werden. Die Vorlagen für die “Slides” entstanden in der Regel auf den Schreibmaschinen von Sekretärinnen. Von der anderen Seite des Chef-Schreibtischs betrachtet, galt aber weiterhin: “A businessman couldn’t generate a handsome, professional-looking font in his own office” (Parker: Absolute Powerpoint).

In einem Vorschlag für die Entwicklung einer neuen computergestützten Lösung wurde der − vermutlich amerikanische − Markt für “Business Presentations” auf stattliche 3,5 Milliarden US-Dollar Umsatz im Jahr 1982 geschätzt (520 Millionen 35mm-Dias, 380 Millionen Overhead-Folien). Diese Skizze eines Business-Plans vom 14. August 1984 stammte von Robert Gaskins und war an die Softwarefirma Forethought gerichtet. In der PPT-Historie gilt das 1½-seitige Dokument als die Geburtsurkunde des Programms. Aus Innovationssicht (innovation = invention + commercialization) markiert daneben der April 1987 einen weiteren Meilenstein. Da begann die Vermarktung von PowerPoint 1.0.

Product Proposal “Presentation Graphics” vom 14. August 1984

Homepage von Bob Gaskins mit PP-Historie, PP-Humor, ….

Bob Gaskins hat in seinem “Product Proposal” auch die Vorteile des damals neuen Programms zusammengefasst. Natürlich in Form einer Spiegelstrich-Aufzählung:

	“User Benefits:
	––	Improves effectiveness of presentation content
	––	Improves clarity of complex material
	––	Reduces time to prepare presentations (dramatically)
	––	Facilitates correct last-minute changes and revisions
	––	Allows compliance with company presentation standards
	––	Provides communication of high-quality presentations
	––	Reduces cost of presentations (dramatically)
	––	Allows the content-originator to control the presentation“

Besonders in der Einfachheit, mit der heutzutage jeder eine Präsentationsdatei erstellen kann, liegt auch ein Problem. Im April 2001 schuf Angela R. Garber den Begriff “Death By PowerPoint” und schrieb: “Programs like PowerPoint make it incredibly easy to create presentations. But they don’t help taylor them to particular audiences.” So muss ich mich wohl auch weiterhin selbst anstrengen, damit in den Vorlesungen niemand einschläft.

Bevor ich mich an dieser Stelle floskelhaft für die Aufmerksamkeit bedanke, lieber Leser, schicke ich Sie lieber zu zwei meiner Favoriten aus dem unendlichen Fundus von PowerPoint-Cartoons:

Gahan Wilson: “I’ll pause for a moment …”

Randy Glasbergen: “I had to quit drinking coffee …”

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