Am 12. August 1981 wurde in New York der IBM-Personal Computer vorgestellt. Das Gerät mit der IBM-Bezeichnung 5150 hatte zwar keine Festplatte, aber zwei 5¼-Zoll-Diskettenlaufwerke. Ein 64 kB-Arbeitsspeicher war die Standardausstattung. Der Prozessor (Modell-Bezeichnung 8088) wurde von Intel beigesteuert, und als Betriebssystem hatten die IBM-Entwickler DOS 1.0 von Microsoft ausgewählt. Aufgrund des Erfolgs der 360er-Großrechner in den 1960er und 70er Jahren war IBM (Spitzname “Big Blue”) um 1980 die Computerfirma. IBM stand mit 23 Milliarden US-Dollar Umsatz auf Platz 8 der Fortune 500-Liste und war mit bombigen 3 Milliarden USD Gewinn eines der profitabelsten Unternehmen der damaligen Zeit. Zum Vergleich: Intel erreichte 1980 mit 663 Millionen USD Umsatz den Fortune 500-Rang 368 – von Apple und Microsoft war bei Fortune Anfang der 1980er noch nichts zu sehen (im Fortune 500-Archiv kann man übrigens → hier stöbern).

Bei PCs − man sprach damals noch häufiger von Mikrocomputern − war IBM trotz (oder wegen!) seiner Dominanz bei Großrechnern ein Nachzügler. Schon 1977 war der Apple II als einer der ersten Personal Computer auf den Markt gekommen und hatte in den Folgejahren vor allem unter Privatkunden zahlreiche Käufer gefunden. Paul Freiberger und Michael Swaine, die Autoren der Silicon Valley-Chronik “Fire in the Valley”, sehen in der Markteinführung des IBM-PCs für die Computerindustrie das Ende der Anfangsphase (“end of the beginning”).

“On August 12, 1981, International Business Machines announced its first personal computer. It was called the IBM Personal Computer, and it radically and irrevocably changed the world for microcomputer makers, software developers, retailers, and the rapidly growing market of microcomputer buyers. [...] All the companies in the industry had to cope with the imposing presence of IBM. [...] A shakeout [...] began to loom real in the eyes of the pioneering companies, and with over 300 [!] personal computer companies in existence, many hobbyist-oriented companies began to wonder if they would still be in business two years hence. IBM had forced even the big companies now in the market to reappraise their situations.”
(Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276 und S. 279)

1984, drei Jahre nach der Markteinführung des 5150, betrug IBMs Anteil an weltweit mit PCs erzielten Umsätzen 33 Prozent. Big Blue war als Spätstarter zum PC-Weltmarktführer aufgestiegen und hatte Apple auf Platz 2 verdrängt (ca. 20 % Marktanteil 1984). Das Beispiel des IBM-PCs wurde in den vergangenen drei Jahrzehnten in zahllosen Veröffentlichungen zum Technologie- und Innovationsmanagement, aber auch darüber hinaus diskutiert. Der Einstieg von IBM in den PC-Markt galt (und gilt) als Paradebeispiel für die Chancen einer Late Mover- bzw. Follower-Strategie im Zeitwettbewerb. Vor einer Verallgemeinerung sei aber gewarnt. Der Erfolg des IBM-PCs fand unter spezifischen Gegebenheiten statt.

Die Systemarchitektur von Computern wurde durch den PC nicht prinzipiell in Frage gestellt, sondern im Sinne eines Miniaturisierungs- und Dezentralisierungstrends “herunterskaliert”. Aus IBM-Sicht war der Schritt zum PC somit keine radikale Innovation, sondern eher eine architectural innovation (siehe auch den Blog-Eintrag “20 Jahre Innovationsmodell von Henderson und Clark”). Das Aufkommen des PC-Markts hatte IBM zwar verpasst, doch konnte man sich bei der Aufholjagd auf sehr viel vorhandenes System-Know-how in Bezug auf die Architektur von Computern stützen. Durch die jahrzehntelange Marktführerschaft im Bereich der Mainframecomputer konnte IBM zudem auf eine riesige Vertriebs- und Serviceorganisation an der Schnittstelle zu den betrieblichen PC-Anwendern zurückgreifen.

In ihrem Aufsatz “The Half-Truth of First-Mover Advantages” (Havard Business Review Nr. 4/2005, S. 121-127) zählen Fernando Suarez und Gianvito Lanzolla den PC-Markt zu Märkten der Gruppe “Rough Waters”. Diese Märkte sind sowohl durch eine hohe Dynamik der technischen Entwicklung als auch ein rasantes Marktwachstum gekennzeichnet. Unter “Rough Waters”-Bedingungen sind Pioniervorteile selten von langer Dauer. Nur durch permanente Innovation können Unternehmen die Spitzenposition verteidigen. Als Ausstattung empfehlen Suarez und Lanzolla den guten Schwimmern, die in rauen Gewässern wie dem PC-Markt der 1980er nicht untergehen wollen, lapidar: “Large-scale marketing, distribution, and production, and strong R&D (all at once)” (S. 126). Mit diesen Ressourcen war IBM beim Einstieg in den PC-Markt reichlich ausgestattet. Konkurrenten wie die Osborne Computer Corporation (siehe Blog-Eintrag “Ofen mit Guckloch – Der Osborne 1 wird 30″) waren dagegen hoffnungslos unterlegen. Adam Osborne beschrieb diese Größenverhältnisse mit dem Vergleich: “IBM came into the micro industry and changed the rules entirely. It’s the giant and the dwarfs all over again” (zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, Epilog).

IBM war zwar mit wertvollem System-Know-how gesegnet, im Bereich der einzelnen Komponenten fehlte dagegen PC-taugliche Erfahrung weitgehend. Im Wettlauf mit den Pionieren setzte der Computerriese auf externe Partner und ein offenes System. Den Prozessor für den IBM-PC lieferte Intel, das Betriebssystem kam von Microsoft, die Festplatte im 1983er-Modell XT bezog IBM von Seagate. Andere Komponenten kamen aus Fernost. In Bezug auf die eigene Wertschöpfungstiefe war das eine 180°-Wende.

“I was surprised to find chips in there that I recognized”, erinnert sich Osborne 1-Entwickler Lee Felsenstein an seinen ersten Blick ins Innere des IBM-PCs. “There weren’t any chips that I didn’t recognized. My experience with IBM so far was, when you find IBM parts in a junk box you forget about them because they’re all little custom jobs and you can’t find any data about them. IBM is off in a world of its own. But in this case they were building with parts that mortals could get. [...] The major surprise was that they were using chips from earth and not from IBM.”
(zitiert nach Freiberger/Swaine: Fire in the Valley, Berkeley 1984, S. 276/277)

Heute würde man von Outsourcing sprechen, also einer “Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten [...] auf Zulieferer. Durch die Inanspruchnahme qualifizierter, spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch Dienstleistungsgemeinkosten des Unternehmens häufig reduziert” (aus dem Gabler Wirtschaftslexikon, → hier online). Für IBM war das sogenannte “Project Chess” in der Tat sehr kostengünstig und wurde in einem Rekordtempo durchgezogen. Gerade einmal 12 Mitarbeiter entwickelten den IBM-PC in nur einem Jahr. Auf diese Weise gelang es Big Blue zwar, sich als Nachzügler auf dem Markt für Mikrocomputer “Zeit zu kaufen”. Die größten Gewinner des PC-Projekts von IBM wurden aber Intel und Microsoft. Die Lieferverträge mit IBM eröffneten beiden Unternehmen enorme Wachstumschancen. Beide waren Exklusivlieferanten und hatten zudem das Recht, ihre an IBM vermarkteten Technologien auch anderen Computerherstellern für deren sogenannte “Clones” des IBM-Vorbilds anzubieten.

Bemerkenswert, dass Intel und Microsoft noch heute als hochprofitable Weltmarktführer ihren jeweiligen Bereich des Marktes für Desktops und Notebooks (Mikroprozessoren bzw. Betriebssysteme) dominieren. Dagegen hat IBM im Jahr 2005 das gesamte PC- und Notebookgeschäft an Lenovo verkauft, weil man mit den Nachfahren des 5150 keinen nennenswerten Gewinn mehr erzielen konnte.

Innovationsforscher James M. Utterback schrieb schon 1994: “Microprocessors and software very quickly established themselves as the technological soul of the machine, its unique identity, and the source of major improvements in the personal computer industry. In contrast, the business of designing and assembling the machines took on all the characteristics of a commodity business – like television sets and other electronic appliances – commanding lower margins [...]. The suppliers had become more valuable than their customer. They were supplying the brains; IBM and manufactures of IBM-compatible machines were supplying the boxes the brains were sold in. Clearly, the brains were more highly valued.”
(Utterback: Mastering the Dynamics of Innovation, Boston 1994, S. 16)

Wer sich für die Entstehungsgeschichte des Personal Computers (nicht nur des IBM-PCs), die Akteure und Firmen des Silicon Valley in den 1970er und früher 1980er Jahren interessiert, findet im Buch “Fire in the Valley” viel Lesestoff. Man erfährt darin auch, dass Bill Gates vor dem entscheidenden Meeting mit IBM-Managern in Florida vergaß, eine Krawatte anzuziehen. Gates und sein Buddy Steve Ballmer, heute Microsoft-Chef, waren zwar schon spät dran, hielten auf der Fahrt zu IBM aber dennoch kurz bei einem Kaufhaus, um einen Schlips zu kaufen.

• Freiberger, P.; Swaine, M.: Fire in the Valley. The Making of the Personal Computer, 1. Auflage, Berkeley 1984, ergänzte Neuauflage, Berkeley 2000

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Bernd Bohr, Mitglied der Bosch-Konzerngeschäftsführung – Zuhörer in der Aula

Vor rund 350 gespannten Zuhörern in der Aula der Hochschule Ulm hielt Bosch-Geschäftsführer Bernd Bohr am Dienstag, den 3. Mai 2011 den Vortrag “Chancen und Herausforderungen auf dem Weg zum Elektrofahrzeug”. Hier ein paar Anmerkungen zu einigen (subjektiv ausgewählten) Vortragsinhalten und Aussagen des Vorsitzenden des Bosch-Unternehmensbereichs Kraftfahrzeugtechnik:

• Kein Massenmarkt für Elektrofahrzeuge ohne reduzierte Herstellkosten und spürbare Leistungssteigerungen
  Aus Kundensicht haben Elektrofahrzeuge heute zwei gravierende Nachteile: 1. Reichweite und Lebensdauer der schweren Akkus sind sehr begrenzt (Teslas Reichweitenangabe für den Roadster gilt laut Dr. Bohr nicht für Fahrten auf die Höhen der Schwäbischen Alb). 2. Die Herstellkosten, vor allem für die Batterie, sind zu hoch. Für ein Electric Vehicle (EV) erwartet Bosch im Jahr 2020 Herstellkosten von 16.000 Euro – 5.000 mehr als die Kosten eines Verbrennungsmotorautos. Keine leichte Aufgabe für einen Verkäufer, Kunden mit Hilfe eines 45-prozentigen Preisaufschlags für ein Auto zu begeistern, dass gewissermaßen ständig “auf Reserve” fährt, wenn man an die Reichweite von Autos mit Verbrennungsmotor denkt, die nach Aufleuchten der Tankanzeige noch 80 bis 100 km schaffen.
  An anderer Stelle meinte Dr. Bohr, dass sich Verzichtsfahrzeuge in der Vergangenheit noch nie durchgesetzt haben. Gesucht sind also deutliche Einsparungen bei den Kosten und Verbesserungen bei den Leistungsgrößen. In puncto Stückkosten macht den Bosch-Geschäftsführer der Blick auf das Erfahrungskurven-Konzept optimistisch. Mit erhöhter kumulierter Produktionsmenge sinken typischerweise die Stückkosten. Dies gilt auch für analysierte Bosch-Erzeugnisse. Und je größer der Neuheitsgrad eines Produktes, desto größer ist die Lernrate, um welche die Stückkosten sukzessive zurückgehen. Die bisherigen Fortschritte bei Lithium-Ionen-Batteriezellen für Consumerprodukte (Faktor -3 jeweils zwischen 1995 und 2005, aber auch zwischen 2000 und 2010) stützen Dr. Bohrs Zuversicht für das eröffnete Rennen um günstigere Batterien für den Autoantrieb.

• Denken in Szenarien
  Wesentliche Einflüsse auf die Marktchancen alternativer Kfz-Antriebe gehen nicht nur von (1) technischen Fortschritten aus, sondern auch von (2) gesetzlichen Rahmenbedingungen und (3) zukünftigen Kundenbedürfnissen. Bei Bosch spielen in der strategischen Technologieplanung Szenarien eine wichtige Rolle. Diese beschreiben “langfristig denkbare Marktumfeldentwicklungen” (Definition der Zukunftsforscher bei Daimler).
  Für das Mobilitätsverhalten der Deutschen 2020ff. sind recht verschiedene Entwicklungen möglich. Zum Beispiel ein Szenario “Virtuelle Personenmobilität”, in dem der Pkw als Verkehrsmittel an Bedeutung verliert, weil immer mehr Menschen nur noch selten real, dafür aber virtuell (über das Internet) mobil sind. Blasse Nerds, die mit 3 GByte Datentransfer pro Sekunde und einem anständigen Pizzaservice in der Nähe zufrieden sind, brauchen keinen Pkw mehr. Regelmäßig wird überprüft, in welche Richtung sich gesellschaftliche Gruppen entwickeln, welche Trends verstärkt wirken und welche Konsequenzen daraus für unterschiedliche Technologien entstehen.
  Auch wenn zukünftige gesetzliche Rahmenbedingungen schwer planbar erscheinen (Dr. Bohr: “Politik ist überhaupt nicht vorhersehbar!”), liegt es sehr stark an staatlichen Anreizprogrammen und Emissionsrichtlinien, in welchem Maß sich alternative Antriebe durchsetzen werden. In einem “Below 10″-Szenario wären 2050 nur noch 10 g CO₂ pro km zulässig. Bei einer solch drastischen Verschärfung ginge die Dominanz der reinen Verbrennungsmotorantriebe etwa 2030 zu Ende (nachlesbar auch in der → McKinsey-Studie “Boost!”). Bei Bosch erwartet man offenbar eine für Elektrofahrzeuge weniger rasante Entwicklung. An Brennstoffzellenantrieben wird deshalb zur Zeit nur noch zurückhaltend gearbeitet. Sie bleiben der “Plan B”, sollte die Elektrifizierung des Kfz mit reinen Batteriekonzepten sich nicht durchsetzen.

• Sailing Ship-Effekt bei Verbrennungsmotoren?
  In seinem Bestseller “Innovation – Die technologische Offensive” beschreibt Richard D. Foster nicht nur das klassische S-Kurven-Konzept, mit dem sich prinzipielle Technologiewechsel griffig erklären lassen. Foster erzählt auch die unglückliche Geschichte des 7-Masters “Thomas W. Lawson”, der noch Anfang des 20. Jahrhunderts mit dampfgetriebenen Schiffen konkurrieren sollte, die ab 1840 aufgekommen waren. Das riesige Segelschiff schaffte zwar bei günstigen Verhältnissen 22 Knoten, erwies sich aber als schwer steuerbar und sank schon fünf Jahre nach Indienststellung. Der Sailing Ship-Effekt beschreibt das Phänomen, dass etablierte Unternehmen beim Auftauchen einer neuen Technologie ihr Heil in einer nochmals verstärkten Weiterentwicklung der bislang dominierenden Technologie suchen – und scheitern.
  Dr. Bohr wies darauf hin, dass bei Verbrennungsmotoren zur Zeit viel mehr Leistungsverbesserung stattfindet als in den vorangegangenen Jahrzehnten (Stichworte: Downsizing, Turboaufladung, Start-Stopp-Betrieb, Benzin-Direkteinspritzung, …). Ist das nun ein ähnliches letztes Aufbäumen wie das der Segelschiffprotagonisten? Wohl kaum. In den allermeisten Szenarien spielt der Verbrennungsmotor noch mindestens 20 bis 30 Jahre eine maßgebliche Rolle im automobilen Antriebsstrang. Teilweise zwar nur noch als eines von mehreren Subsystemen neben Batterie und E-Motor. Aber der Verbrennungsmotor ist noch kein Auslaufmodell.

• Impulse aus anderen Industrien nutzen
  Bei radikalen Systeminnovationen dringen häufig Unternehmen aus anderen Bereichen in diejenige Branche ein, die vor einem Umbruch steht. Führende Unternehmen können davon profitieren, z. B. Know-how für neue Komponententechnologien frühzeitig einbeziehen. Seit Ende 2008 arbeitet Bosch mit dem koreanischen Elektrokonzern Samsung in einem 50:50-Gemeinschaftsunternehmen (SB LiMotive) an der Entwicklung und Fertigung von Lithium-Ionen-Batteriezellen und -systemen für elektrische Kfz-Antriebe und das elektrische Kfz-Bordnetz. Die Koreaner verfügen aus der Produktion von Notebook-, Mobiltelefon- und Elektrowerkzeugakkus über Erfahrung mit der Lithium-Ionen-Technologie. Bosch bringt z. B. erhebliches Wissen über das elektrische Bordnetz und branchenspezifische Anforderungen in der Autoindustrie mit.
  Aus Bosch-Sicht ist nicht nur das technische Know-how von Samsung hilfreich. Impulse kommen auch aus andersartigen Prozessen. Dr. Bohr wies auf ein konkretes Beispiel hin: Für Bosch-Verhältnisse völlig untypisch wurde im koreanischen Ulsan innerhalb von nur neun Monaten eine Fabrik für die Fertigung von Lithium-Ionen-Batteriezellen aufgebaut. Als Komponentenlieferant und Endprodukthersteller auf Märkten mit deutlich kürzeren Marktzyklen (Computer, Mobiltelefone, Flachbildschirme, …) ist man bei Samsung einen noch schärferen Zeitwettbewerb gewohnt, als ihn Bosch aus der Kfz-Industrie schon kennt.

• Interne Organisation der Aktivitäten zur Elektromobilität
  Entwicklungsarbeiten für eine völlig neue Technologie sind innerhalb etablierter – und womöglich festgefahrenen – Strukturen einer bislang dominierenden Technologie latent gefährdet. Die klassische Empfehlung zur Organisation von Aktivitäten für prinzipielle Innovationen lautet deshalb: Je neuer die Technologie und das erforderliche neue Know-how, desto autonomer sollte ein Innovationsprojekt in einem Konzern oder sogar außerhalb eingerichtet werden.
  Auf den ersten Blick widerspricht die derzeitige Bosch-Organisation der Aktivitäten rund um’s Elektromobil dieser Empfehlung. Der Produktbereich “Elektrofahrzeug- und Hybridtechnologie” ist Teil des großen Geschäftsbereichs Benzinsysteme mit klassischen Erzeugnissen wie Zündung, Einspritzventilen und Kraftstoffversorgung. Gute Argumente für dieses “Andock-Konzept” liefern aber laut Dr. Bohr zum einen die Synergien im Vertrieb. Die Kunden (BMW, Daimler, …) bleiben vielfach die gleichen. Zum anderen steckt in den mittelfristig zu erwartenden Zwischenstufen auf dem Weg zum rein batteriegestützten Elektrofahrzeug, also Hybrid- und Range Extender-Fahrzeugen, noch ein Verbrennungsmotor, meist ein Benzinmotor. Vorhandenes technisches Know-how für die Technologie Verbrennungsmotor wird also nicht schlagartig entwertet.

Mein Fazit nach gut 100 Minuten Vortrag und Antworten auf Fragen aus dem Publikum: Die Redakteurin Susanne Preuss hatte 2006 recht, als sie in der FAZ über den Bosch-Manager schrieb: “Drumherumreden ist Bernd Bohrs Sache nicht.” Informationen und Einschätzungen aus erster Hand, ohne jeden Versuch des Referenten allwissend zu erscheinen. “Wir wissen, dass der Strukturbruch kommt. Die Frage ist: Wann?” Die Frage nach den in Zukunft vorherrschenden Antriebstechnologien im Kfz bleibt hochspannend.

PDF-Datei mit 12 ausgewählten Folien des Vortrags

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