Disruptive Innovations-Konzept, schematisch − Clayton Christensen (*6.4.52) (Foto: Sloan Management Review) • Zum Vergrößern anklicken

Am Freitag, den 6. April 2012 wird Innovationsguru Clayton Christensen 60 Jahre alt. Weltweit bekannt gemacht hat ihn sein Disruptive Innovations-Konzept, das er in seinem Buch “The Innovator’s Dilemma” 1997 ausführlich beschrieb. Das Buch habe ich vor ein paar Monaten schon ordentlich gelobt (siehe den Blog-Eintrag: 6 Sterne für “The Innovator’s Dilemma”). Zur Feier des Geburtstags gibt’s nach einer kurzen Erläuterung des Konzepts zwei Praxisbeispiele, die sich mit Hilfe des Disruptive Innovations-Konzepts interpretieren lassen.

Disruptive Innovations – Was ist das?

Geht es um die Bewertung der marktlichen Attraktivität von (zwei) Technologien (in der Grafik oben T₁ und T₂), sind Fehleinschätzungen dann vorprogrammiert, wenn der Blick nur auf bestimmte Märkte, z. B. nur auf M₁, fällt. Das Leistungsniveau (L), das sich mit Produkten auf Basis der “disruptiven” Technologie T₂ erreichen lässt, ist anfangs nicht ausreichend, um den Leistungsbedarf in Märkten à la M₁ zu befriedigen. Die neue Technologie T₂ hat dort zunächst keine Chancen gegenüber der etablierten Technologie T₁.

Aufgrund des dort niedrigeren Leistungsbedarfs sind aber Märkte wie M₂ ein mögliches frühes Einsatzfeld für die Technologie T₂. Ihre Unterlegenheit in Bezug auf diejenigen Leistungsgrößen, die im Markt M₁ dominieren, machen T₂-Produkte durch spezielle Vorteile wett, die von den Anwendern des Marktes M₂ besonders geschätzt werden. Im klassischen Disruptive Innovations-Fall ist M₁ ein etablierter Mainstream-Markt, M₂ dagegen ein gewissermaßen unauffälligerer Markt mit weniger Umsatzpotenzial und geringeren Margen (Emerging Market).

“Occasionally, however, disruptive technologies emerge: technologies that result in worse product performance, at least in the near term. [...] Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously. Generally, disruptive technologies underperform established products in mainstrem markets. But they have other features that a few fringe (and generally new) customers value. [...]
First, disruptive products are simpler and cheaper; they generally promise lower margins, not greater profits. Second, disruptive technologies typically are first commercialized in emerging or insignificant markets. And third, leading firms’ most profitable customers generally don’t want, and indeed initially can’t use, products based on disruptive technologies.”
Christensen, C. M.: The Innovator’s Dilemma (1997), S. xv und xvii

Beispiel 1: Flashspeicher für iPods, Flugschreiber und Notebooks

Grafik: Flashspeicher für Kleingeräte (z. B. iPod) als disruptive Innovation

Gegenüber Festplatten (magnetische Datenspeicherung), T₁, sind Flashspeicher eine relativ neue Technologie (T₂). Wichtige Mainstream-Märkte für Festplatten als Massenspeicher sind bisher Desktop- und Notebook-Computer (M₁). In Bezug auf die wesentliche Leistungsgröße der (bezahlbaren) Speicherkapazität sind Festplatten derzeit gegenüber Flashspeichern noch deutlich überlegen. Gängige Festplatten für Notebooks haben Kapazitäten von mehreren Hundert Gigabyte (GB) oder bereits einigen Terabyte (TB). Apple bot als einer der ersten Computerhersteller für sein 2008 vorgestelltes Note­book „MacBook Air“ auch die Möglichkeit, einen 64 GB-Flashspeicher, auch Solid State Drive (kurz SSD) genannt, anstelle einer herkömmlichen Festplatte zu installieren. Diese Option erhöhte damals aber den Preis des Notebooks um ca. 300 bis 400 Euro bzw. rund 25 %.

Anders stellt sich die Situation z. B. auf dem Markt für Speicher dar, die in Kleingeräten wie MP3-Playern und in Digitalkameras genutzt werden (M₂). Auf diesen Märkten fanden Flashspeicherkarten trotz der anfangs begrenzten Speicherkapazität schon früh Anwendungsfelder. Die Speicherkapazitäten waren ausreichend für den Bedarf auf dem Kameramarkt, unter anderem weil frühe Generationen der in Digitalkameras eingebauten CCD-Sensoren nur geringe Bildauflösungen lieferten und weil die zu speichernden Bilddateien noch relativ klein waren. Die ersten Modelle des legendären MP3-Players iPod von Apple waren noch mit Festplatten bestückt. Ab 2005 kamen in den winzigen iPod Shuffle- und den kleinen iPod Nano-Geräten aber Flashspeicher zum Einsatz.

Maßgeblich für den Erfolg auf den Kleingerätemärkten war vor allem der Zusatznutzen: Flashspeicher ermöglichen sehr kleine Baugrößen und sind nahezu unka­puttbar, da in ihnen beim Lesen und Speichern keine Teile bewegt werden. Da das Anforderungsprofil (“value proposition”) der Anwender weniger auf “unendliche” Speicherkapazität als auf Handlichkeit und ein niedriges Gewicht gerichtet war, konnten sich Flashspeicher durchsetzen.

Ein besonders früher Einsatzbereich für Flashspeicher waren übrigens Flugschreiber. Seit Anfang der 1990er Jahre sind Solid State Digital Flight Recorder (SSDFR) im Einsatz.

Beispiel 2: Elektrische Antriebe für Fahrräder, Motorroller und Autos

Grafik: Elektrische (Hilfs-)Antriebe für Fahrräder als disruptive Innovation

Ist heute von Elektromobilität die Rede, geht’s in der Regel um die Frage, wann elektrische Antriebe (T₂) die bisher dominierenden Verbrennungsmotor-Antriebe (T₁) in Kraftfahrzeugen (M₁) ablösen können. Für diesen Mainstream-Markt sind Elektroantriebe heute aber noch zu teuer, die Batterien sind zu schwer, und die Reichweiten heutiger Elektroautos sind zu gering.

Dagegen bietet der Fahrradmarkt (M₂) bessere Startbedingungen für E-Antriebe, denn nicht wenige Kunden schätzen deren Unterstützungsfunktion. 2011 kratzten die Absatzzahlen der Räder mit elektrischem Zusatzmotor („Pedelecs“) in Europa erstmals an der 1-Million-Marke (2008 waren es erst 300.000).

Eine ähnliche Erfolgsgeschichte zeichnet sich auf dem Markt für Motorroller (engl. = Scooter) ab. In der Vespa von übermorgen surrt vermutlich ein Elektroantrieb. Anfang Juli 2011 hat beispielsweise BMW eine E-Scooter-Konzeptstudie mit einer Reichweite von über 100 Kilometern vorgestellt. Auch die Beschleunigung ist bei diesem Prototyp auf dem Niveau aktueller Motorroller mit Verbrennungsmotor.

Autoherstellern und -zulieferern dürfte Clayton Christensen deshalb eine zweispurige Strategie empfehlen. Sie sollten die neuen E-Technologien nicht nur auf ihrem aktuellen Mainstream-Markt ausprobieren, sondern auch auf (viel) kleineren Spielwiesen wie dem E-Bike-Markt. Der erfolgreiche Vorstoß von Bosch liefert Anschauungsmaterial. Die Schwaben sind inzwischen bei Elektrosystemen für Pedelecs marktführend.

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Adam Osborne (ca. 1985) und ein Exemplar des Osborne 1 (Fotos: Alex Waterhouse-Hayward, crn.com.au)

Im Frühjahr 1981 elektrisierte ein neues Produkt die Welt der Computerfreaks: Adam Osborne, der auf dem linken Bild freudig an einer 5¼-Zoll-Diskette knabbert, stellte am 3. April 1981 auf der West Coast Computer Faire in San Francisco den Osborne 1 vor (rechtes Bild). Der Osborne 1, erstes Produkt der damals frischgegründeten Osborne Computer Corporation (OCC), war der erste verkaufsfähige (halbwegs) tragbare Computer der Welt. Eine tolle Kiste, die der erfolgreiche Buchautor (z. B. “An introduction to microcomputers”) und sein Chefentwickler Lee Felsenstein innerhalb weniger Monate zum Laufen gebracht hatten.

Die technischen Eckdaten des Osborne 1:

Im “Hardwaremuseum” der ZEIT wurde der Computer 1994 als “Ofen mit Guckloch” bezeichnet, “permanent dem Hitzetod nahe” (hier nachzulesen). Auch der sehr kleine Bildschirm und die Single Density-Laufwerke (nicht Double Density) waren Schwachpunkte. Der Preis (1.795 US-$) war aber sensationell günstig, vor allem angesichts der zahlreichen Anwendungsprogramme, die mitgeliefert wurden. Die Bestellungen für den Osborne 1 schossen sofort durch die Decke. Adam Osborne schrieb später über die ersten Erfolgsmonate: “orders were all cut to half or less of dealer requests.” Paradiesische Zustände für den Vertrieb, die man heute allenfalls beim Verkaufsstart neuer Apple-Produkte erlebt.

OCC wuchs 1981 schneller als jedes andere Erfolgsunternehmen des Silicon Valley zuvor. Und war doch schon zweieinhalb Jahre später pleite. Wie konnte es zu diesem Absturz kommen? Ist etwas an der These dran “The pioneers always take the arrows in their backs.”? Nur auf den ersten Blick liefert der Fall des gescheiterten Pioniers Osborne Munition für die Verfechter von Nachzügler-Strategien im Zeitwettbewerb. OCC ist aber nicht an seiner Pionierrolle gescheitert, vielmehr wurden massive Fehler gemacht. Z. B. lief im Marketing und im Qualitätsmanagement manches gehörig schief. Wer heute als Newcomer eine neue Produktklasse etablieren will, kann aus einer Fehleranalyse für OCC einige Erkenntnisse ziehen.

1. Der Osborne 1 war technisch völlig unausgereift, als mit dem Messeauftritt in San Francisco und der Berichterstattung darüber eine Welle begeisterter Bestellungen auf das Start Up-Unternehmen OCC losbrach. 1984 erschien im Magazin InfoWorld (The Newsweekly for Microcomputer Users) Adams Osbornes Rückblick auf diese stürmische Phase.

Unter anderem schrieb Osborne: “In truth, any seasoned manufacturing executive would have deemed the Osborne 1, when first shipped to be in its preproduction phase, and so in need of six more months and a couple more prototype development rounds. But there were no manufacturing engineers working for Osborne Computer Corporation at the firm, and it was more than a year before anyone really understood how premature the Osborne I had been when first shipped. And yet dealers loved the product.”

Aus heutiger Sicht völlig unvorstellbar, hatte sich Osborne beispielsweise im April 1981 spontan dazu entschieden, dem Osborne 1 doch kein Aluminium-, sondern ein Kunststoffgehäuse zu verpassen. Der Prototyp für die West Coast Computer Faire hatte noch ein Metallgehäuse, weil Osborne glaubte, die Wärmeentwicklung verfügbarer Netzteile sei für Kunststoffgehäuse zu groß. In San Francisco tauchte dann aber ein Anbieter für ein relativ günstiges Netzteil auf, das nicht so stark erhitzte wie andere. Ruck zuck wurde bei Netzteil und Gehäusewerkstoff umgeplant. Auch anschließend gab es ständig technische Änderungen. Im Oktober 1981 musste OCC sogar alle bis dahin verkauften Osborne 1-Rechner zurückrufen, unter anderem um Anpassungen an der Tastatur vorzunehmen.

“But the product recall was just the tip of a huge iceberg. There were endless design changes that resulted from a lack of real engineering or manufacturing experience in Osborne’s management. And we urgently needed such management experience since no company before us had ever attempted to compress so much electronics into such a small space. The interaction between the many components of a microcomputer – the disk drives, display units, power supply, and logic boards – was complex, especially regarding radio frequency emissions and their effect on disk electronics.”

2. Das Unternehmen OCC selbst war ganz und gar nicht vorbereitet auf eine Rolle als wettbewerbsfähiger Anbieter neben bereits existierenden Firmen wie IBM, Apple und Atari. Bei einem produzierenden Unternehmen ohne (!) Fertigungsingenieur waren Probleme im Qualitätswesen vorprogrammiert. OCC bezog alle Baugruppen des Osborne 1 fremd und montierte diese “nur noch”. Als enger Flaschenhals erwiesen sich die oft defekten Testanlagen für die zu verbauenden Logikchips. Osbornes rückblickendes Fazit zum Thema Qualität: “… when fully analyzed, the Osborne 1 problems stemmed from nonexistent quality control.” (Hervorhebung nicht im Original).

3. Osborne 1 und OCC waren leicht zu überholen. Die Konfiguration des Osborne 1 bot Konkurrenten, die als sogenannte Early Follower bald nach OCC in den Markt für portable Computer einstiegen, mehrere Ansatzpunkte für spürbare Verbesserungen. So hatte der erfolgreiche Kaypro II von 1982 schon einen 9-Zoll-Monitor. Nur 180 KByte Speicherkapazität über Diskettenlaufwerke riefen förmlich nach leistungsfähigeren externen Speichermedien und einer Festplatte. Dem Pionier Osborne gelang der Sprung zur leistungsfähigeren zweiten Generation portabler Rechner aber zu spät. So wurde OCC von der Konkurrenz nicht nur eingeholt, sondern überflügelt.

4. Mit einer besonderen Aktion ist Adam Osborne noch heute in Lehrbüchern zum Marketing und Innovationsmanagement vertreten. Er wurde Namensgeber für den Osborne-Effekt bzw. das sogenannte Osborn(e)ing. Ohne dass diese schon lieferbar waren, kündigte Osborne im April 1983 die beiden Nachfolgemodelle Executive und Vixen an.  Unmittelbar nach dieser Ankündigung stornierten die Händler die meisten ihrer Osborne 1-Bestellungen. OCC saß zu diesem Zeitpunkt auf einem Berg von Zulieferteilen für den Osborne 1. Mit drastischen Preissenkungen wurde versucht, Osborne 1-Rechner weiter in den Markt zu drücken – vergeblich. Der Verkauf kam zum Erliegen.

Auf Google Books lassen sich ältere Ausgaben des Magazins InfoWorld (The Newsweekly for Microcomputer Users) lesen. Zu drei lesenswerten Artikeln führen die Links unten. Die Zitate im Text oben stammen aus dem zweiteiligen Rückblick von Adam Osborne auf das OCC-Abenteuer.

Adam Osborne präsentiert Osborne 1, in: InfoWorld 7/81

Adam Osbornes Rückblick: Teil 1 “Hypergrowth”, in: InfoWorld 28/84

Adam Osbornes Rückblick: Teil 2 “From Euphoria to Disaster” in: InfoWorld 29/84

Vor dem Hintergrund des Scheiterns von OCC verblassen heute andere Seiten der charismatischen Persönlichkeit Adam Osborne. Aber aufgemerkt: “There were three major people in the industry: Bill Gates, Steve Jobs, and Adam Osborne, and not necessarily in that order”, meinte ein Weggefährte zur Bedeutung von Osborne. Gerade erschien auf technologizer.com eine sehr umfassende (4-teilig) und anerkennende Würdigung des promovierten Chemieingenieurs. Adam Osborne starb 2003 in Südindien, in der Nähe desjenigen Ortes, an dem er als Kind britischer Eltern aufgewachsen war, die Anhänger des indischen Gurus Sri Ramana Maharshi waren.

Meine beiden Leseempfehlungen zur Person Adam Osborne:

“Osborne!” von Harry McCracken auf technologizer.com

Michael Swaine auf drdobbs.com über Adam Osborne

Michael Swaine, einer der beiden Autoren von “Fire in the Valley” (1984), dem ultimativen Buch über die Frühgeschichte des Personal Computers, über Adam Osborne:

“The most flamboyant entrepreneur of the personal computer revolution; a dignified, precise, and eloquent presence; firm in his opinions; fearless in his predictions; boldly rolling the dice and lavishly savoring and sharing the bounty when they fell his way.”

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Rebecca M. Henderson und Kim B. Clark (Fotos: Harvard Business School, Brigham Young University)

Vor 20 Jahren erschien in der amerikanischen Fachzeitschrift Administrative Science Quarterly (ASQ) der Aufsatz “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms” von Rebecca M. Henderson und Kim. B. Clark (ASQ 35 (1990) Special Issue: Technology, Organizations, and Innovation, S. 9-30). Im konzeptionellen ersten Teil des Papers stellen die beiden Autoren ihr Modell zur Klassifizierung technologischer Innovationen vor, das seither seinen festen Platz im Grundlagenkapitel guter Lehrbücher zum Technologie- und Innovationsmanagement hat.

Henderson und Clark ordnen technische Neuerungen nach zwei Kriterien: Stecken im neuen System “nur” weiterentwickelte oder völlig neue Komponententechnologien (reinforced vs. overturned core concepts)? Ist die Architektur des neuen Techniksystems unverändert oder neu (unchanged vs. changed linkages between core concepts and components)? Neben hochgradig neuen Systemtechnologien bzw. radical innovations und Produktweiterentwicklungen (incremental innovations) gibt es somit zwei weitere Kategorien: modular innovations und architectural innovations. Eine modulare Innovation ist z. B. die Einführung des neue Fußballschuhs von Cristiano Ronaldo mit der neuen variablen Stollentechnologie – etwas prinzipiell Neues auf der Komponentenebene, aber eine unveränderte Systemarchitektur (siehe Posting “Cristiano Ronaldo braucht neue Schuhe”).

Das besondere Augenmerk von Henderson und Clark galt den architectural innovations, bei denen keine völlig neuen, allenfalls weiterentwickelte Komponententechnologien zum Einsatz kommen, es aber um technologische Systeme mit einer veränderten Architektur geht.

“The essence of an architectural innovation is the reconfiguration of an established system to link together existing components in a new way. This does not mean that the components themselves are untouched by architectural innovation. Architectural innovation is often triggered by a change in a component – perhaps size or some other subsidiary parameter of its design – that creates new interactions and new linkages with other components in the established product. The important point is that the core design concept behind each component – and the associated scientific and engineering knowledge – remain the same.” (S. 12).

Bei architectural innovations spielt so genanntes System-Know-how eine maßgebliche Bedeutung, wie Henderson und Clark hervorheben (“Once an organization has recognized the nature of an architectural innovation, it faces a … major source of problems: the need to build and to apply new architectural knowledge effectively. Simply recognizing that a new technology is architectural in character does not give an established organization the architectural knowledge that it needs. It must first switch to a new mode of learning and then invest time and resources in learning about the new architecture”, S. 17). Etablierte Marktführer laufen bei architectural innovations – auch aufgrund des bei ihnen reichlich vorhandenen Komponenten-Know-hows – Gefahr, den Zeitbedarf für die Entwicklung neuer Systeme zu unterschätzen, weil sie dem aufzubauenden neuen System-Know-how zu wenig Aufmerksamkeit schenken. Es scheint, als wäre das passiert, als vor ca. 3 Jahren der Netbook-Markt entstand. HP, Toshiba und andere Platzhirsche auf dem Markt für die größeren Notebooks verpennten zunächst den Einstieg. Die Pioniere Acer und Asus besetzten sehr erfolgreich das neue Marktsegment (siehe z. B. diese Meldung).

Rebecca M. Henderson (*1960) war von 1998 bis 2009 Professorin am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und wechselte 2009 an die Harvard Business School. Kim B. Clark (*1949) war von 1978 bis 2005 Professor an der Harvard Business School und ist seit 2005 Präsident der Brigham Young University in Idaho. Spannenden Lesestoff für TIM-Interessierte lieferte er unter anderem mit den Büchern “Product Development Performance. Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry” (zusammen mit Takahiro Fujimoto, 1991, auf Deutsch: Automobilentwicklung mit System, 1992, in der Bibliothek der Hochschule Ulm unter der Signatur 658.5 Cla zu finden) und “Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality” (zusammen mit Steven C. Wheelwright, 1992, auf Deutsch: Revolution der Produktentwicklung, 1994).

Rebecca M. Henderson, Harvard Business School

Kim B. Clark, Brigham Young University

Wer den Original-Aufsatz lesen will, findet ihn mit entsprechender Lizenz online z. B. in der EBSCO-Datenbank, oder ganz einfach auf dieser recht versteckten Seite der Wharton University.

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